《人生定位》的作者杰克·特劳特说: 更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维,单凭这些,都不能让你攀上成功的阶梯。 实际上,成功根本不是某种你能自发产生的结果。成功的关键是你能从别人那里获得什么。 如果用在区域经理身上,是这么解读的: 区域经理要达成年度目标,不能单靠努力工作、自信、积极思考,成功的关键是你需要学会借势,你能从老板、公司各个支持部门获得什么? 但凡成功的人,都会借势,成功的区域经理也不例外! 这是区域经理系列文章第3篇,区域经理如何做好借势,从公司获得更多支持,达成业绩目标!当然,任何部门和个人都需要学会借势,我们这里只是拿区域经理举例分析,道理和做法都是相通的。 ****-01-为了达成目标,你需要公司支持什么? 请你思考3个问题。 请先别想跟“钱”有关的,先回答跟“事”有关的内容。 第一个问题,为了达成年度目标,你需要做哪些事情? 第二个问题,在这些事情中,你能做哪几件事情? 第三个问题,在你做不了或做不好的事情中,哪些需要公司的支持? 从上面分析可以看出,如果你的能力强,你自己能多做几件事情,如果能力弱,你需要公司帮助的会更多。总之,区域经理要达成目标,总要公司的帮助和支持! 下面我们详细进行分析。 1. 为了达成年度目标,你要做哪些事情? 请你把这些事情都列出来。 为了达成目标,我们要做很多事情,例如从客户方面、从执行方面、从团队方面,以下仅作为举例,请大家感受一下,当然你也可以按照自己的工作内容和逻辑列出自己要做的事情。 a)列出在客户方面要做的事 你的客户总数足够吗? 哪些渠道客户管的好?哪些管的差?客户资料准确吗? 活跃客户数和优质客户比例够吗? b)列出在执行方面要做的事 拜访到达率、拜访成功率高吗、产品铺货和陈列达到要求吗? 产品的毛利率高吗?新品占比如何?高毛利产品占比提高了吗? 人均销量如何? 设备管理的好吗? 给客户的奖励发放有问题吗? c)列出在团队方面要做的事 为了达成今年的目标,你的团队组织结构需要调整吗? 岗位需要变动吗? 人员需要培训吗? 定期辅导团队吗?效果如何? 2. 挑出你能做的事 你能做的事情,你可以操作的方法和可以支配的资源,方法就是你擅长做的,有能力和经验做的事情, 你可以从你要做的全部事情中,勾选出你能做的事情。 你的擅长跟你的经历有关,如果你是做经销商出身,然后被提拔为区域经理的,你对经销商的管理就是强项。 如果你是从KA部门提拔起来的,你对卖场、超市、便利店就会更熟悉和擅长。 总之,当你有擅长和不擅长的时候,你不擅长的就需要公司的支持! 3. 哪些事情要借助公司的帮助? 接上面的问题,你可以继续把你不擅长勾选出来,这其中就有需要公司帮助的,下面举两个比较普遍和典型的需要公司支持的例子 a)缺乏管理卖场超市的经验: 很多区域经理都是从基层销售做起来的,更多的经验来自经销商和食杂店这两个渠道,可能还有餐饮、其他专业连锁店等等,总之,很多人缺乏管理卖场、超市、便利店的方法和经验。 b)有无培训和辅导对团队差别很大** **在团队战斗力中,专业的方法和经验需要通过培训和路线辅导获得,这些也是需要公司支持的,一个区域业代需要1年时间上手,一个渠道业代的专业性更高,需要1-2年的经验积累,一个KA业代的经验至少需要2年的经验积累,当然你不能指望培训来完成今年目标,但持续的培训和辅导是必须的功课。 两个区域经理的故事 a)就是给了钱都不会花 曾经有位总经理对我说,区域经理对KA对卖场、超市渠道没有概念,让区域经理带我去二三线走市场,要求必看卖场和超市,就是让他们引起重视,我刚来时发现区域经理根本不去关心卖场生意,因为不会做,甚至给他钱,他都不知道怎么花。 d)不会服务KA客户 在一次培训中,一位区域经理对客户进行了控诉:“为什么XXX全国客户要罚我们钱,凭什么要罚我们?我问罚款的理由是什么?他说因为送货不及时。 我说及时送货的内容写在双方合作协议中,公司本身就有准时送货的承诺,不管什么原因是我们没有执行好。 这种问题是可以解决的,因为在总部层面双方合作得很好,可能是因为你的团队跟这个门店关系没有协调。这个问题需要重点客户部帮你去协调。 上面2个例子说明,公司给的支持绝不仅仅是给钱这么简单,有时候给钱都不知道怎么花,公司给到更多的,应该是方法。 a例子应该由KA部给方法,b例子需要KA部给方法并做好跟门店的协调工作。 区域经理的四个痛点 一味地苦干: 相信只有埋头苦干,才能达成目标,但每个月都在疲于奔命,应付公司的各项要求,团队也很累,达成目标仍然很吃力! 陷于细节: 个人的注意力只在完成任务,自己亲自上阵,陷入具体业务不能自拔,其他事情丢给团队自生自灭。 挑三拣四: 对公司的支持认识狭隘,只看重跟价格和折扣相关的支持,选择性运用资源。 效率低下: 尽管拿到公司很多资源,但团队操作方法不专业,只看大数,不计小账,导致费用率高,投资效率低。 搞不定连锁客户,尤其搞不定KA客户。 如果这些事情做不好,目标达成自然吃力,所以你需要借助公司的势能! ****-02-**为什么要借助公司势能? **《孙子兵法.兵势篇》云:“善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。” 意思是,善于作战的将领,靠势不靠人,关键是形成势,在什么样的势下面,人就会有什么表现。 区域经理在公司结构中的位置 从组织结构可以看出,销售需要市场、财务、供应链的支持。 在组织结构中,区域经理上对总监,下对团队,横向联系财务、物流、仓库,并接受市场部品牌、渠道、KA的专业指导和帮助。 如果区域经理只是把注意力放在团队和客户身上,忽略其他职能部门的沟通协调,则其角色将被弱化,这对公司和个人都没有好处。 做好执行需要公司强大系统支持 首先,在执行上,销售、市场、渠道、KA等部门提供执行标准和执行方法,提供执行检查的结果,还会提供改进方法,例如针对不同渠道卖场、超市、食杂店、餐饮等都有专业的操作方法。 其次,对于经销商管理,公司提供软硬件的支持和全套的操作方法。 第3,对重点客户有全套的操作方法,例如,年度协议谈判和签署、年度计划、滚动三个月的市场计划、定期的业务回顾、高层会议等 第4,总部通过对连锁客户总部的沟通,提高执行表现。区域经理面临越来越多的连锁客户扩张到2-5线城市,连锁客户的执行需要公司总部跟客户总部对接,进行改善。 制定的操作流程符合标准化、专业化、简单化。 标准化: 指所有团队在执行的动作上都是统一的,不允许按照自己的理解做。 专业化: 执行的动作符合客户经营的特点,例如卖场和超市对定价,对毛利率,对包装都有专业的要求,对产品陈列也有专业要求,执行操作需要跟这些要求结合在一起。 简单化: 让团队容易容易掌握和执行。 要做到上述这些,需要用中央化的管理方式。 中央化管理起到关键作用 1. 标准作业程序提高效率和效益 在快消品行业,大部分企业属于劳动密集型业务,人工和经验因素占到了相当的比重,例如品牌商和零售商的市场销售行为,人的因素和经验起到至关重要的作用。 把操作行为的最优实践进行复盘、分析、整理,用标准化、专业化、简单化原则梳理成操作流程,制定出SOP(标准作业程序),并可以把关键动作量化成KPI,让所有人执行,这样就会大大提高工作效率。 2. 现代化管理系统为中央化提供平台 利用现代管理系统例如SAP,具有现代化、信息化、智能化的优势,为企业管理提供解决方案。 客户关系管理系统(CRM),以客户为中心将客户信息与内部流程相结合更好地满足客户需求。这些现代化管理系统为中央化管理提供了强有力的平台。 为了能让分支机构或门店执行统一,以提高效率和效益,由总部统一计划、统一标准、统一检查、统一分配资源的模式,叫做中央化管理,这是快消品行业普遍存在的客观规律。无论从零售商到制造企业都适用。 a)在零售商方面的中央化管理: 连锁的卖场、超市、便利店,也包括连锁餐饮店、服装店,只要是开分店,总部就面临统一执行、整齐划一的问题,更何况成百上千家门店的全国客户统一执行的挑战就更大,所以,中央化管理就是目前适用的有效模式。 即由总部制定流程、标准由门店执行,总部发出指令,由门店执行。总部希望这样的操作让消费者无论在哪家门店,都体验到相同优质的服务。力求做到消费者在1线城市门店的体验,与在5线城市的门店体验相同。 b)在企业方面的中央化管理: 企业内部需要: 越是专业化的公司,越是讲中央化管理。虽然销售团队独立性很强,具备从拜访客户、拿订单、送货、结账等独立操作功能,要想所有分支机构的动作标准化,也需要中央化管理。 专业客户的需要: 上面讲到零售客户实行中央化管理,像连锁卖场、超市、餐饮等客户. 他们的执行都有一套标准的操作流程,从协议签订,下订单,门店执行,送货,对账、结款都有严格的流程操作。 越是全国连锁客户对专业性的要求越高。这些客户不断开店扩张,在2-5线城市的门店数量逐年增加。这就逼迫着供应商提高服务水平。 客户要求供应商无论在省会城市、地级市、县级市的团队,服务门店的水平和质量都要一样。 在供应商角度的情况普遍是,在省会城市团队能力强,门店服务做得好。但越往低线城市走,可能服务能力逐步衰减,大部分区域经理带领的团队正好分布在2-5线城市里,这给团队的服务能力带来新的挑战。 所以,从区域经理角度,有些事情自己并不擅长,需要公司支持;从公司角度,中央化管理需要支持区域经,从客户角度,连锁客户进行中央化管理,对提高了对区域经理的服务要求。 ****-03-****如何借助公司的势能? 成事者学会借势 通俗讲,区域经理要紧跟公司的“形势”,例如: 公司今年要达成什么目标,一定会给与销售团队必要的资源, 公司要争全国第一名,一定在计划和资源上给予支持 公司要在今年打造一个超级爆款, 公司要在售点提高执行分数上前进5 公司要在市场份额上前进3名 你需要让团队相信,公司为了达成目标一定会投入资源支持销售团队,一定会给团队奖励。区域经理需要借着公司的大势,推动团队工作上水平。这就是聪明的借势! 如何获取公司支持和使用资源? 1. 有计划就有资源: 区域经理在要资源的时候,往往忽略了要做一个计划。简单讲,就是告诉公司,你想达到更挑战的目标,所以需要更多的资源支持,要资源学会算账,你要懂得计算费率、利润、ROI,这是跟公司沟通的标准的和唯一的语言。这个计划能力需要区域经理具备。 2. 有项目就有资源: 公司为了提升销售团队的能力,经常做一些项目,例如,销售项目,渠道项目,市场项目,重点客户项目,只要你能参与其中,一定会获得资源。 做项目不仅可以获得资源,还能让团队获得方法,这是一举两得的事情。其实,很多人担心项目失败,过多地纠结在得失,而总有人能迎难而上闯过难关。 3. 使用资源需要专业方法: 专业和不专业对业绩结果的影响很大。例如同样是一个超市,由普通业代操作和一个KA业代操作业绩会差20-50%,并且普通业代的费率还比KA业代的高,就是花了钱,还没有销量。 上面那个例子中,给钱都不会花的区域经理,就是没有KA专业的操作方法,跟KA有关的事情由KA部门的来对接完成。 你会问,难道在二三线城市的KA门店需要由KA部门直接管理吗?这要看实际情况,不一定用直接管理的方法,可以做到“遥控管理”。 将KA部和一线团队做好分工协作,利用KA部门的专业力和一线团队的执行力,在不打破现有汇报关系的前提下,让专业操作方法把KA部和一线团队融合成一个大团队,这种方法就是KA垂直管理模式! 4. 将自己的工作与总部项目有机结合 从专业的角度,公司总部的销售运作、市场、重点客户、渠道等功能部门会提供专业的指导。会直接对接区域经理下面的功能组。例如: 在区域经理的辖区内,总部的销售团队会直接到营业部做路线规划。 总部市场和渠道团队在不同城市做推广项目。 重点客户部的垂直管理项目:KA部门会直接对接辖区内的KA团队,跟客户谈年度生意计划、滚动三个月的计划、门店执行和定期的业务回顾。 所以,区域经理要利用这些项目把团队的能力提上去,用专业的方法完成销量,达成目标。 总结全文: 区域经理要想达成目标,必须借助公司的势能。 公司的中央化管理,为区域经理获得支持提供了非常好的平台,需要区域经理在这个平台上找到自己的位置,给自己确定一个角色,然后融入进去。 借助公司势能,无论是紧跟公司形势,还是获得公司资源,或加入公司项目,除了获得资源以外,要更加重视紧跟公司的形势,让团队获得专业的方法。以此推动团队执行,让公司和团队达成目标,同时也就达成了个人的奋斗目标! 文来源:曹阳GeoffreyCao(ID:gh_50d441955f44)作者:曹阳 爆料一经采用将支付400-2000元