导语:多学习一点,就少走一点弯路!****** 前段时间,集中性和一些经销商聊了聊生意的变化。不少经销商在谈到当下生意时,信心略显不足。 一是市场变化和渠道变革,带来了诸多的不确定性。 市场的供需关系已经是供大于求,好产品不稀缺,消费者变得独立而理性。过去经销商以品牌为驱动的运营策略,逐渐在失灵。传统经销商不仅要链接门店,还需要和消费者产生更多的互动。 同时,新渠道不断在涌现。尽管在快消行业线下依然是生意大盘,但线下渠道整体的销量占比是在不断下滑的,传统经销商的市场在不断被切割。 二是效率和成本失衡,带来了巨大的盈利压力。 快消行业有句老话,经销商赚的是“弯腰捡钢镚的钱”。绝大多数经销商在成本的压缩上,在力所能及的范围内已经做到极致。 但各项成本的攀升,仍然使得经销商的盈利更加困难。举个例子,十几年前,业务员工资4000元已经不错了,但现在8000元都不一定能留住人。但是主流产品的利润并没有增加,甚至还有压缩,经销商赚钱变得更加困难。 三是转型试错的方向有偏差,持续亏损不盈利。 行业里面充斥着经销商转型的话题,也提出了不少转型的方向,比如做B2B、开超市、做零食店、自有品牌、线上等等。 方向虽然很多,但在具体场景之下是否适用自身,很多经销商并没有去评估,盲目尝试新事物,转型反而出现亏损。 确实,经销商生意在变难,这种难既体现在生意复杂性的提升上,还有对未来生意发展的不确定性。 在这样的大环境之下,生意依旧向好的经销商,更加难得。那么,还在增长的经销商是如何做的呢? 过去几年,新经销拜访了数百家经销商。在这个过程中,我们看到很多优秀的增量案例,有内部组织提效的、有外部模式变革的... 我们通过梳理总结,用文章的形式发布出来,让更多的经销商了解到其他经销商是如何实现持续增长的。 但我们发现,文章的形式还不够,一是信息的密度不够,二是读者阅读中的疑问没有解答。 所以,过去半年,新经销一直在筹划经销商俱乐部。我们希望将过去新经销看到的优秀增量案例,用更好的方式完整展现出来,是双向传递,而非单项输出。 以下内容是基于部分优秀经销商案例,所做的一些总结和思考,希望对大家有所启发。 向内:组织和效率 过去两年里,新经销一直在和快消行业里优秀经销商交流。我们发现一个规律,经销商转型成功的案例,大多都有一个很重要的前提: 自身的商贸生意在区域已经做的不错甚至是头部,在某种程度上,已经到了自身生意的天花板。所在市场的竞争,达成了一种平衡的格局,如果没有大的变革,很难再形成增量。 对于经销商,核心是先把基本盘做好,当下的生意是否存在优化的空间,再去思考变革的事情。 从传统商贸生意的角度看,基本盘的核心是两个层面,一是组织,二是效率。 1)组织:管好人,分好钱 站在经销商角度,组织的核心作用是销售和营销,这里面的关键点是在于人的管理。 在新经销的大会上,徐州金通食品总经理贾总,分享了一个观点:经销商生意要做大,就要敢分权、敢分钱。经销商老板既要不断地给员工画饼,也要持续让员工吃饼。 对经销商来说,管人就是驱动不同岗位的员工认真做事。除了标准化的制度之外,最重要的是薪酬绩效。当你的工资超过本地同行50%以上,用人留人都不是问题。 过去绝大多数经销商在薪酬绩效上都是简单粗暴地,基础工资+提成,再进一步,会加上KPI考核,核心还是在销售。这种考核方式在市场环境好是没问题的,但当盈利压力大时,就需要经销商做调整,重心要放在利润。 比如,基础工资要和月度任务挂钩,结合实际情况按照一定比例拆分,比如销售额占比20%,利润额占比40%等。这样做的目的,是提高业务员的积极性,避免吃“大锅饭”的情况。 同时,要制定高奖励机制。按照目标完成月度任务后,额外完成的部分,要有将相应的高奖励,比如销售额每增加1000元,奖励30元,利润额每增加100,奖励30元等。 2)效率:用工具,提人效 快消行业数字化专家任文青在之前文章提到过,“商业的终极比拼,是效率的比拼。让消费者获益,是商业的任务,高效替代低效,永远都是商业前进的方向”。 数字化的本质,是提高经销商规模化覆盖和分销的效率。工具的作用,是提高人效,能用工具完成的事情,一定不要用人。 哪些是工具能完成的? 客户管理、仓储物流管理、订单管理、财务管理、商品管理、销售数据、营销方式等等,可以标准化操作且不用思考的动作,都可以借助工具完成,而且能保证准确率。 哪些是业务员来完成的? 拜访客户、客户关系维护、推销产品、售后服务、拓展客户资源、市场竞争反馈等等,和销售相关需要进行思考的动作,这些才是业务员要重点跟进的。 合理利用好工具,就是效率的最大提升。 向外:方向和变革 转型和变革,是经销商发展的第二个阶段。商贸的基本盘已经稳固,在所经营区域,所经营品类中,已经是头部,经销商有实力、有能力、有时间去做创新变革。 新经销也看到了很多优秀的转型案例,一些优秀大商二次创业,并且取得了不错的成绩。在这里也做一个总结,分享给大家。 1)自建B2B 过去两年里,新经销拜访了不少经销商,其中相当一部分大商都在做B2B,也可以称之为本地化的商品供应链平台,如鞍山宏业恒大、洛阳合财、南京爱优等等。 为什么新经销一直坚定的认为,B2B一定是未来经销商转型的最佳方向之一? 线下的生意,核心就两部分,一是传统小店生意,二是商超生意。 但近两年商超的客流量下滑,加上厂家直控和账期问题,商超生意是很难做的。 回过头来,中国线下市场的纵深太大,市场在未来仍然需要大量的社区小店来服务消费者。 但小店的生意是规模化的生意,只有规模化覆盖和规模化分销才能形成势能。 新经销创始人赵波在文章有写到,“经销商的供应链化也是必然的结果,一方面供应链的规模化,多品牌的代理和分销,可以提升效率,降低成本;另外一方面,也能够提高在上游与下游的溢价能力。” 在和洛阳蓉城易购罗总交流时,他提到过一个很有趣的现象,当其B2B平台持续做大时,过去很多排斥它的品牌,都主动找上门合作。 对于经销商来说,做B2B的条件和时机都已经成熟,终端小店被深度教育过,厂家也愿意和B2B供应链合作,技术和人才的供给也有。 2)自建终端 经销商生意服务的对象是终端小店,对终端的运作和需求都是最了解的。站在这个角度,经销商向下游延伸,做终端超市是有优势的。 对于经销商来说,自建终端超市的优势是什么? 第一,增加渠道话语权,强化市场影响力。 徐州金通食品的贾总在成都大会分享过,当自建终端越多,在渠道的话语权就会越高,而且是绝对强控的渠道,品牌商要进场绕不开,反过来品牌代理权也会优先。 第二,稳定的现金流,资金可助力生意基本盘。 在过去的拜访中,有自建终端的经销商提到过一个观点:开一家超市很容易,除了房租装修完,产品都是供应商提供,而且至少1个月账期。 传统经销商做商超,账期导致现金流压力很大。现在自建超市,这种账期反而成了优势,经销商可以将超市的现金流合理助力商贸公司发展。 第三,临期产品“下水道”,帮助商贸公司处理客户售后问题。 经销商在日常运作过程中,避免不了会出现退货、临期的产品。 过去这是一件令经销商头痛的事,尤其是很多大日期,没有处理掉,最后只能销毁。但是现在反而可以将这些临期品回收,放到自建超市做爆品促销活动,既能为超市引流,还能帮助商贸公司处理售后问题。 当然,经销商自建超市,也会面临很大的挑战。 主要来自于两个方面,一方面是乙方向甲方身份的转变,立场不同,问题不同,处理方式不同;另一方面是思维的转变,经销商服务的是B端,超市服务的是C端,两者有很大的差异。 3)自有品牌 在传统的生意链条中,厂家到经销商到门店到消费者,经销商的定位是渠道,优势是链接小店。 直白一点,经销商的作用就是将产品分销到小店。对于经销商来说,想赚更多的钱,要么卖更多,要么卖更贵。 知名品牌价格体系是固定的,哪怕卖的多,也不会有太多利润。 做杂牌,花费的时间和精力是成本和精力是成倍增加。即便最后结果是好的,在区域把品牌做起来,最后反而受厂家制约,做了嫁衣。 经销商掌控了渠道,有稳定的销售网络,做一个小而美的自有品牌,既拥有定价权,提高生意利润,又能加强在渠道的渗透,增加渠道话语权。 写到最后: 经销商生意发展的路径有很多,在过去新经销的拜访中,我们也看到有些经销商做电商,做直播,做物流等等,也不乏成功的案例。 这些成功的案例,有很多值得经销商学习和思考的地方,甚至能够帮助经销商在未来发展过程中少走一些弯路。 这也是 新经销启动经销商会员俱乐部原因,我们希望将更新的生意机会、更全的生意增量案例分享出来,让经销商找到合适的学习对象和路径参考! 目前,会员招募已启动,2023年6月1日正式上线!有兴趣的朋友,欢迎加入经销商会员俱乐部! 扫码添加微信,欢迎您的加入! ****