温馨提示点击↑****“ 快消品经销商专业咨询**”了解更多营销及经销商内部管理等内容。** 自92年成立,业绩从无到有,规模从小到大,成功之处当然不胜枚举,这一点毋庸置疑。但是今天的汇源也确实遇到了很多问题,当然这些只是成长的烦恼.个人认为就没有必要歌功颂德了,主要谈一谈汇源存在的一些问题,以及一些建议,欢迎讨论,我算是抛砖引玉。 汇源发展到今天20年,第一个10年的发展还是尽如人意的,事实上在上个世纪中国从计划经济过渡到市场经济,市场上物资是匮乏的,做销售的压力和今时今日根本不是一个级别,那个年代企业家创业需要更多的是“勇气”;但是到了新世纪,随着国门的进一步开放,更多的外资品牌进入,市场也逐渐从物资匮乏转变成了供大于求,这个时期对企业的经营者来说专业就变得比勇气重要了。 和哈哈娃的宗先生的没文化比起来,果汁老大得算是个文化人,根正苗红的礼仪之邦出品,中国农大的客座教授,MBA导师。厉害吧?和唱歌的宋少将是一个级别的,都是农大的客座教授。你问果汁老大什么学历?这个、这个...咱是党校毕业的,虽然教育部不承认这个学历,但人家是教授。果汁老大和宗先生不一样,宗先生混到42岁还是个“待业青年”,人果汁老大在40岁之前可是端着金饭碗的公务员,还是个正科级,要不是那年县里提拔副县长被人黑了,一气之下出来下海创业,现在的仕途肯定不比安徽那个搞6P的书记级别差。就凭这些,果汁老大和宗先生经营企业的风格就不可能一样,宗先生那是穷怕了的人,恨不得什么事都自己动手,就为省几个人员工资,企业做到600亿了,身边连个副总都没有;果汁老大就不一样,咱虽然只有30亿的规模,但人家是正科级的呀,格局肯定不能比那些个体户差,所以在果汁老大的身后,刷、刷、刷,副总裁有一个加强排。宗先生上半辈子吃够了没正式工作的苦,天天找零时工做,是留下了心里阴影,所以到现在都首富了,还是不敢“偷得浮生半日闲”,早上起来已提起裤子就想着到那里去看市场,这不混到现在还是个跑市场的250(一年365天宗先生有250天在跑市场);果汁老大就不一样了,人家正科级呀,老到那些街边上的小卖部混成什么体统?所以果汁老大市场基本上是不去的,人家花钱请那一个加强排的副总不是回来吃干饭的,听汇报就行了。要是那天果汁老大也像宗先生那样,带着那一个加强排到北京十里河批发市场去视察,还不把那些二道贩子全镇住,搞不好还以为浩南哥带着兄弟们出来拉风呢。但你要说果汁老大不去市场那也是不对的,这不过人家去的和你说的市场不一样而已,你看果汁老大出席各种论坛、会议时,一般开场白都会有这样几句:“......,我最近刚刚到德国、英国、意大利....走了一圈,......。”你可别说老大去欧洲是去度假的,人家花的可是自己的钱,人家是去欧洲看市场去了,这叫高度,这个像宗先生那样的穷人是没法理解的,所以你是600亿,人家是30亿。创新这东西需要灵感,你老是在街边上小卖部混能出什么灵感?要出灵感还是得到欧洲去。你就像要让企划部门出个新方案,你要老让他们坐在办公室肯定是憋不出好方案的,最多也就是照猫画虎,克隆别人的方案糊弄一下你。正确的做法是,你得到黄浦江上弄一条豪华游轮,让大师们坐在上面,一边看着江景夜色,一边品着法国顶级红酒,在一边听着门德尔松的E小调协奏曲,这样才能出灵感。这不果汁老大09年去了趟欧洲,在美丽的莱茵河畔,恰是“吹面不寒杨柳风、沾衣欲湿杏花雨”的天气,忽然就来了一阵小雨,老大出国煎饼一般是带的,但雨伞还真没带,被淋成个落汤鸡,回到酒店,看着窗外的小雨出神,灵感来了,上帝才是最伟大的设计师,你看他老人家给雨滴设计的这个流线型,真叫一个漂亮,要是把雨滴的造型做成饮料的瓶子肯定叫好又叫座,你想啊,有生意做的时候你拿着卖掉赚钱,没人的时候你还能拿着当个保龄球自娱自乐一番,真是个伟大的创意。瓶子有了,里面装什么呢?看着客房吧台里买的可口可乐老大有了主意,就是它了,但咱是果汁老大啊,肯定还得往里面添点果汁,至于名字嘛,就叫“果汁果乐”。你看,这外国的雨和中国的雨那是不一样的。 下面还是言归正传。其实我们从哈哈娃的宗先生和果汁老大在对市场的这一点的区别上,就不难看出为什么会有600亿和30亿的区别。一个做到年销售额600亿的企业老板,还每天战战兢兢、如履薄冰的去贴近市场,去发现问题,第一时间的解决问题,就冲着这份敬业企业不发展也是没有天理。当然,其实现代企业更讲究让专业的人做专业的事,董事长更多应该去做规划的事,去思考发展的事,去考虑如何更好的整合资源,去考虑这样把合适的人放到合适的位置上。所以从这一点上说,如果宗先生还是继续这样事必亲躬,整天太多时间流于事务性工作,哈哈娃的明天不一定很美好。而果汁老大假如还是继续不能俯下身子,去看到真正的市场,去做出正确的判断,仅仅靠在办公室里看《战报》、听那个加强排忽悠,果汁老大的经营现状也很难说会有质的改变。 果汁老大经常在会议上说:“销售人人能做”,这句话相信会伤了所有真正做业务的员工的心,销售当然是人人能做,但是肯定也是做得好丑不同,今天随着市场竞争的加剧对销售人员的专业素养要求也越来越高。所谓“思路决定出路”,一个企业的领导者对营销的理解和重视程度已经决定了这个企业发展的高度。所以,假如果汁老大想在市场上表现得更好的话,首先需要改变的是果汁老大自己。 从09年宣布可口可乐收购失败以后,汇源在销售模式和组织架构搭建上是走了很多弯路的,这中间最大的问题就是无视销售组织的投入和产出比,因为希望业绩快速提升,所以用更积极的销售系统来覆盖市场,但是市场的发展还是有客观规律的,一口怎么可能就吃成个胖子,统一成立营业所并最终失败是和汇源犯的同样的错误。更大的问题是不断的改变。相信问题大家都是有目共睹,这里就不一一列举了。 还是回到营销的角度,来说说汇源近几年来搞的销售模式。 汇源近几年来的销售模式和架构的改变简直可以用神经错乱来形容,小变月月有,大变369,半年肯定就是面目全非了。说到汇源的改变不得不说两件大事: 1、07年汇源果汁在香港联交所上市; 2、可口可乐收购事件。 凭心而论,汇源在07年上市之前发展还是基本稳健的,最少财务状况不像现在这样恶劣,虽说绝对的销售额和那些行业大鳄不是一个级别,每年的增速也不尽如人意,但是最少在中高浓度这个小池子里汇源是当之无愧的大鱼。07年上市成功,口袋里一下子多出来很多钱的果汁老大抓紧在全国市场布局,抓紧建工厂。工厂好建,但业绩的发展远远跟不上产能的增加,上市了,拿了别人的钱,到时间是得给别人交答卷的,这个压力果汁老大很快就感受到了,果汁老大其实是清醒的,他是在下大棋的,在资本运作方面果汁老大有着极高的天分,他立刻就判断出了其实经营不是他的长处,不如趁现在一切还来得及的状况下把企业“当猪卖了”,于是就有了和可口可乐的收购事件。要说事件的开始阶段一切都还是在果汁老大的掌握之中的,美国佬错误的判断形势出了个高价收购,但美国老大看中的是果汁老大在中国布点合理的生产工厂和“汇源”品牌在消费者心智深处的影响力,美国老大对汇源的营销团队和网络是不屑一顾的,谈判的时候就很清楚的提出来这一块的善后交由果汁老大自己处理。那段日子果汁老大的心情是好的,躺在密云的别墅里翘着二郎腿听山东大鼓,等着数钱了,这种小事在果汁老大看来根本就不算是个事,他是下大棋的,进三退二,根本不在乎这一城一地的得失。业务团队好办,让他们自生自灭,把原来在山东的调到内蒙,内蒙的调到东北,东北的调到广西,广西的调到河南,正常工作调动嘛,3天不到岗算自动离职,你看这事是不是很简单,至于经销商就更好办了,反正这个上面又不会有劳资纠纷。但人算不如天算,一场金融危机不期而至,美国老大也感受到了寒意,当初谈收购的时候是不差钱,现在恐怕要口袋里多留点现金准备过冬了,关键是通过一段时间的间谍工作,了解到果汁老大在各地投资的工厂的管理和产能和当初拿到的情报根本不是一回事,美国老大想反悔了,但是这个有协议都签了,反悔可是要付违约金的。美国老大蓝眼睛一眨,计上心来,当初来中国的时候就和组织里的领导喝过酒的,这是还得请他们帮忙,领导有的是办法,这就有了全国网民挽留民族品牌,组织决定违反反垄断解除收购协议。 为什么一直拿着娃哈哈来和汇源比,其实我是认为今天的汇源完全可以拿着娃哈哈做个假想敌,其实市场上的敌人就是最好的老师。汇源今天为什么销售额一直做不上去,主要是饮品这一块短板太过蹩脚。娃哈哈完全可以成为汇源的老师,假如汇源今天的饮品如果说要求就是有娃哈哈的地方就要有汇源,想想也是很可怕的,娃哈哈可是600亿哦。但是要学娃哈哈,就有一个关键的点,就是产品,没有合适的产品业务团队就是个龙也是搞不好的,牛根生说:“赢在终端,更要赢在开端”,就是这个道理。强行的推就一个结果,满大街的临过期产品。汇源全国这么多工厂,按道理说生产应该是最大的优势,现在反而好像是成了最大的短板,这个果汁老大需要反思,不在我要讨论的营销范畴。短时间内谈创新很难做到,而且新品的研发和推广需要更多的时间和承担更大的风险,所以和娃哈哈一样,去跟随是目前一个不错的办法。就一个标准,在包装、品质基本同质化的基础上有更优势的价格。比如说即饮包装饮料市场上销售最好的是像“脉动”、“尖叫”“激活”一类的运动饮料,汇源为什么不能去跟随呢?或许汇源可以起一个更响亮的名字。对于汇源来说现在还有一个很好的趋势,就是中高浓度的果汁越来越得到消费者的认可,这个是广大消费者生活水平、消费能力提高带来的必然结果,好处是汇源早就在这上面占好了有利的地形,坏处是蛋糕的扩大必然会进来更多的竞争者,汇源能不能应对挑战,保持并发展自己。我认为中浓度的果汁和果蔬汁必将代替原先包括鲜橙多、每日C、等低浓度果汁成为广大消费者餐桌上的佐餐饮料,这一块的市场空间是巨大地,并且现在也是还没有竞争者已经确立地位的,汇源能不能在包装、口感、价格、推广上做出优势,抓住机会。销售模式和组织架构的搭建也要像娃哈哈学习,最大限度的发挥经销商和流通环节的积极性。我们前面说过娃哈哈的联销体其实模式并不复杂,就是专营分销+管制批发,厉害的是他的利润分配,利润分配的底气来自于他的成本领先,成本领先又帮助他达到和客户的关系领先。汇源能不能也在全国编织一个自己的联销体呢?能不能做好利润分配呢?能不能做到成本领先呢?我认为这些是汇源今天最该自问并解决的问题,说不好就是汇源能不能解决大家跟你干有钱赚的问题?这个问题留给汇源的加强排和果汁老大自己。我们在这里重点来谈一谈联销体模式,我从原理上分析说联销体模式其实就是专营分销系统+管制批发系统。那么我们现在就以一个最小的业务区域单元来分析: 首先第一个问题:一个县有几个经销商合适? 这个问题其实不能武断的做回答,要回答这个问题必须要弄清楚一些背景,比如说销量规模、公司产品的品相划分等。你一个县城一年做5000万只用一个经销商可能资金、配送压力会很大,但你一个县城一年也就300万的业绩,一个客户都养得面黄肌瘦的,你还开几个就是脑袋被门夹了;再比如说公司同时在做几个不同品类的产品,或者不同产品对具体渠道的针对性非常强,并且都还有一定的销量基础,那么分成几个经销商做也正常,比如说旺旺就将自己的产品分成很多事业部,分开招商单独团队运作,当然在很多区域里旺旺的那些小事业部其实还是和他们的畅销产品共享经销商。在比如说汇源的餐饮事业部单独招商运作也是有道理的,因为渠道针对性很强,传统产品的客户在这个渠道不一定擅长。但是,如果你的产品全是相同品类、销售渠道又基本重合,分开招商意义其实就不大了。 我们倒过来做一个思考,一个拥有3-5辆配送车辆、8-10名员工的经销商一年一般需要做到多少的营业额才能很好的生存?最少要2000万左右吧,不然就做的太差劲了,假如汇源产品一年在他那做100万会不会受到重视?一般来说这样的经销商会做4-5个品牌的产品,你汇源只占他生意的二十分之一,想想也知道不会太重视,那么这个经销商会在汇源上投入多少精力和资金?你100万的规模除非找的客户一年只做150万才会特别重视你,但是这样规模的客户网络、通路、资金、配送这些方面的能力是不是能满足汇源的发展需要?说这么多其实是要说以汇源目前的销量规模,在县级区域销售单元尽量还是应该由一个客户来操作,而不宜拆分成很多客户,否则,你保证不了客户的利润规模,你就不可能受到客户的重视,公司需要投入的人力资源成本也是一个很大的风险,这些客户都要有人去管理,业务员还要去帮着分销,公司要投入多少人?当然市场具体情况肯定有着各种个性,具体的情况还是要具体的对待,我这是说个普遍的情况,不是绝对只能怎么样?其实即使是娃哈哈现在的销量规模,一般在县级城市一年3-5000万是很正常的数字,也大多还是一个经销商操作,当然这也需要有合适的客户来做配合,并且客户的理念要跟上公司发展的思路。这个说到理念好像就很空乏,那么我们还是用大白话,你觉得一个年销售额在5000万规模的经销商会不会再去和一个二批抢那种一个月销售2-3箱的终端?应该是不会吧,这个就是后面我们要说的管制批发系统了,留在后面讨论。 那么现在第二个问题:什么是专营分销商系统?怎么做? 专营肯定很好理解,就是同类产品只能卖我汇源一家,这是为了保证经销商的专心、专注,这个应该不难理解,假如他还同时卖哇哈哈,你是不是要去争宠?人为的增加了竞争的难度。所以说这个客户的选择还是比较重要的,这个客户是不是有很好的通路网络?是不是在区域内有不错的口碑?有没有明确的经营发展理念?资金、仓储、配送、人员能不能达到汇源业绩的要求?汇源现在如果好好反思一下自己所犯下的错误还是能很好发展的最大错误就是盲目专制营销乱招商 把跟随汇源发展起来的老经销商伤害了导致汇源销售成本增加业绩下降 价格体系混乱,别忘了成长起来的经销商也都发展成大公司了他们也有自己的销售团队没必要控制经销商的发展 只有利益分配不合理那些经销商才会离开汇源品牌选择其他优势品牌的。 现在好了汇源政策天天变经销商月月换业务经理忙着完成任务整天忽悠忽悠的就连自己也不相信了, 窝里斗。朱老板是下了盘大棋局自己包里鼓鼓的倒霉了那些股东。 看来兄弟们对这个招商带来的恶果都是感同身受了,其实产品招商就像是大姑娘找对象,你肯定不能见一个爱一个,也不能想让全天下的男人都来追你,理智的做法肯定是自己先弄清楚自己的自身条件,打算找个什么样的,然后看准了再下手。现在的汇源其实基本在全国市场都已经有客户布局,所以都不能叫大姑娘了,最多算个半老徐娘,还长的一般般,但是这个半老徐娘还不安分,年轻的时候没好好选择,随便就找了个男人把自己嫁了,现在看着满眼的帅男、猛男加型男,又是偶像派又是实力派的,就忍不住春心荡漾了,成天到处抛媚眼、丢手帕的,倒真是还搞了一堆男人围着屁股转,半老徐娘还以为是自己魅力无限,真正的砖石王老五肯定是钓不到的,全是些老鳏夫,老光棍。 还是言归正传,继续说专营分销,前面已经说过专营了,就是大姑娘要找个对自己感情专一的结婚,轻易别去给人当二奶,做小蜜。分销其实也好理解,就是帮着经销商把仓库里的货分出去。经销商仓库里的产品怎么出去呢?反正不会自己飞出去,这个也经历了两个阶段,坐商和行商.二道贩子们在上世纪做生意一般是很爽的,在大门口挂个批发部的牌子,就有人主动上门来拿货了,坐在家里等着数钱就行了;进入了新世纪,随着竞争越来越充分,很多大厂家为了快速提升业绩\减少对二道贩子的依赖,提出了"赢在终端"的口号并采取了相应的措施,终端店的老板们终于做上帝的感觉,也可以坐在家里就有人把货送到家门口了.这个就是坐商到行商的转变。那既然要主动出去找生意做,这个工作就不然要有人来完成,用人就会产生人员成本,谈到钱这就是大事了。这个就说的销售组织架构和销售系统的配合了,在这个方面汇源这几年是犯了太多错误的,付出了多少成本,汇源人都清楚,相信果汁老大更清楚,但是汇源还总是在同一个坑里摔跤,就是让人啼笑皆非的事了. 一个市场该配几个业务,最关键的衡量指标是销量规模,而且这个销量规模是现有的销量规模,你可以适当的激进,但肯定不能无视规律的激进,不要说现在才20万一个月,你说我要做200万一个月,然后把人先按200万的标准配起来,你要这么做,除了说你脑子被门夹了,其它无语.你要是在一个县级市场一年现在就100万的规模,建议你连一个人员都不要配,这样的市场连专营分销系统都谈不上,最多给他当个管制批发做,同时,那个经销商你要考虑他是不是合适了?你得问问他:“我把这么好的产品这么大的市场交给你做,你做了什么?”要不能好好反思基本就是要换人了。所以说假如一个县级区域年销量要还在100万的规模,就是要给经销商压力了,要逼着他能尽快做到150万,当然这个过程也是有方法的。做到150万了,你就可以考虑给他配一个业务员,但是要求配了业务员以后指标最少是200万;这个指标压力经销商要扛,业务员更要扛,拿人钱财,与人消灾嘛,要不然请你干嘛?有了人,就有了管理的问题,简单的说,你每个月给这个业务员算工资的时候考核哪几项KPI指标?营销界的“伟人”说过:“你考核什么,业务员就会给你什么。”现在我们回头想一想,汇源这些年在给业务团队考核什么?说到这就不能不说一说汇源现在正在使用的,号称最科学、最先进的一套销售管理系统——MVS系统,又是一件脑袋被门夹了的事。 这个MVS可以说的太多了,汇源在这上面是犯了大错误的,倒不是这个系统本身特别不好,反而是汇源上面的加强排不懂如何让使用,典型的一个外行领导内行。MVS全名叫做移动访销系统,是由美国那两个寡头带入中国,是资本家发明用来提高拜访效率的一种工具,外国佬发明这个东东是有其市场背景的,美国佬地广人稀,又不像我们中国这样到处楼下都有个小卖部什么的,也没人做二道贩子开批发部,就那么几家大超市还开在一些城乡结合部,高的美国同行早上在办公室开完早会出门,赶到一个门店,进店里找人、理货、盘库存、下订单一套手续下来,再出门往下家,弄得连二路汽车都赶不上了,一天下来中饭都忙的没吃,到晚上拜访客户数还是不达标,月底还要扣奖金。所以说美国佬聪明,他们就想着怎么减少沟通成本,提高效率,于是他们就发明了这么个移动数据终端用做销售工具,业务员到了门店,不用去招人了,直接到超市的数据库连上移动数据终端,输入密码,马上产品各个SKU的库存、订货需求就出现在业务员的移动终端上了,业务员的移动终端适合工厂的仓库联网的,工厂仓库马上就会接收到这个订单,最快时间通过物流系统将产品配送到门店,大大提高了工作效率。 最初在咱国内没有这么个工具,它的前身叫做客户卡,用来记录客户资料、库存、订货、路线等情况,不过都是要由业务员用手写来完成,最后还让客户签个字,确认下。外国佬觉得手写客户卡耽误了时间,所以就想到他们老家这个移动数据终端可以用来取代客户卡,再在上面加上卫星定位系统,等于在业务员的屁股后面装了个天眼,这个太方便了,但是最先的使用遭到员工的强烈抗议,他娘的太不尊重人了,这不是明摆着不相信人吗?最后老大还是强势,坚持着用了下来,老二在深圳用了一段时间,搞了个不了了之。你也不要以为老大是一味的强势,人家也是做了思想工作的,老大对兄弟们说:“做这个系统完全是为了减轻兄弟们写字的工作,兄弟们为了拿订单都已经嘴巴说的冒烟了,还要再去写上那么一大通字,晚上回来还要用手工录入电脑的订单系统,有这个东西就简单了,晚上回来用数据线一连,就什么都有了,兄弟们说上面有定位系统不尊重人,那就把这个功能给去掉,但是,要在每个终端贴一张条形码,你过去了先要用这个终端扫一下条形码,说明你到了这个门店。你看,可口可乐基本上是用这个移动数据终端代替了以前的客户卡,强调的是他的销售路线工具的作用,所有过去纸质客户卡所具备的功能他都具备,就是把最后客户签字改成在门店扫码。 到了汇源的MVS就更先进了,不但恢复了卫星定位,还增加了拍照上传功能,拜访时间管理功能,但是做不了库存管理,在门店也无法通过MVS了解客户的SKU发展趋势。也就是说汇源的MVS其实是强化了他的销售管理工具职能,而弱化了他作为销售路线工具的功能。一个是用来该帮助兄弟们做业绩,另一个是用来看着兄弟们做业绩,这中间区别很大。当然魔高一尺道高一丈,人民群众的智慧是无限的,很快兄弟们就有了一些破解的方法,这个地球人都会,就不多说了。 也就是说MVS对于汇源的兄弟们来说等于就是在身后装里一双眼睛,而又失去了一些可以帮助到销售的历史数据帮助。而在这种不信任的氛围下,上面的对这种管理功能越来越依赖,下面的对这种不信任越来越反感。基本上就是花了钱,还多了事。要说MVS创造了什么效益的话,那就是它真的给那些移动运营商创造了流量费,其它还真说不上,可口可乐的移动终端是不需要营运商服务的,这是一个独立的数据终端. 上面基本上说了MVS的前世今生,其实就是把相当于写信改成了发电邮,就是用科技的手段代替了过去手写的客户卡,所以说不管这个MVS如何先进、科学,但是一定不能改变了它作为客户卡的基本功能,说到这里大家能理解为什么说汇源的MVS是本末倒置,加强排这是把它用来向老大证明他们在如何努力的去控制、督促业务团队去做事的工具,所以就会越来越向这变态的方向发展,比如说控制业务员在每一个售点的时间什么的,作为管理者,你永远不要忘了你考核什么,业务员就会给你什么。既然说是MVS的本质就是一本客户卡,那么我们来简单的总结一下客户卡的几项功能,再回头来对比一下MVS,看看需要做哪些改进。 客户卡组成和基本功能:一本客户卡由封面、路线图、目录、客户卡单页四个部分组成,封面就是包装,这个简单;路线图是用来反映当天路线区域的一个大概直观概况,用简单地图描述出区域的位置、道路、售点的分布、拜访的行进路线等方面的情况,还将售点用数字编上序号,和后面的目录、单页一一对应,厉害的还会用图形标出自己或者竞品的一些比如说专卖、设备、门头等等的投放情况; 目录同样简单,就是按前面路线图的编号,将当天的客户做成一张总的目录,让任何使用的人一眼就能明白比如说客户数、客户地址、联系电话、联系人、拜访频次等方面的信息;客户卡单页还是简单,其实就是给每一个客户建立了一个档案,上面反映出每一个客户的基本信息:客户名称、地址、联系人、设备投放情况;和动态销售信息:每次的拜访时间、进销存的情况、SKU的发展情况等。客户卡对于路线业务来说是一个非常重要的销售工具,可以让业务员快速了解路线、合理的安排时间、在到店之前提前的准备一些客户信息、根据进销存情况作出建议订单、根据SKU发展趋势做SKU发展的方案等。同时对于各级管理人员来说客户卡也是一个关键的路线管理工具,用来了解路线业务的客户总数、客户质量、品项推广、库存管理等等方面的信息,从而对业务员做出正确的判断和帮助,是帮助主管做过程管理的重要工具。换人的时候,有一本完善的客户卡,不管是对路线的交接,还是帮助新业务快速了解熟悉线路也是最好的工具。 大家肯定又要说我没话找话说,这些内容是个业务就知道,是的,你们各位肯定是知道的,但是我在这里补的是营销基础课,所以有时候是要照顾一下那些后进的同学的,我其实是信马由缰,想到哪就说到哪,没有一个大纲的.对于路线业务员来说,客户卡最关键的功能就是进销存管理,并通过进销存管理来给售点做出建议订单.简单地说,就是业务员到了一个门店,打过招呼肯定是动手生动化,在生动化的过程中就掌握了客户的库存数据,记录在客户卡上,客户卡上就能直观的看到这个客户:上次的库存情况、上次的订货情况、现有的库存情况,建议订单就出来了:(上次库存+上次进货-现有库存)【1.5-2】-现有库存,那个括号内其实就是这个客户一个拜访周期内的销售数据,1.5-2是个安全系数。有了这些,业务员就可以有理有据的和老板们谈进货了:“老板,1.5L的果肉产品,我上次到你家拜访的时候,你家里还剩1箱带4瓶,你又进了3箱,现在还剩5瓶,也就是说上个星期你家一共卖了差不多4箱,你看,马上中秋节了,买饮料的人肯定会更多,这一次你家最少要进7箱才保险。”你看有礼有节,老板听了也有道理,想了一下说:“行,你就先送个6箱来吧。”你要是没有这些铺垫,不去动手做生动化,也没有进销存的数据概念,直接和老板说:“老板,家里1.5的果肉不多了,明天给你送个10箱来啊?”老板靠得住不同意,说:“家里不是还有嘛,卖的又慢,不要不要。”最后嘴皮子磨半天,老板才同意先送1箱。因为售点里那么多产品,老板们不可能记住每个产品的销售情况。所以说客户卡是路线业务员最重要的路线销售工具。 那我们回头反思一下,MVS具备这些功能吗?需不需要改变?还是回到人的问题,我们在前面说人员的配备一定要和销量规模相适应,县级区域100万以下不但不配人员,还要修理经销商;150万配上一个人,但是业绩指标要定在200万;以此类推每增加100万就增加一名业务人员,当然这个100万的金额只是一个泛指的数字,汇源所能承担的单箱人工成本是多少应该有个科学的核算,在这里这是随便说100万配1个业务,800万-1000万配一个主任,8000万-1个亿设一个大区,大区直接对总部销售部汇报,但市场策略方案的指定要尽量放在大区,而不是总部。还是说人的问题,简单的说就是:业务人员做什么?如何管理?如何考核? 第一个问题,业务人员做什么? 业务员主要的工作无外乎两点:1、老客户的拜访和维护;2、新客户的开拓。 说起来很简单,但要完全弄明白也不容易,比如说老客户的拜访维护要做哪些工作?增加陈列、增加品项都是路线业务人员必须要做的工作,通过做这些工作达到增加销量的目的。新客户的开拓是要去开拓什么样的客户?如何开拓?这些问题如果全部展开的话,怕又能写一部又臭又长的了。这个问题还是简单点说,根据业务人员的数量、根据80、20法则反正是要把有限的人员充分的利用起来去服务最优质的那部分客户,而不能仅仅为了完成客户数的要求去服务一些非活跃客户。你一个县城只有一个业务肯定是要去先把城区的关键售点(KA、学校等)和重点二批先服务好,然后客户数不足再在路线上去选择重点售点来满足客户数的要求,这里还有一个不断的进行客户优化的过程;有两个业务就可以考虑一个服务城区、一个服务乡镇;总之是说肯定要优先去服务销量大、影响了大的大客户,然后才逐渐去服务中小客户。当然你不能要求一个服务重点客户的业代和一个在城区跑CD类小店的业务做同样多的客户数,这个必须要有区分。 第二个问题,如何管理?第三个问题,如何考核? 这两个问题可以放在一起来讨论,但是假如你是一个管理者,你一定要明白:管理的是过程,而考核的是结果,有一些指标是只能又来管理,而不能进行考核的。比如说产品铺市率、比如说产品生动化,就是属于只能用来管理而不能用来考核的指标。因为这个考核的取样有太多的偶然性、不确定性,所以的出来的结果就很难保证客观公平,你考核的人不可能去所有的售点去做数据采集,所以说这些指标就只能管理,而不能考核。比如说你作为主管去跟线指导或者去做市场检查,你会得到一个当天路线内的铺市率或者生动化情况的数据,你可以就这条路线去和业务员进行沟通,但你肯定不能拿这个数据作为月底奖金考核的依据,至于公司干脆用铺市率作为月度的KPI进行考核,就更是脑残的行为了。当然过程管理也是一个非常重要的工作,因为好的过程才能带来好的结果,广大的基层主管的主要工作就是业务人员的过程管理。还有一个很关键的点是说考核的指标要上下一致,不能不同层级不同标准,比如说月度考核的KPI是活跃客户数和订单平均SKU数,那么一定是从最上面的销售副总裁到最底层的路线业务都要考核者两个指标,业务员的考核数据从他的客户卡、订单当中可以计算出来,其实汇源现在的MVS系统后台可以导出这些数据,那么主管的数据就是他所管辖的业务员的数据的平均数,大区经理的数据就是他所管辖区域的所有主管的数据的平均数,总经理的数据就是所有大区经理数据的平均数。这有这样才会所有人都去关注、去努力达成这些数据,如果你只要求业务员,而对管理人员去考核其它的数据,那么这些管理人员就不可能真正的去关注这些指标。还是那句话:你考核什么,他们就会给你什么。 前面我们讨论课很多厂家如何用适当的销售架构来配合区域销售系统,如何配置人员架构最关键的指标是销量规模,但这个所说的也是个一般情况,实际上我们也会有很多实际的不同情况,比如说在一些关键城市,比如说上海、杭州、深圳这样的城市可能销量规模并不是很好,可能我们很难选择到合适的客户,但是这些市场我们必须要去做,因为他们的影响力、市场地位,而且所有的竞品都会在这些区域重点投入,那么我们前面说的这些就不一定适合这样的市场那么这样的区域该如何做?再比如我们很多工厂所在的城市,不管从哪个角度讲,都有理由应该成为区域内的样板市场,那么这些工厂所在城市又该如何做?我们前面都是在重点讨论用经销商来做市场,也就是说重点再说传统渠道,但是,现在现代零售渠道越来越发达,已经占了饮料市场份额的不小一块,那么这些现代零售渠道该如何去做?特通渠道呢?重点来讨论上面的这些问题。 其实上面说这么多问题,就是什么样是的市场采用什么样的销售模式。其实如果仅谈理论是很难把这个问题说清楚的,下面我会用江苏市场来做一个范例来说明这些问题。江苏市场也有一定的代表性,经济大省,人口众多,有经济较发达的苏南区域,也有经济相对落后的苏北区域,汇源在江苏区域内有两家工厂,也应该是汇源业绩南北强弱的大致分界点。 上面是一张江苏省的地图,江苏共有13个地级城市,下辖106个县/区,其中54个为市辖区,总人口数大约为7500万,自古就是富饶之地、鱼米之乡,经济发达、民风开化,俗有快消品天堂之称。做个简单的假设,在江苏的106个县区里汇源在每个区域都有一个经销商,每个经销商每年都有150万的规模,我们来做一个简单的计算:150万106=1亿5900万,150万也就是说一个经销商大概每个月的销售量为10万,夏季、春节略多点出货,就有这个数据。1.6亿汇源在江苏市场现在有这样的销售规模吗?假如这个数据是200万呢?当然肯定有兄弟说你这是痴人算傻帐,销量规划不是这样做的。我也非常同意兄弟们的说法,不赞同这样想当然的数据。但是兄弟们也要看到,我在这个地方这是说一个县级区域150万的规模,在江苏这样的市场一个产品在一个县级区域连这个规模都做不出来,那就只能说是做的太烂了,没什么好谈的了。当然我也清楚一些现状,可能在苏南的一些区域现在可能连经销商都没有,但我这是做个假设,假设个平均数而已,简单的描述一下可能的空间,事实上用人均饮用量来预测销售规模也是在业内一个很通用的办法。 先来看一张图片,我们现在拿一个县级区域来做样板,假定这个区域11年实际完成销售230万,12年规划指标为300万,那么按我们前面所设定的人员配置标准就是说12年可以由2-3个业务人员。 我们用这幅图来看图说话,上面红色的部分代表产品的流向:工厂将产品发到专营分销商,专营分销商将产品分销到:KA、城区二批、乡镇二批、包括一些终端售点,二批再将产品分销到他们下面的终端。下面绿色的部分代表销售架构和上面销售系统的匹配:1个业务员服务城区的KA和二批,1-2个业务员服务乡镇的二批,300万的规模不足以专门配备一个主管,应该是和其他1-2个相当销量规模的区域共用一个主管。专营分销商覆盖KA是用我销他送系统,这个问题在后面会专门来谈,这里主要讲传统渠道。那么我们会看到我在这里非常的重视了一个渠道,就是批发渠道。我要经销商主要去服务批发渠道,要求业务人员也主要去服务批发渠道。但是在实际的工作中,我们会发现其实经销商更愿意直接去配送到终端,业务员也更喜欢去服务终端客户,那么这是为什么呢?很简单,相信大家很多人通过这张图一眼就能看出来,经销商直接配送到二批的单箱毛利要远大于他配送到批发的毛利,这就是经销商更愿意做终端原因,他们会算自己的小九九:1、何必把差价给二批去赚,不如自己来赚;2、二批拿了低价和我砸价抢客户怎么办?3、控制更多的终端客户。我们想一想是不是这个样子,经销商甚至会跟你说,不是我不肯做二批,主要是二批拿了低价货后会砸价搞乱了市场。那么,经销商说的有没有道理呢?当然有一定的道理,但是这里面有价格体系设置的问题,也有业务人员市场管控能力的问题。但是不管怎么说,在公司投入人员不是足够多的情况下,经销商少做二批而多做批发损失最大的是公司的业绩,因为你一个人买肯定不如一批人卖更能将市场做开。再来说业务员,业务员更愿意做终端的原因也很简单;1、小客户肯定比大客户更容易服务和成交;2、公司有对客户数的要求但没有对客户质量的要求;3、经销商的压力。 看到这大家应该能发现一些汇源现在存在的一些问题了,是不是在销售模式设计的时候就已经本末倒置了,过分的强调了终端的重要性,而忽略了批发渠道的重要性,简单的认为我用人将所有的终端覆盖到就能将销量做到最大。其实这不仅仅是汇源才犯的错误,美国那两个死对头也犯过同样的错误,认为控制好终端就能将销量做到最大化,后来发现过分积极的销售系统不但成本过高,而且根本不可能取代批发在流通环节所起的作用,所以,两个死冤家在这一点上是有共识的,就是终端服务率超过60%就该减人了,就是说公司业务在一个区域内的终端覆盖率不能超过60%,争取去做优质的60%,余下的让批发商去覆盖,这样才是理性的、经济的做法。所有的批发客户都有自己的下线客户,都有自己独特的社会资源,都有自己的出货渠道,所以作为厂方应该最大限度的激发出这些批发客户的积极性,才是一种最经济、最高效的销售系统,这也就是我上面说的管制批发系统,相信现在大家也明白了娃哈哈的宗先生的“联销体”的厉害和高明之处了。 从上面的图兄弟们应该能直观的看出,销量规模做到600万/年就要考虑经销商拆分的问题了,但不是说就一定要分,而是说你作为管理人员就应该考虑这方面的风险了。当然,假如说现有客户很配合,忠诚度高,资金、配送、仓储、人员各方面条件都能跟上,那肯定不要轻易的去添乱;但是,假如说现有经销商在上面的某些方面出问题了,就一定要去准备和实施这样的拆分。假如要拆分的话,我赞成按区域的拆分,比如说城区和乡镇分开,而不赞成按产品划分。这里面有一个很关键的点就是销售团队无法和这样的模式相匹配,你说你在一个县城一共四个单品,你分成四个经销商运作,你的业务如何分配,你一个业务员在一家店拿到一张订单,四个单品各1箱,是不是说分成四份?让每个经销商去送2箱?四个经销商送货的时间、服务的质量肯定有区别,客户能不能接受?要用这样的模式除非两种情况:1、你全部用传统批发,不配业务员,完全靠经销商自己卖;2、你所有产品的销量规模都已经足够大,足以支撑一个业务体系了。显然这两点汇源现在都不是,那现在汇源在做的按产品划分盲目招商的状况就只能是说在“胡闹”。一个县级区域做到600万的规模,应该说市场已经基本做开了,按照我们前面说的人员配备按销售规模的标准应该也可以配备到6个或以上的业务人员了,这样规模的区域就值得好好去经营了,所以说就可以考虑专门的配一个业务主管来负责这样的区域。 现代零售渠道除了一些全国联采的客户采用我销他送的系统覆盖外,还有大量的地采的商超也需要用心去经营了,所以就有必要考虑专门配置1个业务去服务这个渠道了,但是这里有一个价格管理的问题,你不能按批发的价格去做这些商超,那么就必然会和那些联采的大超在价格上形成纠纷,一定要尽量参照公司在这个渠道统一的价格,而用费用、扣点等其它方式来模糊价格而达到竞争的优势,关于KA 的经营,我会在后面专门来讲。 你随着销量规模的扩大,业务人员随之增加,那么市场肯定也要做深做细了,城区市场人口密集、售点密集度高、消费能力也强,所以这个时候城区就可以配置2到3个业务采用批发协作系统去服务一些BC类的零售终端,首先是按区域划分,然后要满足客户数的要求,要业务员不断的做线路优化,争取服务的客户都是活跃客户,而不是那些凑数字的非活跃客户;从图上我们还可以看出我还是有专门安排人员去服务城区的批发客户,但是用了虚线,什么意思?有一下几个方面:1、要看客户数和销量规模,假如说在这个小县城里基本上做饮料的批发客户也就那么2、30家,那么肯定不需要专门安排一个人员去做这个渠道,可以考虑由主管或者那个KA业务来负责这个渠道。如果客户数够多,销量又确实大专门安排一个人员也是可以的;2、兄弟们肯定有人会说,为什么不直接让路线上的业务员去服务这些批发客户?我告诉你:“万万不可。”为什么?你做业务的都知道有个28原则,就是说80%的业绩来自于20%的重点客户,如果是你你会把精力主要放在哪里?假如说一个批发客户成交能一次进货100箱,一个零售小店成交进货只有2箱,你是业务员你会不会还把精力放在这些小店上?那么,公司投入人员服务这些小店的意义又何在呢?或者说你给路线业务每天定的指标是2000块,每天拜访30家客户,他在一个批发客户处就可能实现这2000块的指标,他会不会再去一家家的去认真的磨其余的29家小店?当然肯定会有这样敬业的业务人员,但肯定不可能是全部,人都是趋利的,是你的模式设计有问题。 上面这段话你要看明白可能需要有一点高度,但是我还是建议兄弟们放平心态来思考,建议多看2遍,你一定能理解我为什么会这样说。乡镇市场区域广、空间大,你再强势的经销商一般也不可能覆盖到村一级客户,所以乡镇批发渠道的客户尤其重要,所以到了这样销售规模的时候,一定要考虑乡镇行程的数量来合理的配置业务了,要根据实际的情况来进行配置,一般来说一个业务每天最好不要服务超过3个乡镇,2个比较合适,1个就有点奢侈了,但是每天要服务超过3个乡镇,那肯定是基本给石油公司做贡献了,你都不可能在每个客户身上去实施拜访流程,更不要说去做产品生动化什么的,大家一定还记得我前面说美国老大刚来中国的时候就是这么做的,喊一声,要货下货,不要货走人。后来被老二逼出个101系统,你不要说现在不具备老大当年那个得天独厚的无竞争的环境,就是你现在真的能做到,以后也还是给竞争对手给搞死。关于乡镇市场我还要再说两点: 1、业务员是预售好还是跟车车销好? 我这样回答,新铺货的时候肯定是跟车车销好,但正常销售了就一定是预售好。你业务员要在客户处做拜访八步骤,你要一个客户服务满8分钟,经销商的车愿不愿意等你?你不要说经销商不配合,人家买车、雇驾驶员都有成本的,是你自己在想当然。除非你的产品有超高的毛利,经销商才可能配合你,那你有吗?业务员做预售的话最大的优势就是可以通过生动化促进产品的销售,并及时发现问题,处理问题。所以这个事情不能绝对,搞一刀切,除了表示 你不懂销售以外,其它说明不了什么,汇源是如何做的? 2、在乡镇上服务那些客户? 兄弟们肯定看到我在这两天说乡镇的时候基本上是在说乡镇的批发客户,那么乡镇上的其它客户呢?那么多客户你怎么去界定谁家是批发?这些问题都很好,乡镇上肯定也是会有各种客户的形态,商超、学校、网吧、批发、零售、餐饮都会有,那么我们首先是要明白我们不可能像在城区做批发协作一样去服务所有的这些客户,成本不允许,重点的商超、学校肯定是要服务的,就由乡镇业务员和城区的商超、学校一样的去服务;村一级的客户肯定尽量留给乡镇上的批发去做,那业务员就要去发现那些有着村级市场配送能力的批发客户,去重点服务;乡镇上更多的是存在着大量的批零兼营的那种客户,可能也开了个小超市,但是也同时做批发,对这样的客户。我的说法是全部看单次进货量,达到什么标准就当批发,达不到进货量的标准就是零售价,所以说我说乡镇的时候主要是说批发。 好,关于县级市场的做法我基本就讲到这里,你销量规模再扩大,不过是个进一步做深做细的问题,总之就是“城市走深度,乡村走广度”,用最合理、最经济的方式覆盖这些终端,但是不要忘记业务员的覆盖率不要超过60%这个指标哦,要给批发渠道留下空间,更要对自己的成本负责哦。至于说那些还不足100万规模的市场,或者还没有客户的市场,就更没有讨论的意义了,你就是尽快找到合适的客户,先哪怕是管制批发先做起来,有一定基础销量了,在来讨论后面的问题,如果招商都成问题,那么不是人出问题了就一定是公司本身出了大问题了。 前面两课和兄弟们讨论了关于县级区域采用何种模式?用什么样的销售系统?配备什么样的组织架构?等方面的问题。大概的介绍了一个区域业绩从小到大模式、系统、架构如何去逐步发展的过程和方法,我在这里面特别的突出了批发这个渠道,强调这个渠道的重要性。有一个兄弟提问说假如没有销量基础的话批发如何拓展的问题,那我今天就主要和大家专门谈一谈关于批发这个渠道的问题。 首先,我要说明的是其实做市场没多少独门绝招,也很难有奇迹发生,更不要说什么金点子。一个业绩持续增长,市场表现健康发展的企业,相对于对手肯定是更多坚持、少犯错误、循序渐进的。所以说我在这里不是说要给谁谁出个什么精囊妙计,而是说在讲一些现在看来还正确的道理、原理。 我一直在说的这个批发渠道是指二批,而不是一批,这一点很关键。你要是在做这个渠道的时候把一批当成二批做,那就是又误入歧途了。那么在市场上有哪些人才是我们要找的做饮料的二批呢?首先,我们的二批肯定不是指哪些其它竞品的经销商,你想一想,我们知道要求专营分销,竞品会不会有同样的要求?竞品拿我们的产品一般最大的可能就是他下面的客户有指定要这个产品,所以他要给人顺带,他给你顺带是不是说就少做了自己的生意,那他会怎样介绍你的产品?会不会维护你的价格体系?所以说我们不要指望竞品的一批来做你的二批,业务人员很多时候要能抵御这些不健康销量的诱惑;其次,二批一般都有自己的营业门面,都是批零兼营的;然后这些二批一般都没有品牌忠诚度,更关照进销差价;覆盖的区域相对小,但是也有自己的出货途径。以上这些都是典型二批的特征。所以说你一个市场销售不畅的产品,二批肯定是不会感兴趣的;新品假如没有更高的差价,二批也是不会给你推的;除非买你或者经销商的面子,先放几箱卖卖看,但是滞销过期什么的全是你处理。所以说你假如还没有一定的销量基础,就不要轻易去强推批发这个渠道,不如去经营一些优质的终端,渐渐有些终端基础了,再考虑拓展这个渠道。 那么我今天再来和大家谈下一些特殊区域的经营模式,比如像江苏的苏南一些城市,比如工厂周边,也就是汇源现在做直营公司和工厂营销区的这些区域。 还是老一套,看图说话: 看不清楚的部分对应这个:外部业务 线路业代 批发业代 KA业代 特通业代 外部主管 市內主管 直營主管 公司經理 首先我认为工厂营业所和直营公司基本可以是一个经营模式,一般来说这些区域都应该成为区域内的样板市场才说得过去,假如你自己都做不好,怎么好意思去要求经销商做好市场?所以说这些区域都应该成为附近区域的经营中心,覆盖半径最少是一个地级城市的范围;所以你要没个2000万的规模都不好意思叫总经理。当然,我知道现在汇源的那些直营公司区域更多是因为找不到合适的客户,但是当地现代零售又特别发达,所以不得不自己来做,属于赶鸭子上架。但是既然自己做了,那就该做好,给周边的经销商做出榜样,否则真是无颜见江东父老了。工厂营销区更是同样的问题,你靠着工厂是得天独厚的资源,做不出来真是他娘的没天理了。当然你肯定要让专业的人去做专业的事,老是逼着个搞生产的工厂总经理去管销售,整个弄一外行领导内行,能做好才怪。汇源工厂还有一个致命的问题,不知道善待员工,本来你企业在当地,解决了这些员工的就业问题,你管理规范,高标准、严要求,员工都有很好的归宿感,有多少员工你就有多少个活广告,口口相传的作用是很厉害的。结果你把企业搞得半死不活,员工收入低于同行业水平,机器开1个月歇半个月,管理水平又差,质量把关不严。弄的员工在外面都不好意思说自己是汇源人,工作服只肯在厂内穿,你有多少员工,就是有多少个反面宣传平台,都跟人说汇源的饮料不能买,我们自己看到的是神马神马,你说会不会好?所以说第一个是说产销一定要分开,工厂营业所是可以就近依托使用工厂资源,但不是给自己找一后妈(工厂总经理管营销区)。 下面我就说一说良性的情况下该如何经营。首先区域内的其他郊县区域参照专营分销商模式,但是要发挥出工厂和直营公司物流平台的优势,如果周边区域暂时没有客户能做到整车从工厂发货的话,营业所、直营公司要能给这些区域小批量的配送,首先不要让周边有空白区域,先做起来再考虑发展,不要一定就要达到什么样的规模。然后,营业所、直营公司所在城市城区的传统渠道肯定是不应该再像县城那样找个大的做专营分销商了,而是应该划分成几片区域分别开发出批发协作的小经销商,这些客户只要能在指定的区域内有配送能力,有适合的仓储、资金、自销能力就可以了,你关键是管好你自己的路线业务的出货和市场表现。同样的道理批发要专人去做,不能让路线业务一起去做。而且这些批发渠道的客户只要单次进货达到一定的标准,比如说每次不少于100箱,尽量是营业所、直营公司自己去做配送服务,一个是说你能更好的管控价格,二一个是你减少了对那些经销商的依赖,因为你是有自己的配送能力的。但是也一定要设置好起送量,考虑到配送成本,不是说2箱3箱的也是自己服务,那就是说把老婆搭进去也不够亏本的。全国连锁的KA\、地采的商超肯定是要直营的,但是一些比如关键学校、网吧、餐饮客户可能也是要进行直营的,但我还是说尽量少,能给经销商做的就给经销商做,这些渠道的服务成本是非常高的,但是首先还是要有竞争的优势。外阜区域我是直接说要配备业务主管的,根据规模每6-800万配一个主管;大家也看到在市内传统渠道的主管和直营主管的配置上我又是划了虚线的,还是那个意思,看销量规模,有销量支撑就去配人,销量规模小就是经理直接去兼管。这样我就基本把组成市场的各种最小业务单元的各种经营模式讲完了,我说的这些模式里在传统渠道非常重视批发渠道的作用,在最后我还是要强调一点,做批发渠道价格体系的管理是关键中的关键,做不好利润分配你就解决不好经销商和二批的矛盾。(待續) -------------------------------------- 喜欢这篇文章?不妨点击右上角分享到朋友圈;** 关于我们: 微信名: 快销品经销商专业咨询管理 账号简介:20年快消品经销商运管经验,专业对口经销商内部: 我们比厂家更了解经销商,比经销商更懂内部管理,资深营销专家助力您企业发展。
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