厂家业务人员在经销商、经销商团队之间充当着一个润滑剂的人员管理效应,一个特殊的人员属性,在经销商团队管理中就要以特殊的角色出现做些特殊的协助事宜。 ◆** ◆ ◆** 红白脸一:说唱脸谱配合 人们把由于表扬与批评所起的正反心理效应地现象,称之为“白脸红脸效应”。“白脸”实际上就是指批评,它从负面去禁止人的消极行为,“红脸”实际上指的就是表扬,它从正面去激励人的积极性,以产生积极的向善行为。这种批评与表扬的心理效应是十分明显的。如果将二者结合起来用于管理团队会达到和谐的效果。厂商的合作对于一些稍具规模的厂家都会在经销商处安排一名厂家代表协助经销商进行管理,建立一种团队管理模式,以经销商为主,厂家为辅的双重管理机制。对于这样的团队管理,为了更好的打造一支良好的销售团队,稳定团队的信心和激情。厂商的合作管理恰恰需要“说唱脸谱”中的红脸、白脸管理相配合,将团队进行打造和管控好,恰到好处,收放自如。有利于团队的良性、和谐管理。 案例分享:夏总是山东市场的一名地级市的知名食品的经销商,手下有13名业务人员,自己平时不精于管理,团队的管理趋于放羊式,后来其中一个食品厂家在他的市场处安排了一名客户经理协助他进行市场精耕,夏总就和这位王经理就合作了起来,小王年龄不大25岁,但却有多个市场成功拓展的经验,尤其善于团队管理。这让夏总很高兴,两人也很能谈得来,于是夏总就请求小王进行他团队的精细化管理,助力他的产业做的更大些,这种事情,本身小王就有义务,看夏总如此热情,当然乐意效劳,满口答应。第二天,夏总就在员工大会上进行小王的介绍和今后他会领导和督促大家进行市场建设和整改的精神进行了传达,小王就这样让经销商团队都认识了他。在工作中,夏总和小王进行分工配合,各自精管一块,除了市场的建设以外,对与在员工情绪管理上,他们也进行了红白脸式的配合,各自充当不一样的角色。例如在会议上对员工的表扬和批评,夏总和小王的红白脸式的配合,让团队的状态不卑不亢。配合的激励或打击让团队工作的成效明显比之前要好很多,员工的思想活动和情绪不满对夏总的意见在小王的努力下,协调解决,团队管理上不在处于纠结状态,夏总的销售在小王的帮助下实现了新的增长,对与合作信心夏总也是十分高涨。 ◆** ◆ ◆** 红白脸二:市场分配有界定,各自精管半亩良田 厂商双重管理机制的分工,以经销商作为销售流程和日常管理为主体,厂家人员作为市场建设和检查为主体作用。所以在厂商人员的关系中,重点还是经销商,厂家人员起监管辅助作用。但是无论谁主谁次,主要是讲究管理的配合度和默契度,这种配合和默契是建立厂家和经销商有良好的合作的基础之上的,并且互相信任想做好市场的强烈意愿,这样的合作伙伴才会通力合作去管理好团队。 现在国内的很多大型经销商公司,都已经在延续着这种厂商合作管理的模式,厂家代表驻经销商处定点协助管理和合作,更密切的关注市场动态和团队打造。效果很好,皆大欢喜。厂家经理成为了经销商公司的得力助手或顾问,协助打造精锐终端部队,厂家也在管理过程中更加熟悉市场和团队状态,厂商的合作深度和摩擦也因为更了解而减少了很多。更多的是商量怎么办?而不是停留在干什么?而中小型传统商贸公司,劣根性的“厂商对立”式的独立运作方式,让这种关系的推进很慢。厂家和经销商在市场运营中各自极端的代表各自利益进行恶性博弈,互不参与对方业务,经销商排斥厂家干涉“内政”,结果厂商矛盾不断,市场毫无起色,最后不欢而散,或两败俱伤。 厂家的代表参加经销商会议的早晚会,并将厂家的要求和标准在会议中进行布置,经销商领导主要对终端拜访的订单、发货、调货、回款等经销商公司的运营重点进行布达工作。双方有分界但不冲突,是相辅相成的合作阵营。因为有共同利益:问市场要效益,市场是人做出来的,共同的团队管理是他们的共同利益点。 ◆** ◆ ◆** 红白脸三:市场检查分析会,笑骂皆学问 厂家人员的主要任务是对市场建设和销售达成的管控和发力,销售的达成需要市场的建设成功做铺垫,这是相辅相成的,这样以来,厂家走访市场,总结市场,整改市场的作用很大。厂家人员的走访市场,一般有5种,1、自己一个人的独立走访,2、与经销商业务的协同拜访,3、与经销商老板一起的暗访,4、与经销商一起让业务员陪同的走访,5、与厂家检查领导的走访等。对与厂家驻地代表和经销商公司的合作走访,主要集中在前4种情况。其实无论是那种走访形式,都希望市场能够有好的改变,在经销商老板态度积极的情况下,市场的建设实际的执行者还是在终端业务团队身上,所以让团队有斗志,不骄不躁是团队管理的关键。 走访市场的会议上的总结:一个打,一个揉就是厂商合作管理的一个核心。在表扬的时候:厂家是市场标杆的建设检阅者,是表扬的主体,批评的时候也是大胆的批评和指责不足,并给出整改排期,经销商老板的作用是附和厂家人员的观点,支持的态度,同时进行圆滑的结尾。同时给予团队信心可以做好。来协调团队的心理平衡。 这样一个打,一个揉的做法,红白脸配合,让业务团队的心理承受能够平衡,不至于双方都捧,捧的太高而骄傲自大,不去踏实做事,也不至于打击过大而团队失落,无干劲!这样的会议上,厂商的配合,会容易推动工作,也赢得团队信心。 ◆** ◆ ◆** 红白脸四:促销资源的管控,悠然见南山 终端业务团队大多都有个通病:感觉公司的给的资源支持都是应该的,且不太在乎资源的投入使用效率。特别是一些促销品的使用,会造成很大的浪费。例如有的厂家给经销商公司配发3000个促销杯子,然后需要终端业务投放到各自门店,结果每人领了几百个,在市场的走访中往往见到的却不多,使用效率很低,这样的事情,除了执行力以外,很大程度上是因为促销品充足,申请的容易,投放起来就不在意,业务员到导购员手里,导购员将赠品储存在存物柜里,拿出来少量的赠品进行使用,检查的时候会发现很多赠品在销售第一线导购处使用率低。这样的事情需要在经销商处设立厂家促销物料促销活动为主体的管理机制,赠品申请表,赠品使用投放表,门店、导购签收单,赠品使用记录表,售卖产品的小票等证据。这样的促销管理流程和表格由厂家人员进行制定和追踪,可以通过管控,提高赠品的使用率,刺激产品的销售。 经销商团队也会慢慢上规矩,这样的管理,可能会造成人性化的不信任感得产生,这时候经销商老板和团队的沟通就是润滑剂了。制度和人性化的管理总是相辅相成的,缺一不可,经销商可以在团队中进行说教,支持厂家的活动标准,虽然流程繁琐了但对与市场的标准化建立还是大有益处的来推动业务团队来执行,从人性化的角度进行说教。来从人性化推动事情的进度和执行层面,人治加上法治会取得更好的执行效果。 厂商的红白脸的合作,既让团队按照高标准制度做事,也不会心存杂念,对团队活动的执行会有很大的帮助。如悠然见南山般潜移默化中见到标准和新的历程。 ◆** ◆ ◆** 红白脸五:管理中矛盾升级,充当和事佬 金无足赤,人无完人,谁也不能保证哪一个团队领导不犯错误、没有判断失误的时候,有时候经销商领导也会出现判断失误或语言过激,激怒团队的核心成员,造成很大的矛盾和误会,错误的训斥自己的下属。导致下属忍气吞声,工作无积极性,或是一怒之下,一纸申请,欲离职走人。此种情况可能因为经销商领导碍于面子,曾口出狠话,覆水难收,又不肯认错,怕影响威信。但又恐失去良才。常常会处于矛盾状态。当然类似的事情反之也同样会发生在厂家人员的身上。 在人员管理过程中的过激行为导致类似矛盾的出现,这样的管理情况的出现,小的影响是个人,大的影响就是团队了。当经销商领导遇到这样的情况的时候,可以有自己的下属主管给自己解围,同样也可以依靠厂家人员来做这个“和事佬”,厂家人员一般在管理角色中充当的白脸机会较多,训斥员工的机会较少,整体在员工心目中是一个可以“谈心事,道公司不足”“知心哥哥”的形象,所以厂家的威信和信任度在一定程度上可能要超过经销商主管类人员。厂家充当和事佬能够打开经销商人员的心扉,对症下药,说服他们,达到消减矛盾,稳定团队,留住人才的目的。这样的事情恰恰需要中间有个和事佬进行大事化小,小事化了的思想疏通工作。协调好之间的关系,两头做工作,充当白脸,进行协商,将矛盾进行降低,恢复团队的稳定性,握手言和或是无声胜有声的理解一方心声,而作为传话员,协调好他们的关系,进入正常的管理中去,促进团队的稳定性。 ◆** ◆ ◆** 红白脸六:公司管理升级:双方配合见效果 经销商老板在企业发展到一定的程度,会进行管理的升级,比如经销商公司的公司化运营,管理制度更严格,对业务员的素质要求更高,对与自己企业的发展是个挑战。新的标准的拔高,会一时让员工很难承受一些新的要求,或力不从心,或抵触抗拒,这个时候就需要厂家和经销商进行配合,度过转型管理这一关。 这个时候经销商需要的是破釜沉舟的魄力,必须要做下去。因为公司的转型,意味着规模的扩大,需要更高的盈利水平,更需要一支更强大的销售铁军。不会过于兼顾业务团队的想法而断送自己发展的大局。会制定严格的奖惩制度,甚至是淘汰制度。厂家人员需要的是对业务团队进行悉心的指导,告诉他们的标准化作业的重要性,拜访工具使用方法和意义,写工作日志是对自己的总结和提升等等,从心理上进行安抚,在实践中通过协同拜访进行现场指导,让整个团队慢慢去适应和接受新的管理制度和工作流程,带动一些人员拿到经销商的奖励,鼓舞士气,让标杆露出,牵制整个团队都去适应和争取进步。这样的红白脸的配合对与重大的公司升级,管理改革,制度执行等都是很有效的实际配合,让团队顺势发展。 红白脸式的“说唱脸谱”式的变脸管理,说出了厂商合作进行团队管理的配合要点,唱出了团队管理中的成功之歌,合作共赢,有时候会在小事种体现出大的价值。 附:经销商团队管理之道(工具篇) 业务员终端考核表: 铺市| 1| 依据上报的进店明细检查,未进店一家| -10 铺货(品项)| 2| 依据上报的进店品项明细检查,每少一个品项| -5 产品陈列| 3| 无整箱陈列(有费用的店)| -10 4| 整箱陈列位置比竞品差(陈列费用高于竟品的店)| -10 5| 无货架陈列(有费用的店)| -10 6| 货架陈列面积小于竞品(陈列费用高于竟品的店)| -10 7| 货架陈列杂乱,无人维护| -10 8| 产品形象差(产品脏、盒体变形、箱体倒放、箱体破损等)| -10 产品日期管理| 9| 产品日期差于竞品| -0 10| 临期产品陈列| -20 11| 过期产品陈列| -50 促销物料使用| 12| 店内外无海报(竞品有)| -10 13| 无吊旗(竞品有)| -10 14| 促销物料不干净整洁或挪作它用| -10 15| 海报陈旧或主题与活动宣传不符| -10 16| 海报书写字迹潦草、有错别字及涂改现象| -10 17| 海报张贴被遮盖、覆盖、浪费、位置不好| -0 行程不符| 18| 检查业务员未按行程拜访,| -20 数据虚假| 19| 检查业务员上报数据,每有一处虚假| -20 终端拜访卡| 20| 检查业务员不使用终端拜访卡,发现一家(竞品有)| -10 注:业务主管连带 50%。 附:经销商团队的激励方法 对与团队的激励,很多时候我们谈到更多的是直接物质的激励,也就是开多少钱的工资?提成多少钱?一个月赚多少?年薪是多少等等?这当然是在工作过程中,员工的主要收入组成部分,也是他们最看重的部分?但是同样是几家公司的薪水待遇基本差别不大的时候,那怎么体现你公司的价值,让员工除了直接的物质激励,其他有什么样的附加价值激励会让员工更有激情,更利于推动工作的进展,员工感觉活的更精彩呢?这里笔者和大家分享下销售团队的精神方面激励层次的诸多方面,让这些激励在实际的管理过程中的适当运用,让团队绽放更精彩! 一、团队文化激励,活在家氛围中 一个团队就是一个整体,可以是松散的,如一盘散沙,甚至是互相排斥,斗狠,关系紧张,团队分裂,组成派别。有的是团结有序,合作共赢,有团队意识,理解包容,甚至有的是兄弟文化,我们讲的团队文化需要的正面文化,团队能够体现基本的价值观和正确的导向,知道荣辱,有凝聚力。团队的关系是和谐的。在工作中能够肝胆相照,在生活中能够互相取暖。当然可能是有些理想化,但是对与团队文化的感恩、互助、协作、上进的正面文化,必须有销售领导进行引导和推进,在实际工作生活中身体力行的推进下来。例如:某同事生病住院,公司领导带头带团队看望,捐款,问候等。让团队成员能够感受到温暖,以来团队。试想出现这样的情况,团队领导都不闻不问,整天和团队谈团队精神和文化,会有人信赖,会营造出真文化吗?所以团队文化的建立,需要主管领导的引导和推进,身体力行的实践和带动你的团队往好的文化路子上走。 二、晋升机制的完善,让团队有奔头 除了物质激励外的晋升制度也是很好团队激励,团队成员谁都想在工作的过程中证明自己的能力,对自己的工作有个交代,所以很多上进的销售人员在不断的业绩突出的过程后,都期待主管领导给予晋升的机会。由初级销售代表晋升为高级销售代表,由业务员晋升到业务主管,由主管晋升到经理等等。级别的变化会触动业务人员的心理满足感和自我的认同感。试想一个矜矜业业的销售人员一年下来业绩卓著,仍然在薪资和职位上没任何变化,他是多么的失落,不是跳槽就是工作大打折扣。因为长期的不认同会让他自暴自弃!晋升的制度不仅可以留住和发展优秀的人才更会调动员工的积极性,激励业务的发展和企业的壮大。 三、集体学习激励,让培训和学习更丰富些 我很相信好的员工都是热爱学习的,他们没有公司的资源的时候会自己通过网络进行下载和学习相关的知识和案例,通过视频来学习培训的内容,通过购买图书来丰富自己的理论知识。当公司组织内部培训和参加其他的外部培训的时候,对与他们来说是额外的价值收获。是很希望得到这样的成长机会的。因而企业的定期、持续的培训业是对员工的一种良好激励手段。同时公司可以将传统的开会说教,改为集体的在一起观看网络培训视频,购买销售、励志类书籍赠阅给员工也会得到员工的喜爱和认可,他们也会因此而焕发出新的活力。 四、销售排名榜,荣辱观推动进步 当提到销售排名、公告的时候,可能很多朋友认为这不是激励的手段,而会让员工有压力,其实笔者认为这也是一种很好的精神激励方式,让员工了解自己的周销售进度,周排名,月排名,好的员工得到荣誉称号,获得相应的大会表扬和榜样作用,“出出风头”,当众分享自己的成功心得,是一种价值的体现,获得一张半年的销售贡献奖的荣誉证书,一年的销售冠军获得一个奖杯,团队领导可以根据自己销售团队的贡献度进行项目的设定,例如销售贡献奖、销售冠军、亚军、季军,最佳市场建设奖,最佳团队奖等等,丰富些,让团队的精神动力足一些。再通过相对隆重的大会进行颁奖典礼,让期待的时刻很精彩的呈现。对与员工的职业生涯来说,这不是黄金白银那么实在,但是却是职场成功阶段的一个见证,是有很大的潜在价值的。团队有了荣辱观有排名靠前就有靠后,有优秀就有平庸和不足,会激发员工向荣誉努力,激活团队! 五、提高团队参与度,让员工心有所属 互动性的激励,其实就是提高员工的参与度,无论是销售的建议还是活动的策划,以及新的一些情况的意见等,让员工参与进来进行一定的决策意见,让他们感受到自己的价值和有用。而不全是领导的耳提面命。比如公司接手了一个新产品的推广,可以开会让每个员工准备一份推广计划,集思广益,再在下次的会议上进行讨论,每个员工的参与进来,最后大家商议大概一致的方案,再严格的执行下去。这样以来员工参与进来了,得到了满足感和归属感,同时大家集思广益,认真研究的方案相对会更加周全和切近市场推广,团队再去推进的时候更好落地。一举两得!同时对与平时的业余活动,旅游、聚会等等的选点和选酒店,也应该让员工参与进来,这样大家大多人的意见通过的活动场所,玩的会更加的尽性,活动也会起到激励的效果,反之,团队领导一个人私下定的旅游景点或酒店风格,不通过团队的意见,得到的结果可能是个人喜好偏大,团队大多成员不喜欢,结果好的事情变成了坏的事情,达不到凝聚力培养和放松的效果,反而时候很多的团队抱怨活动的不合理或不愉快,导致下次活动的参与度也会不高。这样就失去了意义。 对与团队的精神类激励可以提高员工的积极性和参与度,增加员工的归属感和忠诚度,会让其在工作中更加积极主动,创造高效率的工作节奏,员工也会更愉悦精彩的工作和生活! 业务人员薪资激励表A: 人员| 底薪(元)| 绩效工资(元)| 品项奖(元)| 减损奖(元)| 特殊贡献奖(元)| 市场检查奖(元)| 合计(元) 业务| 1200| 600| 600| 500| | | 2900 备注:特殊贡献奖为在销售与管理过程中,员工对降本赠益、管理提升、制度改进等方面提出科学地合理化建议,经公司研究后若被采纳,并取得成效。公司将设立特殊贡献奖,奖励金额按效益和贡献大小给予200-1000元的奖金或同等价值的奖品激励。 绩效工资表: 当月任务完成| 》或=| 90%---100%| 绩效工资| 100%兑现 当月任务完成| 》或=| 80%---90%| 绩效工资| 80%兑现 当月任务完成| 》或=| 70%---80%| 绩效工资| 50%兑现 当月任务完成| 低于| 70%| 绩效工资| 0兑现 品项工资考核表: 当月品项指标| 》或=| 90%---100%| 品项工资| 100%兑现 当月品项指标| 》或=| 80%---90%| 品项工资| 80%兑现 当月品项指标| 》或=| 70%---80%| 品项工资| 50%兑现 当月品项指标| 低于| 70%| 品项工资| 0兑现 原文节选自《快消品营销人的第一本书》 刘雷,新实战派营销少帅,萌书法创始人,著有《快消品营销人的第一本书》,多家名企、民企实战营销顾问。 微信:supaiyingxiao 微博:刘雷-新实战营销 -END- 国内最好的快消品经销商学习平台 专注为企业及经销商 提供专业、落地、实用的教程 致力于帮助中国快消品经销商快速成长 FMCG行业最专业实战的知识库 回复下方红色数字获取对应内容 回复数字1查看完整知识库 | 001 优秀文章精选 | 002 经销商市场操盘|003 终端拜访管理|004 销售主管技能大全| 005 销量提升技巧 | 006 渠道拓展 | 007 管理经销商| 008 经销商发展 |009 经销商内部运营管理 |010 团队管理 | 011 高效铺货技巧 |* 012 销售经理的十八般武艺 | 013 KA运营方法策略大全 | 014 销售新手的第一堂课 | 015** 互联网、品牌 | 016 经销商B2B转型 | [长按二维码关注]