时间追溯到十年前,那时候的品牌最好的营销方式是抢占商场、超市、便利店、百货大楼等线下渠道。 十年后,移动互联网时代的到来,短视频直播、京东、天猫等电商平台,花样百出的线上渠道成为品牌的获客利器。但随着互联网红利消退,线上获客成本越来越贵,诸多品牌营销遭遇“天花板”。 据光大证券发布的私域流量行业深度系列报告数据,阿里系电商获客成本从2018年278元/人增长到2020年929元/人,增长近234%,获客成本最低的拼多多也已经从2018年的77元/人增长到2020年203元/人。不断加剧的竞争逐渐填平了流量红利的洼地。 2020年,快消品电商渠道占比为26.7%,而线下渠道,仍有八九千亿的销售体量。所以,线下的巷战,也是一场渠道的抢夺战。 十年一轮回,回到当下。无论是线上还是线下品牌,都不得不重新杀回线下,渗透到各种零售场景。和大品牌开始打巷战,做贴身肉搏。 新消费品牌们,你准备好了吗? 巷战的本质 一提到巷战,我们会想到什么? 台儿庄战役,柏林战役,还是世界上最著名的斯大林格勒战役,这些战役都有一个什么特点?概括来说,两个字:惨胜。 当年纳粹德国与苏联为抢占斯大林格勒这块军事要地,双方不惜一切代价,付出了巨大的伤亡,纳粹德国伤亡150万人,苏联伤亡200万人。这场人类现代史上空前规模的城内巷战,最终以苏联获胜结束战争。从伤亡数字来看,这场战役成为近代史上最为血腥的战役,被称为“城市绞肉机”。 以此类推,回到线下市场,对于品牌之间的巷战,我们提出了三个问题:
- 巷战意味着什么?
- 巷战拼的是什么?
- 巷战中谁更厉害? 首先来看第一个问题:**** 1. 巷战意味着什么? 斯大林格勒战役中,苏联的“惨胜”,纳粹德国的“惨败”,可以看出,巷战是对资源的巨大消耗。 所以在品牌线下的巷战中,比得是谁的资源更多,谁的资源经得起消耗,谁的口袋更深,谁的投资人更能忍耐。 所以,巷战=消耗战。 2. 巷战拼的是什么? 在街头巷尾,线下巷战拼的是什么?资源吗?错了,巷战拼的是人。 是经理,总监,甚至是更高层的管理者吗?仍然错了,巷战拼的是下级官兵,是那些愿意跟你干脏活,干累活,贴海报的基层业务员。 一个市场,只有当基层业务员将分销,动销做到极致,完成一定基数的市场占有率,才能把线下的消费者拦截到自家品牌矩阵中。 试想,如果只是铺天盖地的飞广告,没有人做消费者拦截,经销商只停留在动动嘴上,想打开市场的话,可能要付出3到4倍的代价。 3. 巷战中谁更厉害? 举个例子,美军和阿富汗游击队,你觉得哪个军队更厉害? 有人说美军厉害,有人说阿富汗厉害,都不是绝对的。要论强弱,得看他们的战场在哪里。 如果在美国的地盘,美军当然是强者;如果在阿富汗,则阿富汗游击队的胜算更大。这也就解释了为什么美国攻打伊拉克,却永远占领不了伊拉克。 所以在某一层面上来讲,巷战也是一场销售战,你的品牌资源再多,能力再强,仍然要借助当地经销商和批发商的力量,依靠他们对当地市场的熟悉度,打入并占领市场。 这也是为什么很多“区域品牌”,在当地是“地头蛇”,一出它的地盘就沦为“地鼠”。 最后,把这三个问题理清楚以后,再考虑要不要打巷战?打到哪个层级为止? 渠道的本质 聊完巷战的本质,再来看渠道的本质。 渠道的本质是什么?换个角度,线下的渠道,又叫做零售商,零售商有什么特点?
- 替消费者采购
- 扶强不扶弱
- 特别容易叛变 1. 替消费者采购 快销品的渠道策略解决的是商品流通的问题,将产品以最短的时间,最少的费用,最合理的途径从生产者手中转移到消费者手中。所以从本质上来讲,零售商(渠道)就是在替消费者采购。 2. 扶强不扶弱 扶强不扶弱,什么意思? 比如同一个品牌下,有一款高端矿泉水产品,拥有长白山的优质水源,高颜值,高格调,但和传统畅销品比起来,业务员更愿意卖后者,为什么? 业务员向终端店推荐新品的时候,可能需要花费3到4倍的时间和精力才有可能说服终端店老板进货。 但是传统畅销品已经有成熟的市场和用户群体,业务员轻轻松松就能完成任务甚至超额完成。相对传统畅销品来说,需要业务员磨破嘴皮,反复动销,可能这个高端新品都不及传统畅销品销量的一半。 所以我们经常看到,业务员有一个特点:永远只卖最好卖的产品。 倒推回去,经销商同样也只愿意卖出货量更大的产品。 3. 容易叛变 价格永远是经销商最关心的问题,品牌商跟经销商的哥们儿义气,在价格面前永远都是“塑料友情”,谁给的价格低,我就卖谁的产品,哪怕只差五毛钱,五毛钱足已让他们“一拍两散”。 从侧面来看,这也是终端争夺的一个缩影。 线下要如何做? 可以看出,做线下市场是一个长周期的过程,而进入线下的第一件事,不是覆盖多大的区域,而是要以一个区域市场为立足点,建立根据地,以战养战。 根据经验,当一个品牌在一个区域市场占有率达到了26%以上,才能算是生存下来;当达到41%以上,相对会比较舒适,一旦达到71%以上,竞争对手可能需要三年以及三倍的资金才有可能撼动它的地位。 所以,先以三分之一的市场份额为目标开始打一个市场,再复制扩张,打下一个县级市场,再打一个市,层层深入,建立自己的根据地。 而以战养战,除了是建立市场的需要,也是建立组织体系的需要,从第一战开始,老板一定要有意建立线下销售组织体系,从渠道铺设到消费者拉动,在深度分销系统里打出铁军,上下统一,快速形成合力。 毕竟,线上的知名度,不代表线下的知名度,想要打开线下,必须建立线下“品牌壁垒”,无论渠道如何变化,只有品牌才是永垂不朽。 写在最后: 谈到线下巷战,到底是“强者生存”,还是“适者生存”,其实中国市场说到底是适者生存。达尔文为什么不说是“强者生存”?反观中国快消品市场,你再怎么强,强龙也压不过“地头蛇”。 当线上新消费品牌经历了数据泡沫和资本的前置投入、战略性亏损堆积起来的拔苗助长,第一次走向线下时,巷战必不可少,能否做大做强,最终拼的是品牌和产品。 编者注:本文来自“线下巷战”新锐品牌研讨沙龙现场嘉宾朱先生分享内容,新经销团队整理。该沙龙为新经销联合舟谱数据在2021年12月23日成功举办。 -END-