经过多年的发展,随着公司规模放大,销售额、产品、人员、车辆等增多,在竞争日益激烈的快消品行业大环境之下,大经销商只有加强管理,才能增加效益。 本文所指的大经销商是指地处一二线市场,经过多年的发展,掌握着众多品牌资源,车辆和销售人员众多,销售额在亿元以上公司化运营的大经销商。随着公司规模过大与销售额的提升,他们的实际利润却并没有随之增加。 案例

河北某地级市张老板的公司,经营着高中低档啤酒和白酒十几个品牌,库房2000多平米,员工近100人,送货车辆20多辆,市区和下县的经销商和二批商客户几十家,随着近几年公司的发展销售已经超过亿元,同时各项经营费用都在同步上升,甚至出现成本增加速度超过业绩增加速度的情况,导致生意看起来是越来越大,实际净利润反而越来越少。为此张老板陷入的深深的沉思之中...... 公司发展过程中遇到的问题: 一、经营的产品线不清晰 经销商都知道“畅销的产品不赚钱,赚钱的产品不畅销,既赚钱又畅销的产品少之又少”虽然张老板经营着十几个品牌的高中低档的啤酒和白酒,但没有处理好营利性产品和非盈利性产品的比例搭配。 二、渠道管理不善 销售网络不够坚实,对销售网络的管理只停留在简单卖货,只顾着扩大网络,整天忙于常规配送,无法落实对渠道的科学管理,导致网络众多,核心客户较少,渠道叛反或篡权的事情屡屡发生。 三、部门设置不健全 销售人员缺乏相应的管理制度,没有监督和制约机制,长期没有制度的管理,滋长了销售人员工作作风懒散、软弱的习惯,例如:业务员在县级市场不协助客户建设终端网点、出价差、虚报费用等浪费公司财产。 四、人员素质和技能差 没有岗位要求、人员任用、培训晋升等一系列人力资源管理制度,公司很少安排专业的培训,即使有培训,但针对性和专业性不强,效果不佳。 给管理要效益的策略: 一、合理调整经营产品结构 对公司经营的产品做利润分析,根据销量大小、利润高低、品牌影响力的大小,在经营过程中要有所区别,合理搭配,确定哪些产品是“有量无利”为了搭建销售网络稳定客户的,哪些产品是“有利无量”准备以后赚钱的朝阳产品,哪些是“有量有利”的黄金产品,尽可能保持现有利润基础上把量做大的。每年适当更新自己经营的产品结构,使得产品结构更加合理化。 二、加强渠道管理和库存管理 挖潜渠道是经销商增加效益的重要方法,所谓渠道挖潜就是对渠道进行精耕细作、分类管理,然后依据销售数额不同,分配相关支持资源,进一步释放渠道潜能和力量。然后再追求扩大地盘,切记不可盲目追求发展,扩大领地,因为基础做不牢很可能如同成吉思汗西征一样,前面开疆破土,后面却守卫薄弱,辛苦打下的领地一块块的失去。经销商可以根据客户分类进行管理:一是和客户建立分销合作联盟,根据年度销售额是多少适当奖励。二是建立退换货制度,对客户的滞销产品进行调换。三是定期举办分销商联谊会,沟通情感。四是加强对客户的工作指导和协助。五是建立储备客户,对不合格的分销商及时调换...... 大经销商经营品类往往较多,一旦库存管理跟不上,就会产生大量即期品甚至过期品,而很多厂家合同里都有规定,非质量问题不予退货。因此经销商要做好库存管理,及时掌握进销存相关数据,严格遵守先进先出原则,防止即期品,杜绝过期品,这样就会避免不必要的损失。 三、加强人员管理和培训 建立一个完善畅通的系统:“人的因素是第一位”,人的素质和水平高低决定做事的结果。建立健全公司内部各种管理制度、考核制度、奖罚制度。明确岗位职责、要求、工作内容和流程,实现”以制度束人”的规范管理。 建立培训制度,制定培训计划,加强培训的针对性和有效性,对员工入职前的培训也是非常重要的。同时要出台各种政策鼓励员工进行业余的自我提升,参加各种业余培训班,不断提高员工的综合素质。 对于一个公司来说,无非存在四类问题:人员问题、业绩问题、短期问题和长期问题。但一般来说,人员问题应该先予解决,如果在人员问题还未彻底解决之前,一味地去追求业绩问题的话,要么业绩本身难以解决,要么即便是业绩问题解决了,也是暂时的缓解,还会留有后遗症。总之,人员是根本问题。有时过度强调数字化管理,大家都一味地注重业绩层面的问题,而不是在人员问题上下功夫,就会陷入什么问题也解决不了的层面。

尤其是身为公司的管理者,更需加强自身的培养。发现问题的能力、制定目标的能力、寻找良策的能力、组织协调能力、说服能力、赋予下属积极性的能力、培养下属的能力、自我革新的能力等,这些能力都是管理者必须具备的。不管你的资质和经历如何,如果不具备这八种基本能力就不会成为一名合格的管理者。 文来源:商业家(ID:htsxy88)