【作者寄语】 这篇文章不是讲如何做调味品的,是在美国肉类巨头SFD中国公司万威客任职时写的工作总结,但是,对于调味品的货架管理,以及延伸到整个快速消费品(FMCG)行业的其它产品都有很大的借鉴意义,这篇文章发表于《销售与市场》渠道版2004年第四期,刚拿到杂志的时候,我已经到新加坡福达食品集团任职(现属亨氏旗下公司),当时公司外籍总裁读完大加赞赏,将本文彩色复印了两份张贴在公司的两条必经的过道上,让大家学习研究。在过去的10年里,昔日的老对手双汇也成了我的客户,邀请我给他们讲如何在KA渠道取胜,10年过去了,不断有读者过来请教本文中的一些方法,前些时候,又有一些读者看到这篇文章,发邮件过来表示感谢,说用这篇文章里面的方法在本地市场收到了非常好的效果。一篇文章可以看10年,这是我自己也没有想到的,这篇文章为什么有这样的吸引力,请看: 卖场里冷冻冷藏柜的货架,滋滋滋地冒着冷气,昂贵的设备、巨大的耗电量,牛奶、饮料、包点、水果等等,都需要冷藏,能有一米左右的陈列架留给我们这些低温肉制品的已经很不错的啦,而几大品牌的产品就在这有限的空间里展开争夺,别忘了,留给你成功的时间不会很久,因为,这类产品的保质期一般在35天——50天之间,从货物出厂到马上进店,15天没销售出去,就要面临退货,永远也销售不出去了,有本事,你也来在这一米空间内拼拼刺刀吧。 化敌为友 在广东珠江三角洲的一个大卖场,双汇的促销员非常敬业,想一想本公司的促销员真是逊色很多,由于在冷冻冷藏柜,促销员一般都较多,卖场方面为了不使促销员在货架前争夺顾客而拉拉扯扯,而影响卖场方面的形象,所以便轮流安排不同厂家的促销,这样不同厂家的促销员便在背后非议我们的产品,我们的促销员很气愤,也以牙还牙,我的业务员也是这样,但我想,这样长期下去不是一个办法,等于是大家打地道战,结果是两败俱伤,所以我教我的业务人员对于双汇的促销员好一点,她也是打一份工,也不是老板本人,时不时真诚地夸她几句,请她吃个东西;这一招果然有效,竞争对手的促销员果然不再说我们不好了,当然,我们也从不说他们的任何不好的话,关系就这样一天天建立起来,由于我们的东西好卖,他们也卖不下去,最后,我劝她弃暗投明,把这个促销员发展过来,成了我们最好的促销员之一。断其后路 冷冻食品因为保鲜的问题,保质期一般不长,这是产品的特点,分析起来,他是有很大的问题的,就是在保质期内如果没卖出去,就会面临大量退货的问题。找到雨润的问题了,他们退货率相当高,他们的经销商不愿意再供货了,促销员撤场,后来排面也越缩越小。他们是退货了,并且,由于竞争对手的撤场,使得我们在冷冻柜的重要程度一天天高起来,卖场方面再也无法与我们硬性谈判,因为如果我们不做了,他们会损失很多生意,谈判是总店的事,但是单店销售好与不好,每个店是相互竞争的,如果这个店的销量低,卖场的主管没有奖金拿不要紧,饭碗可能都难保,这就是《孙子兵法》中提到的“食敌一钟,当吾二十钟”“胜敌而益强”的道理。 火力侦察 在粤西的一家大卖场,双汇的生意很好,但是我们一直不知道他们的准确数字;由于超市电脑系统是按品类归类的,所以我们调本公司产品的时候,竞争对手的产品销售数据也一起给调出来了,但采购是不会给你看这些数据的,因此,当竞品的数据出现的那一瞬间,你能记住那些数据就成功了,我不断地寻找这些机会,终于给我看到,找到他们最好销售的产品是小包装黑椒鸡尾肠,占了这个卖场整体销售额的近一半,我们接下来就专做这个产品的促销,上堆头,做特价,做店内POP,促销员重点推介,一个月下来,对方的销售业绩全下来了,连续两个月,我想他们的肠子大概都要变青了。我们也用这个方法逼退了这些号称世界第几大肉类或是中国第一肉类、中国第一冷冻肉制品、或是世界500强,看着他们在各种媒体上骄傲的宣传,我心里暗想,还不是一样给我们踩在脚下?争取盟友 老实讲,卖场的采购实在不能成为自己的盟友的,但是我也有办法。 采购也累,从厂家那里争取最大的利益就是他们的工作,做不到这一点,他们也得下岗,所以,每当看到那些性感迷人却要价奇狠的采购小姐,我就明白了卖场老板的用心何其良苦。 采购有他的任务,这个就是老板要他向厂家多要费用,现在,卖场的采购好象也成了项目经理人一样,他们现在不仅要向厂家要费用,组织货源,还要考虑到进店后货物的周转、销售的流畅、给店内带来的其它边际收益,是否能通过做这个产品增强自己的竞争能力,他们接受过良好的“品类管理”的培训,一切都按最科学的手段办事,他们看上去深不可测,但,这就是他们的底牌。如果你能领悟到这一点,与他们打交道就会轻松很多,我很庆幸我的竞争对手他们的销售经理还没有学会并运用这一套东西。 我准备了一套说辞,并将这些反复培训我的销售团队:我会告诉采购,大的卖场会把所有的供应商分为三类,一类是赚取费用;二类是赚取销量和人气,三类是赚取利润;亚太食品很明显是第二类,就算所有的供应商都不支持你做促销,我坚定地站在你的身后,这个可以写进合同里面去,没关系(其实,这个是公司的策略之一,就是通过不间断的促销,先拿下市场份额,打响品牌),你看,这是同城另外一家商超里面的销售报表,我们的销售额是XXXX元,我们这间卖场有什么理由达不到?采购多是半推半就,年度合同就这样拿下来了。 一般在采购工作岗位上做了三年以内的,基本都给搞定了,三年以上的采购,他会坚持要价,我们就以硬碰硬,逼他入套。几个采购牛不过我们,停了一个半月的货后,自己找上门来,要求重新谈判,条件自然优惠了很多。 我们告诉他,我们有这么大的销量在你们这个店,你做起来是很稳的,其它的牌子进不进来,都不要紧,你都好向老板交差,但是如果其它的品牌要想进店,你大胆向他们收取费用好了,从我们身上得不到的,你可以加倍从他们身上得到。 我很清楚,只有我们的销量上升了,我们才有绝对的谈判优势。 利润故事 这是从宝洁那里学过来的,我自己用了用,很不错。就是给卖场的采购讲这个东西。 摆上我们万威客的肉品,28厘米宽的货架上面可以摆上20---30包大包装的热狗肠(如果是120克小包装的销售额及毛利更多),每个月可大概周转4---6次,总销售额1200---3000元,你的毛利在15%--25%之间,而你摆上冷冻包点、饮料、水果,由于它的单位货值很低,所以,销售总值只是陈列亚太食品的一半,1/3,甚至1/10或更低,你觉得应该给我们多大的排面呢?这是我们过往的销售数据,这是我们在其它地方的销售数据。 利用卖场与卖场之间的相互竞争来与采购谈判。我很开心,我的竞争对手并没有像这样来与采购算帐,帮他考虑得这么周到。我并没有去攻击我的竞争对手双汇和雨润,我只是拿我们共同的潜在竞争者开刀,双汇和雨润应该高兴了吧。 卖场生动化 无论是堆头、货架陈列还是推广活动,亚太食品是同类企业里面生动化做得最好的,我给每个区域市场负责跟进的同事,每人准备了一本《商品陈列》小册子,大家按上面所列的原则及标准来做最好的改善。 我很高兴,当竞争者只是在做人员促销、上DM,做特价这些浅层次的推广活动的时候,我们已经开始了生动化陈列、品类管理及售卖生动化,这些东西大大提高了我们的销售额,减少了退货率,也使我们与卖场谈判的能力大大增强了。 争夺顾客的眼球,在卖场里面增加销售额一定是这样的。由于与卖场交易的费用很高,所以进场之后,一定要尽一切可能多卖东西,把销售额拉上去,这样合同费用比就会下降,公司赢利就会增加,我们不断地使用红房子(Chimney),POP,摇摇卡、陈列专区、3.5元区、插卡、吊旗这些工具,取得了很好的效果。 抽奖、试吃、派送小赠品,也是很好的售卖生动化方式,这些活动一波接一波,培养了大量忠实的顾客。 陈小龙先生,(个人微信号:chuchen),调味品中国市场著名营销专家,现任广州名道营销顾问有限公司总经理,为多家国内国际知名品牌在中国的发展作出了卓有成效的贡献。包括海天味业、李锦记、恒顺醋业、佳隆食品、新加坡福达食品(味事达酱油、广合腐乳)、美乐食品、百利食品、百味佳食品、中粮集团、双汇集团、伊利乳业、蒙牛乳业、恒安集团、洽洽瓜子、维达纸业、西麦麦片、小糊涂仙酒、丹宝利酵母等。陈先生从2000年开始在国家级报刊上发表调味品行业研究文章,足迹遍布中国本土近30个省市自治区,对于中国调味品餐料的分销渠道,经销商,新产品上市、市场环境,竞争状况等研究极为透彻,他对于中国调味品餐料销售与市场的研究,为中外调味品及餐料厂商提供了巨大的智慧支持。陈先生是中国调味品协会撰稿专家、《销售与市场》《新食品》《糖烟酒周刊》等媒体的撰稿人,并作为营销专家长期为《第一财经日报》、《南方都市报》等媒体提供观点。陈小龙先生是全球第一本调味品营销专著《调味品营销》的作者。 回复以下关键字分类查询阅读相关专业文章:销售主管、二批管理、区域经理、经销商管理、新渠道、城市经理、竞争、2015、厂商博弈、产品滞销、终端拜访管理、线路管理、深度分销、内部管理、销售技巧、利润提升、招聘、、铺货、日常管理、团队激励、通路促销、销售误区、新产品上市、乡镇市场、新产品定价、销售指标达成、逼单、市场走访检核、白酒、啤酒、销量提升、代理产品、窜货、KA、终端生动化、新市场、市场操盘、学习、读书推荐、库存管理、销售新手、消费者促销、执行力、老产品、即期品处理、样板市场、招商、新媒体、经销商发展、绩效考核、考核、年度规划、导购、早会、陈列、转型、压货、节日、经销商成本控制渠道操盘、市场营销理论及定律、品牌真相、订货会、团队管理、培训、述职、述职报告。