员工在正常工作期间,公司对其实际工作状态及工作成果肯定要进行相关的考核,以此来衡定员工的绩效工资及职务晋升。考核员工基本划分为两个层面:一个是行为态度层面的;一个是工作质量及成果本身的。 这里我们重点来分析工作层面的考核问题。 在传统的考核方式中,自打员工入职开始,就开始分配任务量,设定考核目标值,尤其是在业务类岗位上,然后根据员工的实际完成情况,来核算对应的员工考核奖金。 客观的来说,若是员工的工作完成率高,业绩成果高,考核分数自然也高,个人薪资收入也就水涨船高,员工的工作积极性也就能持续,由此可形成正面循环。反过来说,若是工作完成的质量较差,考核分数低,自然收入也低,低收入会使得员工处于低迷消极状态,更加没有信心和激情来面对后续的工作,也就是陷入恶性循环当中。 老板们当然是希望员工进入正面循环,但是在实际工作中,大多数员工往往会陷入到负面循环的漩涡之中,反正收入少,干活也没什么积极性,得过且过吧。为什么会这样,往往是在这个考核方式的设定上出问题了。 当前的考核方式,绝大多数是老板来主导制定的,自然是以老板的思想意识为准则的。 在老板看来,给员工确立一个工作成果标准,员工只要达成这个成果标准,就能拿到对应的工资,要是能超过这个既定成果,那我还会给员工更高的工资,多劳多得嘛,这不是很公平吗?再有,老板们会想当然的认为,员工拿到这个高收入,肯定会去想方设法完成任务的,再有我再设立几个高收入员工的样板出来,进一步刺激众员工,这不就齐活了嘛! 在员工看来,可没这么简单,老板一步到位就要求按照工作成果来考核,可是这工作成果是结果,在此之前是需要大量过程的,有过程才能有结果嘛,这些过程包括对工作的信心,对工作的熟悉,对相关技术的学习和运用。可是,现在都不考虑到这些,直接一步到位要结果,这对于员工来说,太吃力了,也很容易打击员工的工作热情。 考核机制也好,其他管理机制也好,应该能综合老板和员工双方的意愿和实际情况,有些事情不能一刀切,或是一步到位,而是要循序渐进的来推进。毕竟,员工不是机器,需要引导,需要培养,需要培训。 简单点来说,我们可以考虑设定考核的次序,在员工进入公司的不同阶段,采取不同的考核关注点,相关结构如下: 1第一阶段:考核员工的职业技术掌握情况 新员工入职后,肯定是要有学习过程的,不管是建立新员工集中培训机制,还是简单的让老员工带岗,都是学习过程。这里需要强调的是,不能假定新员工的职业技术水平已经到位,进行公司马上就能上手干活,这是不可能的!至少,每个公司的经营和管理特性,也是需要重新学习的,所以,老板一定要建立这样一个观念:新员工入职后,刚开始的工作任务就是学习,熟悉情况,掌握相关的职业技术,不指望员工在学习阶段有业绩成果产出。这个学习期,可以是一个月(至少),也可以是三个月,那么,在这段时间内,新员工原则上不对业绩成果负责,所经手的一些工作,也是属于锻炼熟悉性质。 既然给员工定的任务就是学习,那么,对员工的考核,也是考核学习情况,例如对各类情况的熟悉程度,职业技术的学习及实际运用情况,可以通过试卷,实际操作演练等方式来考核,考核的目的是确保员工已经熟悉了相关情况,并且掌握了对应的职业技术。 从次序设计的角度来说,新员工首先是应该掌握职业技术,这是后期产出业绩的必定前提条件。 2第二阶段:考核员工的标准化执行能力 严格来说,工作中的每一件事情,都是应该有标准流程的,例如给客户的电话应该怎么打?客户档案应该怎么建立?终端货架陈列应该怎么摆放?促销活动的前期准备工作有那些等等。若是没有明确标准,员工就会按照自己的意图理解和执行,也就是用自己的标准来执行工作,必然造成混乱和低效,且会带来大量的内耗,所以,公司内部必须建立标准流程,并且是统一的标准流程。 建立标准流程之后,接下来就得要引导员工按照这些既定的标准流程来执行工作。其实,做好这些执行工作,也就是做好了通向结果的过程工作。 员工在实际工作中,是否是按照公司既定的标准流程在执行,则可称为第二阶段的考核关注点。在这个阶段,考核标准化执行能力(过程)为主,可小比例的带一些成果的考核点,或是完全不考虑成果。考核期可控制在2-3个月,这主要是考虑到员工从接收标准,到形成对标准的执行习惯培养,也是需要一定时间的。 其实,只要是公司所制定的标准合理,员工又能按照标准把过程做好,这结果还能差到哪里去吗? 3第三阶段:考核员工的工作成果 在员工能够按照公司既定标准流程来执行工作的前提下,再来考核员工的实际产出成果。这个考核点就简单的多了,业绩也好,回款也好,达成率也好。 其实,最终都是要回到员工的实际工作成果这个点上来,这也是老板请员工的根本目的所在。前面两个阶段的考核,看起来是多了些周折,其实,这是正常的、合理的必定过程,有些老板喜欢直接一步到位,反而是欲速而不达,在员工没有掌握好相关职业技术,没有对相关情况充分熟悉,且还没有形成标准化执行动作的前提下,怎么可能一开始就能带来很好的业绩产出? 当然,出于巩固员工工作习惯的考核,在以结果为考核的阶段,仍然要增加一定比例的标准化执行动作考核环节,对工程的考核仍然不能放松。 4第四阶段:考核员工的创新 效率是可以无限提升的,成本是可以无限节约的,员工的潜力也是无限可挖掘的,在员工能符合既定标准的前提下,还得要想办法来深挖员工的潜力。 在这个阶段,就可以导入对员工的创新考核,员工在既定工作的基础上,能对公司运营的各个环节有研究和创新成果,在工作效率、成本控制、客户稳定、规范管理等等方面有一定的产出价值的,也应该有对应的奖励措施。也就是先达标,再创新 。 当然了,这个考核是独立的,不纳入常规的过程和结果考核,没有创新动作不扣钱,做到了就有奖励。毕竟,创新是要在宽松的环境下,员工自主自发的前提下。同时,这个创新考核可与员工的职务晋升相结合,毕竟,这些能积极研究工作,不断提升自己的员工,才能承担更重要的岗位。 总而言之,考核员工别一刀切,也别一步到位就要求员工拿结果说话, 而是要充分考虑到员工在进入公司之后,必须有个熟悉学习的过程,培养标准化执行动作的过程,然后才有可能产出结果,在此之上,再来深挖员工的潜力,引动员工积极创新并提升自己。 毕竟,员工在入职初期,因为对情况不熟悉,对职业技术尚未掌握到位,还没建立起标准化的执行动作,也没有在前期做好相关的过程工作,是不太可能有效完成工作的。糟糕的结果,可怜的考核奖金,还会让员工产生较大的压力,失去信心,于是开始怀疑自己是否适合这个岗位这家公司,进而增加离职的可能性。或是在压力之下,员工采取一些走捷径的办法,通过透支资源,蒙混过关等等手段来应对当前的结果考核,这样的考核结果,真正是老板想要的吗? 私营业主出身,经营家族经销商公司多年,期间在数个生产企业兼任业务经理及培训师等职。研究方向为中小型私企的内部管理,主要课题为人事管理,成本控制,管理后台搭建,复转军人进私企等。对私企内部管理所涉及到四百多个课题进行持续拆分,并保持着素材收集和解决方案更新。 -END-