点击图片查看详情 近期和一位交易规模三千多万的经销商朋友打电话聊天,问及生意现在最头疼的事情是什么?原本以为会是销量下滑,电商冲击,结果都不是,最让他头疼的是业务员,招不到,管不了,留不住,整个市场和业绩,都因为人的问题受到了影响。 其实这是很多经销商发展到一定阶段的通病,人员规模到达一定阶段,原来的组织管理体系,业绩评价体系都开始失控,这里面核心的因素其实并不在于人,而在于组织的管理机制要做调整,业务员在经销商处工作,上升空间不大,而且福利不完善,收入也不高,人员流动性很大,如果没有好的机制,经销商的个人能力,就是公司的天花板。 我给经销商的建议,是做承包,做小老板工程,让员工变成公司的合伙人,由打工变成创业,通过激发员工的创业心态,实现个人人生价值理想。 当然,这里面也有很多的问题,比如说员工拿不出那么多钱来入股,承包干上两年后市场做烂了拍拍屁股走人,自己还得收拾烂摊子,厂家的要求,承包的员工不听,新品推广变得困难等等问题。这些问题的确存在,关键在于,经销商能不能通过管理机制,保证激活员工个体的同时还能够避免这些问题的发生。今天笔者就和大家探讨一下,经销商如何做好小老板的承包工程: 其实不同的产品,不同的发展阶段,以及不同的员工岗位,对应的承包的形式是不同的,承包形式上,大概分为三种,片区承包,品牌承包,和员工入公司股份。 片区承包: 单个业务员,承包其所在市场,承诺保底销量。 品牌承包: 业务主管带小团队,承接单一或多个品牌全市场运作。 员工入公司股份: 业务经理,入股公司股份,享受公司年底利润分红。 从利润分配角度上,还可以分为两种:小承包和大承包: 小承包: 给开保底工资,公司承担所有基础费用,业务赚取利润,和公司分账。 大承包: 没有工资,公司不承担任何费用,业务靠自身的交易流水获得利润。 承包前准备一 在做承包之前,经销商一定要做好充分的准备,要把业务人员市场作业规范,执行标准,全部做到可量化,可追踪,有评价落地体系。 一,可量化 业务员所有的作业标准,要进行系统量化的梳理,只有量化,才能够有效的对业务的作业质量进行标准评价,一般说来,量化的内容大概分成两部分,一是作业计划量化,二是作业标准量化。 作业计划量化: 主要是通过详细的片区划分,要系统的将人口,乡镇,线路,进行统筹规划,将每日业务终端拜访的线路,拜访门店的数量全部量化,让员工从周一到周日,有计划,有目的的进行线路拜访,让业务员每天出车前知道今天拜访哪些网点,而且知道要拜访那些客户。 作业标准量化: 将业务员在终端围绕消费者买走而做的内容全部分解,并量化到每一个动作,比如说,今天拜访必须达到多少家,每家门店必须要有什么样的海报贴标准,货架每个口味要有多少个,排面要多少厚度,价格签割箱要达到什么样的标准,堆头要有什么样的标准,冰冻化、陈列有什么样的标准等等。 通过量化的作业细节,让员工不是靠个人能力即兴发挥,而是有计划,有目的,可衡量,可评价的体系,而且量化后,就可以清晰的知道业务员当天的线路拜访情况,在门店内的作业质量,根据作业质量,给予相对应的奖励,业务员当天的作业质量,第二天及时奖励,提高业务员在终端执行的积极性,也为了标准管理奠定基础。 二,可追踪 既然实现了作业评估的量化,就要有相应的追踪考核机制,没有了及时的跟进检核追踪,业务员很难长期持续积极的工作。计划承包的经销商,必须有一套完整的追踪管理体系。 比如说,业务员当天几点拜访的第一家店,在店内停留时间,在店内得分多少,终端作业的实际情况,当天拜访的数量,拜访的路径是否最优,当月该门店拜访的次数,门店是否有造假嫌疑等等评价的体系,要有可追踪的系统工具来进行支撑,《新经销》建议经销商朋友采用对员工过程管理监控比较到位的销售管理软件,通过管理软件内的拍照,GPS定位,电子围栏,时间轴等功能,实现业务员的有效追踪。 另外,看板地图要上墙:一图两表等基本的业绩追踪工具,要有,而且要准时准确填写。 三,有评价落地体系 经销商的评价体系,常用的手段有:绩效工资,规章制度,奖惩制度,个性化奖励等,但是这些工具,最核心落地手段在于晨会,通过一套规范的晨会流程体系,将业务的作业进行系统的追踪,及时的评价,才是将评价体系落地最有效的方法。 笔者走访很多经销商仓库,发现交易过千万,很多经销商还没有一个标准的会议室,更不用说相应作业工具: 投影仪、打印机、宽带、办公座椅等办公用品等等。建议没有的经销商,想要做到规范管理,必须要有配套设施齐全,环境良好的会议室。 建议晨会流程:
1. 早会: 时间一般安排在7:00-8:00之间,召开前一般要求全体喊口号来提升大家士气。
2. 数据分析: 通过昨日销售数据分析,追踪业务人员拜访质量以及业绩达成情况:
1网点:当日应访家数?实访家数?有多少漏访?漏访原因?
2得分:每家店平均得分?有没有动手?做了几家堆箱、割箱陈列?
3销量:销量排名,谁的销量第一?谁的销量最差?找出原因?
4收入:收入排名,谁收入第一?谁的收入最差?如何提高收入?
3. 作业点评: 进入信息后台系统对重点案例或普遍存在问题进行点评、分析。
4. 强调重点事项: 强调当日重点事项,重点事项强调不易过多,完毕后结束早会。 承包前准备二 当经销商准备承包之前,首先要对市场的网点,线路进行系统的梳理规范,整个市场梳理,大概分成四个阶段:准备,导入,拓展,梳理。 第一阶段:准备 摸底阶段:对市场、员工个人、团队、产品目前的销售状况,市场竞品状况做一个系统的分析,同时完善作业配套设施,办公室物料等。 第二阶段:导入 介入阶段:根据前期的摸底,出来个性化的解决方案。尝试与员工沟通,获取员工的理解和支持,同时,通过晨会培训,激励以及标准化的流程手段,让销售团队认可介入者的专业程度和权威和信任。 晨会仪式: 早会时间,口号,仪式,晨会流程;
规章制度: 迟到早退,手机铃声,办公室管理要求;
终端系统使用: 拍照距离,录入门店,照片上传,新门店开发;
早晨会晚装车: 仓库管理制度,装车标准,回库/装车时间,装车流程梳理。 同时,也要在该阶段让销售团队逐步对市场进行摸排盘点。为下一阶段渠道拓展做好相应准备。 第三阶段:拓展 按照片,线,点的方式,对区域进行逐步的网点渗透式开发,并在此阶段要经销商配合出台相应的门店开发促销政策以及考核激励手段,引入内部竞争,淘汰不适应人员。 A:新网点拓展流程 1、制定网点开拓目标:总目标进行日/人分解。
2、制定网点开拓套餐政策:单店,小额,小量,多展示奖励
3、制定目标奖惩政策(有奖有罚):排名,进度,末位
4、固化日奖惩流程:口头表扬,晨会现金发放,鼓掌
5、辅助培训跟进:终端破冰技巧 B:线路划分流程:线路划分的三个阶段:片、线、点 片:要根据市场的实际情况,让经销商按照线路划分出车辆所负责的片区。
线:网点开发到一定阶段之后,要根据网点的分布情况,重新划分拜访的线路。
点:根据终端实际的销售情况,网点的分类,划分出最经济的拜访线路。 第四阶段:梳理 当网点开发达到一定数量,要逐步进行线路梳理与划分,要求经销商人员配合根据划分的线路拜访终端网点。在该阶段内,销量相对进入平台期,要及时拓店内销售SKU数量,丰富品类结构,导入高毛利产品。内部数据要严格跟进,追踪,标准执行要严格执行,并通过工作内容高度固化、僵化,让团队出现肌肉记忆。 当经过一段时间的标准化执行,市场销量开始出现井喷,员工积极性大大得到提升,再进一步的巩固之前的市场成果后,考虑承包也不迟。 要做承包前必要的十个要求: 1. 目标要分解到人
2. 线路要明确,网点要落实,网点要打印到墙上。
3. 办公室要标准化,作战地图,线路片区划分,早会投影仪。
4. 职业经理人要有专业的管理技能。
5. 利润分成要明确,核心价值是利润分配。
6. 要有单店的销量(要明确单店销量)
7. 车辆要配齐。
8. 要晚上装车。
9. 要有基本工资。
10. 价盘要高,要稳定。 承包的关键点 对于承包的好与坏,完全要看经销商老板自身准备工作做得是否充分,这里面,经销商要搞清楚,承包不是分权,也不仅仅是分钱,承包,是为了搭建平台,让员工在平台上创业,承包之前背后要有一套很强的运营体系支撑: 《新经销》将这套体系简化为:五个管理机制,四个驱动保障,三个后台系统,老板两个做到,一个平台 五个管理机制 分润机制: 分润,分红,股权比例大小等。
考核机制: 业务指标达成,品类,新品,奖惩机制设计等。
检核机制: 独立市场检核,验收,跟进等。
进入机制: 员工进入的门槛,入职年份?业绩表现,入股要求等等。
退出机制: 离职后的市场交接,押金退出,分红明细等等。 四个驱动保障 保障员工基本收入: 员工承包初期,一定要保证员工的基本收入,否则承包后工作量增加收入下滑,项目很难有小开展。
保障检核跟踪到位: 设置独立的检核评估体系,通过市场检核及时跟进,避免因为承包造成的市场管控缺失。
保障财务及时核算准确: 适当增加财务人员,保证核算及时,每天承包员工都可以实时跟进业绩和利润指标。
保障后勤部门全力配合: 仓储,内勤等后勤保证部门,要充分优先保证承包员工的服务保障工作。 三个后台系统 信息监控系统: 通过销售管理软件来进行交易,作业,业绩分析跟进管理,实现可视化,可量化,可评价。
财务核算系统: 根据承包时设定的游戏规则,制定好核算的流程,内容,细节。保证核算准确,准时,公正。
业务管理系统: 晨会管理,作业流程管理,业绩评价管理,市场检核管理,全部都要跟进到位。 老板的两个做到 财务公开透明: 争取做到当日核算,当日公开,而且规范,公开,透明,越透明的财务体系,越能够让员工安心工作。
员工多劳多得: 要让员工明白,早起的鸟儿有虫子吃,公司是创业者的天堂,只要付出就有收获,只要努力就有回报。 一个平台 员工创业平台: 承包的本质,是让员工在公司的平台上进行创业,经销商由老板变成投资人,员工从打工者变成合伙人,让公司在一个良性的体制下平稳发展。 经销商只有通过做好片区承包,才能够真正提升组织驱动力,让员工为自己打工,才会真正关心如何让老板多赚钱,只有这样,经销商做甩手掌柜才能放心,其实,只有承包之后,经销商在接下来互联网转型,做通仓统配,B2B电子交易才有了真正的系统保障,才不会出现人车无法分离,业务员不开车不会卖货的情况出现。 新经销《第七期B端电商考察班》开始招募啦! 活动流程: 苏州·上海·杭州19日:苏州指定酒店报道;20日:考察苏州麦得邻;21日:考察上海海鼎;22日:考察杭州网仓;23日:返程或者自由安排游览; 考察平台简介: 麦得邻 友商软件,国内著名的信息化系统提供商,2015年,启动“麦得邻”品牌,麦得邻以友商软件产品为基础,以人工智能技术为内力,以高效运营为突破口,帮助经销商打造新B2B商业模式,目前已为在全国50多个城市的经销商提供软件技术服务。 海鼎公司 上海海鼎信息工程股份有限公司(以下简称:海鼎公司):是国内一流的商业流通、电子商务和现代物流解决方案的管理咨询与软件研发公司。 成立20余年来,始终致力于为客户打造现代商业管理模式。海鼎研发的具有自主知识版权的体系化产品与解决方案,在连锁零售、商业地产和仓储物流三大业态中均有极强的竞争力,目前已支持遍布全国30个省市,500多家知名大中型商业企业及集团用户。是国内最大的零售软件提供商。 网仓 浙江网仓科技有限公司成立于2011年6月,是国内最早的、目前唯一大规模的独立第四方智能仓配服务商。网仓一直致力于电商企业仓储配送精细化、协同化解决方案的创新、落地和日常运营。今天,网仓已经拥有从B2C的电商仓配、到B2B+B2C全供应链整合的(仓配)解决方案的能力。 依托自主研发的自适应仓配综合管理系统, 结合多年仓库建设和仓内管理经验,以及自主研发设备,网仓已经形成综合性竞争优势。网仓的系统可以无缝对接所有销售平台、企业ERP、物流运输快递资源和仓内运作资源(如设备、劳务、仓储面积应用等)。通过我们的服务,单仓效率可以大幅度提升,实现仓与仓之间资源互动调配流动。通过大数据为货主企业提供供应链优化、供应链金融等增值服务。同时,通过开放系统和管理优势,为仓主企业提供加盟业务。 组织形式 1.公司参观 2.实际市场案例参观 3.现场讲解 4.一对一交流 参与的经销商朋友只需要缴纳200元报名费即可 其他费用自理 长按此二维码或者点击阅读原文报名 长按二维码添加微信报名 往期考****察合影: 第6期B端电商考察合影,从上到下:中科商软、蜀海供应链、云媒股份、益商物流。 第5期B端电商考察合影,从上到下:汇旺行、倍全、通赢天下、全时汇、中科商软。 第4期B端电商考察合影,从上到下:阿里巴巴零售通,千米网。 点击阅读原文报名 -END-