“快消行业的生意是越来越不好做了,销量下滑、临期品增加、回款周期拉长、市场价格混乱......越干越辛苦,钱越赚越少。”这是如今大部分传统经销商的心声。 今天的快消行业,新兴渠道不断地分流传统业务的销量,导致传统经销商可做的生意,越来越小,竞争越发残酷。对于仍在坚守传统业务的经销商,早已经进入缩量市场的竞争,大部分传统经销商都觉得日子越来越艰难。**** 虽然大家鼓励传统经销商拓展新业务或转型发展,但能顺利实现转型发展之路的经销商毕竟只能是少数,更多的传统经销商注定要在传统业务领域进行残酷的厮杀。**** 缩量竞争没有双赢,只有优胜劣汰的选择过程。**** 缩量竞争环境下 经销商常犯的错误**** 一、经销商坐等靠,就是坐等被淘汰 上个月拜访了一个销量下滑的经销商,“今年经济环境不好,终端动销比去年慢。”经销商一见到我就开始抱怨。 我问经销商采取了什么应对措施?经销商说:“希望公司给政策支持,加大促销力度。” 很多经销商都是抱有这样的想法。过去很顺利,习惯了打顺风仗,一旦遇到较大的困难,就不知所措了,只能等着厂家给支持、给解决方案。 但今天的市场,厂家之间的竞争也很激烈,销量和利润压力很大,费用也在压缩。经销商还幻想着厂家给予政策倾斜,几乎不可能。 这种情况下,如果不能主动想办法去应对竞争,去拓展业务,迟早会被市场淘汰。 话说回来,被淘汰只能说明自己不够强,没有什么可惜的。 经销商要想在淘汰赛中活下来,必须要问自己到底有什么独特的优势。你要么会选好产品,要么运营成本低,要么渠道能力强,要么推广能力强,总得有一个干得好,这才是经销商生存的根本。 经销商品牌运营能力强,自己搞代加工,在区域市场可以成就一方霸主,还不受厂家的制约;渠道能力强,随便接个品牌,都能风生水起;产品选得好,也能借助产品力在当地市场扎稳脚跟。**** 二、盲目扩张,陷入泥潭**** 很多经销商仍守着自己原来的一亩三分地,销量、利润肉眼可见地下滑,内心充满了焦虑。于是,有的经销商开始积极扩张新的生意,以求赚取更多的利润。**** 经销商的扩张主要有以下几种:
- 渠道扩张。在原有渠道的基础上,新增原来没做过的渠道(而非增量的新渠道)。如之前做传统商超,新增餐饮渠道操作。
- 品牌扩张。在同一品类里,增加代理品牌(与原品牌是竞争对手,双方会抢夺客户的人财物,加剧客户资源内耗,并不能带来额外增量)。
- 品类扩张。跨品类操作(但是不同品类的操作模式差异很大,且在新品类上,面对的是比自己更成熟的竞争对手,局面很难打开)。
- 区域扩张。接管更大的市场,如原本做市区,现在接管乡镇(因为有些市场很难找到新客户,这些市场会划给就近的客户操作,但是经销商需要准备更多的资源来匹配更大的市场)。 今年拜访的一位大客户,每年都在新增品类,叫苦道:“好难啊,干了十几年快消品,今年工作异常难干,每天和各个厂家沟通政策、盯着费用核销、盯着各厂家的铺货达成,每天忙得晕头转向,但销量和利润还下滑了。” 并不是经销商不努力,实在是各厂家的事太多了,根本应付不过来。市场工作都变成了任务,销量或利润下滑也就正常了。 本质上, 扩张不是一件坏事,关键是很多经销商扩张的时候能力还不足以匹配更多的领域。现在传统领域基本都是缩量竞争,“扩张”需要投入大量资源去赢得竞争,需要更多的精力去管理、协调好内外部事务,才能在新领域获得成长。 如果你原来经营多年的领域都干不好,或者说没有建立起竞争优势,那你凭什么认为,你能在另一个竞争依旧激烈的领域获得成功? 三、和强势竞争对手正面竞争,往往会头破血流 如今,市场的核心在于建立竞争优势。经销商不是在真空环境中做市场,市场操作不能脱离竞争对手。**** 一个做夜场的大客户,有钱、有社会关系,夜场生意做得风生水起。 某大厂找到该客户,操作当地的餐饮渠道,厂家的目的是想借助大客户的资源,开发餐饮大店,实现产品结构和销量的同步提升。 该客户自信满满,夜场老板都能搞定,那么餐饮老板肯定不在话下,而且自己有团队、有资金。 结果大失所望,当地市场,主竞品非常强势,没有足够的资源投入,餐饮大店根本就谈不进去;好不容易铺进去了,转眼被对方业务藏在消费者看不见的地方;因为产品同质化,有些店虽然做了产品曝光,但当地消费者非得喝竞品产品。 一年折腾下来,市场没有任何起色,该客户看不到希望,只能退出餐饮渠道。 实力不等于竞争力。不考虑竞争形势,一切工作都是无效功。**** 面对缩量竞争的环境 传统经销商该如何应对? 一、找到竞争对手的薄弱环节,重点突破 竞争对手很强势,但不可能方方面面都很强势,可能在某一细分产品、或是某个渠道没那么强势。弱势品牌要想在这个市场蓄力发展,首先要找到竞争对手的薄弱环节(可以是差异化的细分产品、可以是竞品相对弱势的渠道等),然后重点出击,在某一细分产品或某一渠道构建起属于自己的护城河。**** 上个月,我拜访了某啤酒客户,该客户连续两年业务都在增长,而且每月订货节奏很顺畅。最让我好奇的是,该市场主竞品非常强势,份额在 80%以上,在他之前的客户,都经营不到一年就干不下去了。 来到客户仓库,发现客户的库存并不大,处在正常库存水平。和客户的交谈中了解到,该客户2023年开始经销A品牌。 客户坦言:“主竞品在该市场很强势,其他品牌也想从主竞品口中抢肉吃,但都铩羽而归。” 基于此,该客户决定避开主竞品的强势细分,选择了一支差异化的高端产品,这支产品很有辨识度、差异化卖点显著,再加上消费者推广活动,和设想的一样,消费者对这种差异化产品还是感兴趣的,很快收到了效果。 过程中虽然遭到竞品的强力阻击,但凭借团队的韧劲,和竞品开展了长达6个月的拉锯战,最终得到了店里的支持,这才算在该市场站稳了脚跟。 这支产品连年增长,终端也非常支持,因为该市场只有他一家在操作该产品,价格很稳定,终端毛利高,而主竞品因为量大,经常有乱价的情况发生,引起终端诸多不满。 今年,该客户又操作了另一支高端产品,销量增长也不错。 二、在能发挥可迁移的核心能力或优势资源的条件下,拓展业务,赢得竞争 为了追求发展,很多经销商致力于拓展多元化业务,甚至做了很多自己并不擅长的业务,最终惨淡收场。而那些能发挥可迁移优势的经销商,可快速打开局面,降低切换成本,在新领域中往往胜率更大。 前不久,我拜访了某饮料品牌的客户,该客户近两年销量增长很快。 和客户的交谈中了解到,该客户2023年开始经销某饮料,而且只做餐饮店。我很好奇,为什么只做餐饮?这样风险很大。 客户告诉我,自己和当地夜宵、大排档店打交道超10年,之所以决定代理该产品,正是因为该产品的主销渠道也在餐饮,和他的优势领域相匹配。 该客户凭借自己的渠道体系、稳定的终端客情基础、丰富的餐饮操作经验,很快将量做起来了,而且增长趋势也很好。 在扩张领域,最好是能充分利用原有的优势而不是从0起步。当然,如果是一个新兴领域,竞争不激烈,可以去尝试,快速积累经验,在实践中迭代、成长,建立竞争优势。**** 三、聚焦优势领域,精细化运营,放大竞争优势**** 如果想赢得竞争,需要聚焦一个自己擅长的领域,精耕细作,发挥你的优势杠杆。**** 啤酒 B客户,只做传统超市。很多啤酒经销商执着于餐饮店,因为对于啤酒而言,餐饮单店量大。 客户坦言:“我很清楚自己的实力,餐饮店对客情、资金要求高,风险更大。餐饮给我做,我也不想做,因为在这块没经验或优势。我之前代理的产品都是供超市的,啤酒可以一同送货,这样还可以分摊物流成本。做传统超市,哪怕辛苦点也没事,自己心里踏实、有底。” 客户补充道:“超市的容量在下滑,竞争日益激烈,这个时候竞品缺乏耐心,终端拜访、服务都不如从前,而我比竞品更有耐心,更好地做好服务、配送更及时、换货更及时,我的机会就来了。” “因为长年和超市打交道,哪家店生意好?哪家店生意不好?哪家店适合卖什么档次的产品?我比终端都清楚。同时,会结合终端的销售情况,不断优化库存与陈列、优化产品组合、减少临期品、提升利润。”客户越说越兴奋。 之后,走访了客户负责的超市网点,和客户说的一样,虽然单店容量在下滑,但凭借着对终端资源的抢夺,销量稳中有进。 对自己有清晰的认知,夯实基本功,不断放大已有的优势,也能够逆势增长。**** 四、适当收缩战线**** 收缩战线的本质是聚焦资源,赢得竞争。没有竞争就不需要聚焦,越是竞争激烈,越是要聚焦。 某大客户,前些年一直在新接品牌,现在手上有大大小小近10个品牌,每天光是应付厂家的拜访,都忙不过来。而且每个品牌都在延伸产品线,高、中、低端都要补全。 业务团队抱怨越来越多,“考核指标越来越多,干活越来越累了,工资还缩减了。”老板也很郁闷,销量虽然增长了,但年底盘算下来,利润还在下滑。 于是,他砍掉了部分品牌,收缩了产品线,仅留下在当地有竞争力的品牌和产品。这样以来,业务的工作效率得到了提高,销量实现了增长,而且利润也增长了。 现在老板更有时间思考,未来的方向,未来的机会。 有多大的实力,做多大的生意。贪多嚼不烂,既要又要还要,结果什么都得不到。 亏损的品牌或产品,要及时调整,轻装上阵。很多经销商不舍得放弃代理权,一个重要的原因是被厂家的费用拴住了,幻想着靠厂家费用维持生存,但现在厂家的费用投入日益压缩,今年亏钱,明年只会亏得更多。 物竞天择,适者生存**** 在市场上升期,大家的努力都能有所得,不必要非得你死我活。 而在缩量竞争时期,传统经销商之间的竞争已经达到了生死存亡的关键时期。要以竞争为导向,聚焦自己的优势领域,聚焦资源、聚焦市场、聚焦产品,做自己擅长的事,放大竞争优势,才能突破瓶颈。