业务人员的工作效能,主要来自两个方面:即是工作能力 和工****作意愿 ,通俗点说就是会不会干的技术问题和想不想干的态度问题 。 当然了,这个工作能力谁也不是天生就会,必然要通过后天的学习和锻炼,员工的工作能力不行,肯定是在学习这个方面存在问题,这个学习又分为两种情况: 1、老板不安排学习 公司从来不安排这类培训学习的机会,老板觉得这是员工自己应该搞定的事情,员工只得自己一点点在工作中摸索,或是让新员工跟老员工去学习,试图用这种传帮带的办法来培养新员工,当然了用老员工带新员工的结果往往是一代不如一代。 2、员工自己不想学 按说,作为业务人员,得要通过学习和锻炼,来持续提升自己的业务技术。再说了,这也是为自己学。但是,有些业务员不这么想,觉得自己的业务能力已经很强了,该知道的都知道了,该经历的都经历了,什么都明白,什么都会,那还要学什么。至于,工作中存在些问题,诸如新网点开发困难、业绩差、高端产品不好卖、应收账款回收不及时、陈列差、促销活动效果不好等等,那都是客观因素导致的,诸如公司不肯投入、老板决策有问题、竞争对手太强大、客户太难缠等等客观原因。 客观的来说,绝大多数业务人员的工作能力还是比较有限的,有些连基本功都不达标(人际沟通、客户拜访动作、行业知识、产品知识等基础职业技术),所出现的各类市场问题,说到根子上,往往是业务人员工作能力低下所导致的。当然了,业务人员工作能力差,最终吃大亏的还是老板,养了帮笨蛋,做业务的本事不大,遇到市场问题,要么发牢骚,要么等着老板花钱解决问题。 为什么不学?有三个方面的因素: 1、 没有明确的标尺,老板你凭什么说我工作能力不行?有具体的量化标尺吗? 2、人人都有惰性,也就是懒,学习这也是费脑子费精力的,有这个功夫还不如打游戏呢! 3、 不认错,也就不肯面对自身存在的问题,也不肯认错,问题都是出在别人身上,反正我是没问题的。 怎么破?简单点,导入初步的内训机制,即是在公司内部定期开培训班,要求所有业务人员上台讲课。相关做法如下:
1、每周一次;
2、全体业务人员到齐,后勤人员能参加尽量参加,人多有气氛;
3、每次1-3小时,每人每次十五分钟到半个小时;
4、人人上台;
5、提前报备课程名称;
6、按照入职时间,设定授课时长,原则上来说,入职时间越长的,授课时间也就越长;
7、有经验的就讲经验,没有经验的就讲教训,是怎么吃亏的;
8、 刚入职的业务员,可讲讲在前任公司的业务运营模式、方法、特点;
9、前期有人讲过的课题,后面的人不允许再重复;
10、全员参与课程打分,跟进课程打分,核定讲课费,不能让员工白说;
11、相关上课内容,安排全程记录,并提取部分有价值的内容,增补到岗位说明书、作业流程等执行标准中去;
12、 以内部员工为主,若是有厂家业务经理来访,或是其他经销商同行来访,尽量安排其上台也讲一讲。 安排这种简单内训的几个目的或是说价值: 1、培养学习氛围; 2、老板主动来引导员工开始学习工作,这个别指望员工会有这个自觉性来进行学习; 3、锻炼员工的语言表达能力,锻炼员工的气场,尤其是面对多人时的心理承受能力; 4、通过高手或是厂家业务人员的讲课,对比自己的思维局限性和业务能力,看看自己距离高手的差距有多少,逐渐打破业务人员对自己业务能力的过高认定; 5、让每个业务员都上台说出自己的技术经验,哪怕是教训也行,且不准重复,且每周都要进行,这就逼着业务人员倒空自己的技术积累,逼迫大家去学习新东西,逼迫大家去创新去高一手,而不是留一手; 6、语言的总结性很强,三五年才摸索搞明白的经验,嘴巴里说出来,几句话而已,很快员工就会发现,以为自己肚子里有一肚子货,其实倒出来不过尔尔; 7、通过同步的记录固化和相关填充(岗位说明书、工作执行说明书),不断完善公司当前的运营体系建设。 私营业主出身,经营家族经销商公司多年,期间在数个生产企业兼任业务经理及培训师等职。研究方向为中小型私企的内部管理,主要课题为人事管理,成本控制,管理后台搭建,复转军人进私企等。对私企内部管理所涉及到四百多个课题进行持续拆分,并保持着素材收集和解决方案更新。 -END-