今天我将和大家讨论一个关于营销的热门的话题——如果我是可口可乐区域经理,我会怎么去拓展业务?我会怎样去思考和解决工作遇到的问题?怎么实施管理?哪些事情是当期的关键节点呢?我想简单的沟通,也请各位同事给予建议,然后看看如何补充和完善我们的日常管理工作? **-01- **客户资料的真实性和有效性 对于地级市的市区(不包括县城)的管理,每一个业务人员都要有一份真实和有效的客户资料清单,作为区域经理、营业所经理及主任级管理人员需要逐一的和每一个业务人员认真核实,定期清理更新。 首先必须要保证地级市区和省会市区的业务人员客户资料清单是真实的,需要有真实的240家下线客户,需要有真实的120家直营客户,需要有真实的90家批发客户。 真实的客户资料只是第一步,有真实的、足够的、达标的客户数只是一切管理工作的开始 ,最为重要的是要让业务人员有足够活跃的客户,而且尽量做到每周都要活跃,不具备足够的活跃客户的业务人员要想完成当月的目标任务迟早会遇到瓶颈。 区域经理、营业所经理以及主管需要从Margin minder中逐一看每一个业务人员的客户清单,有很多客户1年都不会进货,有的客户一年就进1-2标箱,这说明是业务在人为的做活跃。 根据市场的布局,公司要求开发直营,迫于压力就会通过不正确的方式做活跃客户。 图一 图一反应的是路线上的业务人员掌握的客户数量,能看到今年和去年的客户数的对比情况,客户数量都是在100家左右。似乎客户的数量还是能够接受的。 如果我们点击进去看每一条路线的全年的客户进货情况就会发现,实际有效的进货客户数很低,只有30家客户,从图二可以明确的看出实际的路线上客户的真实情况。图三反应的就是虚假客户,全年进货几标箱,甚至为零。 图二 图三 作为区域经理要非常清楚,每一个业务人员的客户资料的准确性和保证每个一个业务人员每天客户活跃率达到60%以上,这是首要的也是最为重要的工作,每天重点要盯住的工作! 只有这样你的业务人员才能真正的行动起来,你的业务员才能感觉到有真正的执行压力,否则,就只是停留在口头上。 业务人员随口告诉你的数据,并不是准确的数据,你需要认真的核实,问自己依据是什么?针对这个问题,你必须要养成寻根问底,必须要有死盯的精神和工作习惯。切可不要粗狂、大概其等随意和不良的工作作风。凡是结果做的好的团队,大多数都是盯出来的,每天每个包装每个客户的追踪出来的。 盯住每个业务人员客户资料的准确性、真实性,是一切管理工作的开始,也是业务人员工作态度的层面事情 ;而业务人员的客户活跃度是业务的能力层面的问题,这就需要你在晨会每天要花一点时间,每天做一些案例分享,讲一个你前一天切身的经历的小故事,或者前天天表现优秀的业务人员给团队分享心得。 同时,你要有针对性的找到业务人员一起跟线,业务人员的跟线是非常重要的,一是可以了解他路线的真实情况,另一方面你可以通过和业务人员在路线上一起走访、交流、改善店内工作,迅速的建立信任和情感,业务人员自然会对你这个领导在内心中有个评价,有个分数。 区域经理的勤快度,是对团队的影响、项目推动、KPI的改善、结果的达成至关重要的。所以,每一个业务人员的客户资料准确性和有效性是管理工作最为重要的、是根本的工作、是开始实施有效的管理工作的开始。 -02- **分解目标和追踪目标 在管理过程中,如果你只能够做一件事情的话,你最应该做的是什么呢?就是**目标管理 。在这里需要提出的是,懂得如何分解目标是一门艺术,懂得如何追踪目标是一份责任。 首先服从公司下达的目标,这是基本的,是业务团队的天职和责任。 如果你认为分解目标有不公平或者不得当之处,建议还是要先接受并全力以赴去完成和实现目标,方法总是要比问题多。 作为你的上级主管一旦了解到目标合理性出现问题了,接下来会做一些调配和平衡,或者月度间做出合理的平衡和调整,无论结果如何,弘扬正能量是主旋律。因为都是人,有时候会有看不到的地方和想不到的时候。作为区域经理,你在给下属分解目标也是会出现同样的问题。所以,团队要自上而下、自下而上养成服从目标的良好工作作风。 分解目标一般是根据线路占比的比例和同期政策活动形式和力度做为目标分解的基础。 根据目标分解的原则,首先要清楚历史的同期发生了什么?有什么数据突发奇异吗?同期的机会在哪里?把每个营运单位的主要客户按照年累的增量降序排列出来,看看哪些客户出现问题。如果你的增量让一些客户的负增量抵消,这是事倍功半的事情,所以,尽量把负增长客户数量降低。 每一个批发和合作伙伴都要逐一进行分包装分析,这个客户历史上每个包装的进货的记录,这个客户的强势和机会是什么?你和团队心里就有了一定的判断。 每个月最为明确的是:要把目标分解到每个人,每一天的目标是什么,如果业务人员当天做不到日目标,如何滚动到剩余的工作时间里面去?目标不是用来分的,而是用来完成的,所以分解目标的时候,你们要和业务讨论一下基本完成目标的方法和时间点。 时间点非常重要,如果到了时间点没有达成预期,这就是该业务人员的风险,这就要马上采取行动,而不是等到事情已经恶化了你是最后的知道的人。管理者的好与坏的区别和差别就是在于预判,能对结果能控制,能控制住事情的结果。控制事情的结果就是在于关键时间点,在确定的时间节点对指标或项目的跟进。 目标的追踪不是简单的问问数据,就被动的接受了这个结果,要找到数据背后的故事,是什么影响了结果, 是心态的问题?还是价格体系的问题?是运作或者操作的问题?还是经销商选择和管理的问题?在这里有个明确的提示,要坚决地明确县城业务人员不能自己入股或者做经销商。 否则,你管理的一线团队,就会和管理者形成了一种博弈的态势,业务人员是非常清楚公司哪个时间点利润的最为优惠,业务人员非常清楚公司的脉搏的,如果形成这样的局面,你的管理就是失效的管理。你的管理将是非常被动的局面。所以,你自己要看看,是否你的区域存在类似的情况,如果有问题需要马上纠正过来。 **-03- **报表在于精,不在于多 有了第二点的基本动作以后,接下来,就是报表的管理,或者叫做数据化管理,管理销售团队不使用报表管理,根本就跟不住事情。不仅有报表,重要的是自己要会解读报表,充分使用报表。 基本的管理报表:销量报表、重要包装、新品、仓库的库存报表、项目的跟进报表。 有的报表是分析报表,不适合日常的管理;有的报表是真正的管理追踪报表,我们自己应该清楚,哪几个报表对于自己日常管理最有帮助的。报表在于精准,不在于多。每天要静下心来认真的看,能迅速的发现问题是一种能力。 销售进度报表只需要一分钟就可以,目的是了解每个单位的销售达成的进程。 每天的分包装报表要认真看,需要花时间认真分析。需要了解每个业务每个重点包装的当天进度。 对于落后的销售单位,需要进一步从Margin minder需要看到客户层面,不是只看到包装或者渠道,第一个层面包装、渠道是现象,第二层面客户的包装分析是根源,你从客户层面就可以了解我们业务的效率、沟通、服务的情况。 从分包装的销售报表,了解到了营运单位的总体进度、分包装的进度,了解到了目标单位的现状就会掌握了区域的大局。接下来,需要认真看的报表就是项目进度报表。如果一个团队的销量达不成会有各种各样的理由,那么落实项目的水平就是反映了一个团队的态度和基础执行的意愿。 作为区域经理每天需要了解的另外的两个报表的就是:区域库存报表和冷饮设备报表。 每个报表只需要花一分钟就可以。 了解区域库存报表的目的是了解目前区域内库存的产品货龄和新鲜度。 一是感性的知道自己在制定要货的计划的偏差,一方面了解区域仓库的是否有过了三个月的产品,尤其针对C类产品要认真的看一下。 一旦预判有未来销售会出现问题的产品,需要马上采取行动(写方案),有针对性的放到周转快的售点和渠道售点中进行销售。马上行动总比真的产生临期再采取低价促销的更加经济和节约。每个区域是考核利用的,临期产品的处理是否得当,会影响你区域的费用。 冷饮设备报表是帮助你了解当期区域内设备资产的使用情况。 近期冰柜退回的情况?需要维修的冰柜?哪些需要二次翻新?哪些需要报废。这些动作都会影响你的冰柜管理指标的情况。 以上三点是区域经理在区域管理中需要重点关注的,是属于销售运作层面的关键动作,和当期销售达成有直接的关联。 逐步落实到每天的管理动作中,逐步提高区域经理的管理能力。同时也应该知道,你对待日常管理的态度将直接影响你管理和解决区域内问题的程度;你对待日常管理的态度将比你把区域管理是否完美的程度更加重要。 一手抓当期,一手抓未来,两手抓,两手硬。 以上三点,是区域经理对实现当期结果起到的作用比较大,那么,作为区域经理如果为自己的管理区域未来生意如何去布局呢?哪些动作是源头活水呢?我们之后再花一篇的时间继续讨论。 文来源:老章说说(ID:gh_f3fc2377ca20)