这两天,折扣牛被自己的西安加盟商实名举报了。 举报的内容,涉及自有品牌商品的食品安全问题。 消息在零售行业圈迅速传播。很多人在讨论折扣牛的危机公关,讨论加盟商和总部的利益矛盾。 但很少有人会问那个更根本的问题: 一家零售商****的自有品牌,为什么会走到这一步? 这不是折扣牛一家的问题,这是一个正在蔓延的行业危机,它的名字叫“最低价思维”。 如果你正在做自有品牌,或者正在考虑做自有品牌,这篇文章一定值得你认真读完。因为折扣牛今天的事,明天发生在任何一个零售商身上都不会有丝毫奇怪。 最低价原则 正像瘟疫一样蔓延到每个行业 “最低价中标”,或者叫“最低价原则”,并不是零售行业的发明专利。但它像瘟疫一样,蔓延到了几乎所有需要采购决策的行业。 2022年,某大型啤酒企业启动生产线设备招标,采用最低价中标原则。结果是:设备精度不达标,生产线迟迟无法通过验收,正式投产一拖再拖。当初那点差价早就被停工损失吞噬殆尽。 还是这家啤酒企业,在配送业务招标中也是最低价格原则。而那些以破坏性低价中标的物流公司因实际亏损开始大面积毁约,货损投诉爆发,客户补货频繁断链,口碑直接崩溃。 零售自有品牌领域,折扣牛被加盟商举报的食品安全问题,只是这个低价逻辑后果的最新一次现身。不是第一次,也不会是最后一次。 最低价原则的代价,永远只在采购之后才显现。等它显现的时候,往往已经很难挽回。 这三个案例跨越了不同行业、不同场景,但它们犯的是同一个错误。 要理解这个错误是怎么来的,需要先搞清楚一件事:最低价原则,是从哪里来的? 最低价原则是怎么产生和放大的? 最低价原则不是从商业世界里自发生长出来的,它有一个非常具体的制度起源——政府采购。 政府采购花的是公共资金,采购官员需要向公众证明——这笔钱没有被滥用,没有权力寻租,没有利益输送。 证明最直接的方式,是程序透明、价格最低者中标——无可指责。 这是一种用规则来对抗腐败的制度设计。它有它的内在逻辑:在采购标的高度标准化、质量差异可以忽略的前提下,最低价确实是合理的选择。买一批规格完全一致的办公用纸,最低价无可厚非。 但这个逻辑被移植到商业采购领域之后,适用边界悄然消失了,“最低价”这个标准却被完整保留下来。 买一套复杂的生产线设备,签一份长期物流服务合同,开发一款自有品牌商品——这些场景和买一批规格一致的办公用纸,完全不是一回事儿。 质量的差异不可忽略,服务能力的差异直接决定结果,工厂的管理水平和品控体系,每一项都和最终的消费者体验直接挂钩。 最低价原则的起源,是为了证明程序正当。进入商业领域之后,它变成了证明成本控制有效。这是一次根本性的变形,但大多数人没有意识到。 这个错误的逻辑,在当下被三重因素加速放大。 第一重:产能过剩制造了低价幻觉。 今天,许多工厂为了抢订单愿意低价接单,短期内强化了“没有最低,只有更低”的错觉,让采购方误以为价格和质量可以同时得到。 **第二重:采购KPI考核制造了错位激励。** 采购负责人的考核往往是降本比例,拿到最低价对他个人有利。 但质量事故的代价由公司和品牌承担,时间上还有滞后——出问题的时候,当初做决策的人可能早就换岗了。 个人激励和企业长期利益,在这套机制里是错位的。 **第三重:低价零售**的崛起,向上游无限传导**压力。** 硬折扣、量贩零食、闪电仓,这些业态的核心竞争力是更低的价格。 要想做到这个竞争力,就必须向上游传导——零售商压供应商,供应商压工厂,工厂压原料和工艺。 整条链路上的每一个环节,都在把成本压力往源头推,直到最后品质崩盘为止。 零售商一旦出现食品安全问题,大概率都是整条链路压力累积之后的一次显性爆发。 价格不是全部成本,TCO才是 最低价原则犯的最大错误,就是搞错了成本,它把采购价格完全等同于成本。 采购价格,是你付出去的那个数字,看得见,可以量化,可以比较,可以写进降本报告。 价格本身是成本,但它只是一部分而绝非全部。 成本,是你真正承担的全部代价——包括采购价格,也包括所有在采购之后才会显现的东西。 这两者之间的差距,是一座被最低价思维系统性忽视的冰山。 水面以上是采购单价,水面以下是六项真实存在却几乎不被计入的成本: 质量损耗成本——次品率、退货率、售后处理,每一项都是真实支出,只是不出现在采购那一栏。 交期风险成本——低价供应商往往产能不稳定,一次延误造成的损失,可以是采购差价的数倍以上。 管理成本——低质量供应商需要更密集的品控介入和更频繁的纠错,管理成本远高于优质供应商,但这部分成本被记入了管理费用,不被归因于采购决策。 切换成本——供应商出问题需要换厂,重新打样、认证、产线磨合,成本极高,时间窗口的损失更难量化。 品牌损失成本——这是自有品牌最致命的隐性成本。一次质量事故,消费者流失多少,口碑损伤多少,几乎无法用金钱精确计量,但它真实存在,而且往往是所有成本里最大的那一项。 信任重建成本——品牌信任一旦崩塌,重建需要的时间和资源,可能是当初节省下来的采购差价的几十上百倍。 在供应链管理领域,有一个已经被全球顶级企业广泛应用的成熟框架 ——TCO,即总拥有成本(Total Cost of Ownership)。 TCO的核心只有一句话:评估一项采购决策,不能只看你付出去的价格,要看你真正承担的全部成本。 中国零售行业,才从货架出租模式转型没几天,TCO理念和框架在中国零售的认知至今仍然极度稀缺。 大多数零售商的采购逻辑停在冰山的水面上,拿着采购单价做比较,把节省下来的差价写进降本报告,认为这是专业和负责任的表现。 水面下那座冰山,他们没有看见。或者,不想看见。 最低价选厂** 只会淘汰掉你最好****的供应商 现在,我们可以回到标题了:绝大多数自有品牌,为什么都将死于最低价思维? 答案藏在一个被严重低估的机制里。 **最低价选厂,是一个反向筛选机制 ——它把最好的供应商筛出去了,却把最差的留了下来。** 愿意用最低价接单的工厂,只有两种。 一种是产能严重过剩、急需现金流、短期救急的工厂。 它接单是为了活下去,不是为了做好产品,更不是为了和你建立长期合作关系。 等它缓过来,或者找到更好的客户,它会毫不犹豫地离开。 另一种是从一开始就打算在原料、工艺、检验上偷工减料的工厂。 低价就是它的商业模式,不是让利,是算好了账的。 真正有品质能力、有长期主义、持续投入研发和品控的工厂,它的成本结构决定了它不可能接受最低价——它也不需要,因为一定会有愿意付合理价格的客户找到它合作。 最低价机制,把这类工厂全部筛走了。这不是选择,是逆向淘汰。 更可怕的事情还在后面。 问问我们自己,有多少零售商真正意识到了这个问题?很少。 绝大多数零售商,此刻仍然处于一种“我在省钱”的确信里。 他们或许也隐约感觉,这样不断压价,供应链早晚会出事儿。 但只要问题还没爆发,这个感觉就会被另一个更紧迫的现实压下去——如果现在不压价,成本今天就要出问题。 供应链早晚出问题是将来的事,现在就要出问题是眼前的事。 两害相权,绝大多数决策者选择了牺牲将来,保住眼前。这不是无知,是短视;不是失误,是主动选择了没有战略高度的活法。 但自有品牌,偏偏是一个最不能短视的领域。一次事故,就足以摧毁消费者的所有信任。 零售商和消费者之间,有两个最重要的信任界面:一个是门店,一个是自有品牌。 门店可以靠装修、陈列、服务来建立感知,有补救的空间。 自有品牌靠的是消费者把商品吃进嘴里、用在身上的那一刻——那是最直接、最无可辩驳的体验时刻,没有第二次机会。 折扣牛用了什么样的工厂,生产出了什么样的产品,最终换来了加盟商的实名举报。 这件事的传播,不只是在伤害折扣牛一家公司,它在整个行业消费者心里种下了一粒怀疑的种子:硬折扣的自有品牌,能不能信? 最低价选厂,看起来在省钱。实际上,他们是在用自己的品牌信任下一个“低价”的赌注。 这是一个必输的赌注,只是早晚的区别而已。 自有品牌****该用怎样的成本思维? 核心只有一句话: 好的供应商,不是价格最低的那个,而是综合成本最低的那个。 这两者之间的差距,就是自有品牌成败的分水岭。 把采购标准从价格最优切换到总拥有成本最优,意味着评估供应商时,至少要同时考量以下几个维度: 质量稳定性——不只看送来的样品,要看批量生产的一致性。样品好是基本功,批量稳定才是真本事。 交期可靠性——不只看合同承诺,要看历史履约记录。说到做到的供应商,贵一点也值得。 工厂管理水平——有没有系统性的品控体系,不是靠人盯,而是靠流程和标准在运转。 长期合作意愿——供应商是否愿意为你定制,为你迭代,在你遇到问题时站在你这边,而不是推卸责任。 研发迭代能力——自有品牌需要持续进化,供应商有没有随着你一起成长的能力,而不只是一个执行方。 这不是在要求零售商放弃成本控制。恰恰相反,这是一种更高维度的成本控制——把成本的计算周期,从一次采购,延伸到整个合作关系的生命周期。 我们看看几个成绩优异的优等生吧。 奥乐齐在中国的自有品牌占比超过90%,山姆的自有品牌Member's Mark已经成为很多消费者的主动首选。 当然,就算是Member's Mark,最近两年也遭遇巨大挑战,被顾客频频吐槽。 它们之所以能比绝大多数零售商的自有品牌好太多,不是因为找到了最便宜的工厂,而是恰恰相反——它们对合作工厂有极高的资质门槛,审厂流程极其严格,对品控的要求远超行业平均水平,而且愿意为优质工厂支付合理的溢价。 它们算的是全周期账:一个稳定可靠的供应商,长期节省的管理成本、质量损耗和品牌风险,远远超过采购价格上的那点差价。 它们愿意在供应商身上多花钱,因为它们知道: 这笔钱花在哪里,比省在哪里更重要。 **自有品牌是零售商在商品端最重要的战略投资。而投资永远要讲的是回报,不是成本最小。** 折扣牛加盟商的实名举报,只是一个警示的信号。 绝大多数自有品牌,今天仍走在同一条绝路上——用最低价选厂,用降本多少来证明自己足够专业。其实,它们正把那座“冰山”的成本,一点一点地累积在水面以下。 直到撞上冰山之后,才知道代价要比那讨价还价省下来的1%价格要大得太多太多了。 **所有的零售商,都应该记住,**自有品牌是你最重要的那张脸。而这张脸,绝不能用最低价**来**铸造。 如果你要做自有品牌,切记切记,先把“最低价”三个字,从你的选厂标准里拿掉! 知道该怎么做,和真正找到能一起做的人,是两件事。 摆在每个零售商面前的,是一串更具体的问题: 哪些工厂真正有稳定的品控体系,而不只是送来一份漂亮的样品? 怎么判断一家工厂有没有和你长期共创的意愿,而不只是来接一单? TCO框架落到实际选厂动作里,每个维度怎么评、谁来评、评完怎么谈? 这些问题,都要找到答案。 2026年6月4-5日,杭州 | 首届中国自有品牌产业链大会——叮咚买菜、麦德龙、天猫超市等头部零售决策层亲述选厂逻辑与品控体系;OEM工厂现场带着真实产能与研发能力来;供需对接环节,不只是握手,是找到那个愿意和你一起把账算清楚、把品质守住的长期伙伴。