点击阅读原文查看详情 关于数字化,我曾打过一个比方: 说数字化是趋势,那感觉就像,有一条高速公路在那里,而且似乎离我们不远,但是真往那个方向走的时候,却发现路上各种障碍,各种坑,我们其实是推着车一步步往前挪,越走越感觉遥不可及! 为什么会这样? 是企业领导对数字化不够重视,推行不够坚决?还是没找到一条适合自己的数字化路径? 今天,我想通过3个真实的案例,分享关于快消企业数字化策略和路径的思考。 0****1
“工具”与“模式”
第一个案例,东鹏。 2021年东鹏饮料下面的超级大单品东鹏特饮销售额将近70亿,从吨位计算,它已经超越红牛,国内排名第一。东鹏能有这样的成绩,它的数字化功不可没。 给大家看一组数据。 截止到2021年,东鹏的终端商户200万+,经销商2000+,配送和批发商4万+,累计参与扫码人数1.4亿,累计扫码次数40亿+。 他们是怎么做到的? 通过数字化的手段打通整个渠道链路,这里面bC一体化可以说是一个核心关键。说起来也并不复杂,基于一物一码和小程序这样的基础工具,通过红包、一元换购等手段,吸引消费者参与,激励终端推销,为终端引流,数字化的动销,反过来促进数字化的分销。 二维码营销已非常普遍,但做到东鹏这样的寥寥无几。 为什么? 我觉得东鹏CIO张乐的一句话说出了关键:其他企业可能只是把数字化当做一个工具系统去做,而在东鹏,我们一开始就知道,要把它当做一个商业模式去做! 这是不是说东鹏一开始就想得很清楚,将数字化和业务模式结合起来,去做设计呢? 并不是! 相反,东鹏的数字化其实是一步步迭代过来的。 给大家看一张图,这是我给东鹏数字化做的一个划分。 第一个阶段,上线ERP、SFA等系统,其实是内部的信息化。 第二个阶段,我把它叫做,数字化的渠道营销,一物一码营销推广。 第三个阶段,我把它叫做渠道数字化阶段。因为前面的二维码营销、bC一体化比较成功,所以他们的数字化一直在推进,不同的系统平台,比如消费者的互动平台、终端的商户会员系统、经销商的DMS/配送小程序都协同起来,一定程度上进入了渠道数字化阶段。 讲一个真实的事情。 今年3月份,因为一个项目,我去安徽霍邱县做调研。一天中午我走进一家小店,问店老板是否有品牌在做扫码赢红包的活动,店老板告诉我说:有,东鹏特饮。 还有其他品牌吗?他想了想说,农夫山泉的茶π。 我买来一瓶,打开一看,没有。 后来我跟农夫的一个朋友特别求证过此事,他说茶π上市的时候确实搞过二维码营销活动,后来就停了。 “扫码赢红包”也好,“一元乐享”也罢,这些具体的操作并不复杂,表面上看起来差别也不大。但关键是,这些操作的背后是什么? 很多品牌,其实只是把它当做新品入市的促销手段,就是把数字化当解决一个具体问题的工具。而东鹏不一样,他们不仅仅是把数字化当做一个工具,当做营销的工具,而是用它来升级商业模式,优化整个系统。 东鹏最初搞二维码营销的时候,因为有人薅羊毛,一年损失差不多两千万,但是东鹏老板怎么说?数字化要继续,这是交的学费,我们要复盘总结。要是其他公司,可能早就问责换人了。 在这里我有一点思考。 你仅仅把数字化当工具,来解决具体的问题,还是还拥有模式的视角,把它用来迭代商业模式,优化整个系统? 我认为,这两个视角都要有。把它当工具,解决业务场景的具体问题,这是数字化的切入点。 但是一定不能停留在工具视角。 因为任何问题,都是在一个大的、复杂的交易系统里,系统优化才能保住单点的果实。更重要的,拥有系统的视角,数字化才能与实际业务结合长出果实。 02
“技术”与“业务”
讲完东鹏,我们再讲一个案例,雪花啤酒。 3月底新经销去了趟贵州,为什么去那里呢? 贵州是雪花的省级根据地市场。2020年开始,雪花贵州采用数字化营销的方式,在现饮和非现饮渠道推广其高端产品。 他们的二维码营销,可以做到基于时间和空间的精准投放。 什么意思? 比如,一个特定数额的红包,可选择时段,动态投放到某个商圈,甚至是特定的终端,这样就极大提升了营销灵活度,通过有效的bC联动,最大可能提高投入产出比。 事实上,精准投放在技术上来说,实现并不困难,真正的难度在于运营。 贵州雪花在这方面成绩突出。 从2020年8月到2021年12月,共200万听“超勇”被售出。二维码扫码率, 从最初推出时只有1%,到2021年12月达到恐怖的90%,平均扫码率达76%。 二维码营销,扫码率低是很大的一个问题。他们为什么能做到这么高的扫码率呢? 深入了解完雪花之后,我的启发是:说到数字化,大家都爱谈技术、工具,谈方法,这些重不重要?重要!但是真正重要的是组织能力。 我有一个观点,企业数字化遇到的困难,最终可能都是组织的问题。 为什么? 数字化需要技术和工具的支撑,又必须和业务场景结合,它一定会改变一些企业原来的流程,触碰一些不同部门的利益,线上、线下、区域之间等等,关系很复杂。这些都关乎一个企业“组织力”的问题,一个小问题协调不好,都很难推进。 我跟某企业数字化负责人交流时,他就有疑问:销售部配合吗?经销商配合吗?部门之间怎么协同?要知道,大企业里,跨部门协作是非常费劲的事情。 贵州雪花为什么没有这个问题? 雪花在每个省都有营销中心,贵州雪花的数字化营销,具体由省营销中心的市场部牵头,但都是在营销中心总经理的主导下进行的,是真正的一把手工程。 其实贵州雪花推出二维码营销的初期,数据并不理想,效果差强人意。后来,他们在贞丰县这个地方实现了突破。贞丰引爆市场之后,基于贞丰经验贵州雪花总结了课程《极致客情是如何炼成的》,让整个贵州雪花团队学习,应用到各个大区。 单点突破,由点及面,二维码扫码率在整个贵州市场节节攀升。 结合贵州雪花这个案例,我想讲看待数字化的一对视角,技术和业务。 提到数字化这三个字,大家天然想到的就是技术,就是工具。当然,技术和工具是数字化的基础,但这个基础,现在市场有专业化的供给。你要什么样的工具,基本上都能给你做出来。 但关键是,数字化,真的是这些问题吗? 不是的! 技术****和工具要解决具体的业务问题,要匹配你的业务流程,你的组织得用起来,它才能发挥作用。很多企业数字化遇到的困难,其实都是业务流程没有梳理清楚,工具无法和组织有机匹配的问题。 所以,现在一些企业成立有数字化中心,这个很好,但我想说,如果不能和业务结合,数字化是不可能落地的。 03
“转型”与“变革”
最后,是一个白酒案例。 老实说,这个名字起得不够好,太长。但是“值得快消行业关注”,确实是我在了解完沙河特曲之后的真心想法。 为什么? 因为bC一体化逻辑不复杂,想法很美好。可真要去做,就会遇到很多源自于真实场景的实际问题。但是我发现,沙河特曲这些问题都看到了,而且思考清楚了,不仅思考清楚了,而且都配套了相应的解决方案。 如果用一个词来描述沙河特曲数字化实践给我的印象,那就是“系统设计”。 为什么呢? 通过这个链路图看得比较清晰,类似这样的链路图,其他案例也有,但大多数其实都是通过打补丁、调整、迭代的方式逐渐形成的。 沙河特曲是精心设计出来的。 目前大多数bC一体化的实践,品牌方都是作为市场推广的一个手段在做。坦率地说,当时我认为沙河特曲也是用在新品推广上,中长期的持续运转其实还有待观察。 三周之前,新经销应邀参加沙河特曲数字化的交流论坛,我们发现,过去几个月,沙河特曲数字化新零售发展得非常好,快速复制的同时,也在不断迭代。 沙河特曲的数字化,我简单总结为: 第一,在小b端引入大C,通过杠杆撬动更多消费需求;第二,连接之后,通过精细化运营激活私域,挖掘团购;第三,用数字化的方式,确保利益分配机制有效运行;第四,数字化实现传统方式做不到的“精准爆破”。 一个地方白酒品牌,如何做好这样的链路设计、系统开发,包括线上线下一体化的精细化运营? 这其实是北京链一链下场参与,前台人员躬身入局,中、后台做支持,围绕“沙河特曲6”划定的数字化“特区”项目。 为什么要这么做? 链一链创始人林枫说,经过多年的咨询经验他发现,对于很多企业来讲,数字化的挑战不是领导的认识和理念,而是企业既有的业务流程和组织模式。 因为数字化不仅仅是技术和工具,它涉及企业的业务、流程、组织和文化等等方面,仅仅提供一套工具系统,或者提供咨询方案,数字化无法真正落地。 所以他选择躬身入局,帮助企业让数字化落地生长。 通过沙河特曲的数字化实践案例,我想讲另外一对数字化的视角:转型,还是变革? 现在我们一提到****数字化,都会讲数字化“转型”。但我认为,在数字化这件事上,我们真正应该讲的是“变革”! 为什么? 转型,它隐含一种整体上方向性转变的意思。 总是讲转型,可企业就像一艘船,怎么转?往哪转?转错了怎么办?不知道! 但又不得不转啊,所以先买来系统试试吧。结果,领导天天说我们要数字化转型,底下人员天天骂,说什么数字化?增加工作量,耽误工夫还没用。 其实,数字化并不是一种所谓的方向性的转变,它表面上是一套工具系统,但实际上是业务流程,是组织职能分工,是企业自身的改造。** 讲“转型”,不如讲“变革”。 **第一,**变革一定不是简单的方向调整,而是涉及组织层面的自身模式的转变。 第二,变革是渐进的,它是由点到面,不断试错、调整,逐步发生的过程。 第三,这是最重要的,讲变革,我们可以学习成功变革的策略和路径。 04
“策略”与“路径”
要说成功的变革,非中国的改革开放莫属。
如果用一句话总结中国改革的经验,其实就是用增量带动存量。 具体来讲,就是凡事先搞试点,不搞大面积铺开,从最初设立特区,到现在的各种政策试点,无不如此。 以增量带动存量,是非常实际和有效的破局方法。 快消企业的数字化变革也可以借鉴。 比如,数字化是从渠道端,还是营销端入手? 通过系统打通渠道链路,这是很多品牌一直在做的事情,但大多还停留在事后记录的信息化系统阶段,通过移动端实现在线化,经销商和终端都没有动力去做。 从营销端bC一体化入手,可以作为破局点。 首先营销本身有费用投放的问题,用数字化可以更加精准有效。 其次营销端带来的就是增量,商户和经销商能够赚到钱,他们就会更愿意配合。 但现在的问题是,很多品牌仅仅是把二维码营销作为促销的手段来用,并没有上升到数字化模式和系统的层面,从东鹏的案例,我们可以看到,动作类似,背后的思考不同,结果也不一样。 还有,在产品上,从新品,还是老品切入? 相对老品,新品是更容易。老品渠道链路的价值和费用分配固定,重新调整难度很大。 新品不同,本身就需要推广,且有营销预算,链路各环节比较有动力去配合和推动。 我们讲到的几个案例,其实都是从新品入手的。 另外,全面推广,还是业务区域试点? 数字化部门做规划,但不与业务部门结合,想法落不了地。与某个业务区域结合,从单个产品、某个项目去做尝试,是一条可行的路径。 但这里也有问题,一方面,业务部门天天为业绩发愁,难有长期的视角考量,另一方面,习惯了通过渠道交易快速拿订单,真正进入运营用户模式也很难。 但如果区域部门在想法、意识、能力上都具备条件,这是比在整个企业层面,靠数字化中心去推动,更为切实的一个方式。 当然,如果有可能,像沙河特曲这样,划定一个特区,在产品、运营、组织等等方面,一开始就是按照数字化的模式去运营,未尝不是一个可选择的方式。 以上是从“变革”的角度看待数字化而做的几点总结。 不谈“转型”****,我们讲“变革”,而“变革”的思路,就是用增量打开新路,再逐渐盘活存量资源。 当然,这是一个长期的过程。 05
总结
最后,数字化变革,有一个适用于所有企业的标准方法吗? 没有。 一方面,数字化仍是进行时,各家都在尝试和摸索。另一方面,不同企业在规模、品类、流程、文化等等方面都不相同。 但是不同企业的数字化实践,却能给到行业有价值的思路和启发,因此行业内的交流和探讨是非常有意义的。 本月20日到22日,第七届中国快消品渠道创新大会,将在成都举办 ,我们特别设立了**“数字化·BC一体化”、“数智化·业务赋能”、“数字化·供应链”** 等多场聚焦数字化话题的专场论坛,快消品牌的营销、数字化、新零售相关负责人,以及研究行业发展的朋友,一定不要错过! -END-