“对于经销商而言,绩效考核并不陌生,甚至贯穿于整个日常管理和工作内容当中。不论是冲锋在市场一线的业务人员,还是负责后勤服务的财会人员,几乎每一个岗位都与绩效考核相关。作为判断员工工作好坏的标尺,绩效考核既是一种评价体系,又是一种管理工具。 根据“二八定律”,一个公司80%的工作任务是由20%的关键行为来完成的,而对这些关键行为进行数据化的分析和衡量,就是我们常说的KPI绩效考核。在一定意义上,KPI是绩效管理的基础,也是最核心的部分,一切绩效考核工作都要围绕KPI 来展开。 那么,经销商一般是如何设计自己的KPI考核体系的?在实行过程中存在哪些问题,又该如何调整和改进? 绩效管理,从KPI考核开始 不论经销商老板是否了解和熟悉KPI,在绩效管理的过程中都会有意无意地涉及相关的内容,例如制定业务人员的月度销售任务和提成标准,或者明确仓库管理人员的行为规范和工作细则等等。绩效管理的目的在于让员工清楚地知道工作有哪些要求、应该如何开展工作以及完成工作之后能够获得怎样的报酬,而这些都需要通过设定KPI,即“关键绩效指标”来完成。 通常,建立KPI考核体系要经过以下几个步骤:设定总体绩效目标、筛选并界定KPI、细化各部门及岗位KPI、赋予KPI权重、生成KPI考核方案。严格来讲,一个成熟的KPI考核体系是相当复杂的,但考虑到大部分经销商在公司规模和管理水平上的限制,如果过分强调KPI考核体系的完整性,则会抬高管理成本,并造成执行上的困难。 然而,这并不意味着KPI设定得越简单越好,事实上,目前许多经销商公司还没有成形的绩效考核制度,有的经销商老板甚至没有绩效管理的意识。换句话说,经销商的绩效考核不是太复杂,而是太简单! 以业务人员的绩效考核为例,销量无疑是最重要的KPI,尤其是在经营品项和产品利润相对稳定的情况下,只有提升销量才能创造更多的利润。但是,销量不是KPI考核的全部,经销商在强调规模效应的同时,还必须对业务工作进行全面审视,诸如新品推广、客情维护、网点开发等要素都与绩效息息相关,而“底薪+提成”这种单一的考核结构难免会顾此失彼,不利于业务工作的良性推进。 因此,建立一套经济且实用的KPI考核体系才是经销商的当务之急。所谓“经济”,指的是适当简化考核的步骤和程序,从而降低核算绩效的难度;“实用”指的是突出考核的重点,通过合理制定KPI,明确各项工作的内容和方向,最终达到提升个人和整体绩效的目的,也就实现了经销商与员工的双赢。 KPI考核,谨防掉“沟”里 由于经销商的业务规模和组织结构之间存在差异,即便是同一经销商在不同发展阶段的经营状况也不尽相同,而这种差异和不同则会体现在KPI考核的具体内容上。 所以,经销商需要从自身的实际情况出发来制定KPI考核体系,其中,最为重要的两项工作是:一、筛选出与绩效结果直接关联的KPI;二、量化KPI的标准、权重及对应的考核结果。而在这个过程中,经销商常常出现一些认识和实践上的误区: 误区一:KPI考核对象只适用于业务人员。 在经销商的公司里往往存在这样一种观念:上至老板下到员工,都只是把经营视为销售部门的职责,而物流、财务等部门并不与公司的业绩直接挂钩,所以在制定绩效考核的方案时,只是对业务人员的KPI考核做出详细、清晰的界定,相反却忽略了对非业务人员的绩效管理。 我们常讲,KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映。但需要注意的是,经营目的在于盈利,而销售仅仅是整个经营活动的一环,物流、财务等其他部门同样肩负着盈利的职责,即使不直接参与销售,却扮演着辅助销售的角色。因此,非业务人员同样是KPI考核的对象,只是鉴于工作性质的不同,需要在绩效权重上有所区别。一般来说,业务人员的KPI考核要占到其总体薪酬的50%~70%,非业务人员则限定在30%左右较为合理。 误区二:只有可量化指标才是KPI范畴。 经销商在制定绩效考核时,最头疼的问题就是如何筛选和量化KPI。作为一种目标式的量化管理指标,KPI需要有数据作为支撑,因为通过数据才能更好地反映员工的绩效表现。然而,并非所有岗位的工作内容都可以进行量化处理,例如人力资源的岗位职责主要体现在招聘、保险、考勤及其他事务性的工作上,但是这些工作内容是很难量化的。所以包括经销商在内的很多公司,对人力资源岗位是没有KPI考核的,或者象征性地设置一定数额的奖金,却没有相应的考核标准。 那么,是不是这些不可量化的工作内容就不属于KPI的考核范畴呢?当然不是,因为没有KPI的考核将难以达到绩效管理的目的。为此,经销商可以通过明确相关工作的任务和目标,并规定相应的完成时限,例如要求人力资源在新人入职后的一周内办理完保险事宜,在每月5日前整理提交上月的考勤结果等,同样可以作为评判绩效的依据。 误区三:KPI考核的标准可以随机应变。 在本质上,KPI是一种自上而下的绩效管理体系,为的是让员工能够按照公司的目标和要求开展工作。所以,KPI的制定者一般是公司中高层的管理人员,在经销商公司中则多为老板本人。 然而,由于缺少绩效考核相关的系统化知识,经销商老板更多地依靠以往的经验来制定绩效考核,尤其是在KPI的标准设定上存在随意性,导致在执行中出现绩效结果不理想,或者员工对绩效评价不满意的情况。这时候老板可能会试图修正乃至推翻已有的考核体系,但这样做并不能从根本上解决问题,甚至会扰乱正常的工作秩序。 KPI的制定必须遵循可实现和周期性两个基本原则,从而保证能够在特定期限内完成既定的绩效目标。所以,经销商在界定KPI的标准时不能过高或过低,也不能随意更改考核的期限,即使要调整也尽量推迟到下一个考核周期。更重要的是,绩效考核作为一种制度要树立权威,经销商老板更不能做制度的破坏者,否则长此以往,制度势必将流于形式。 不同岗位的KPI考核设计 如前文提到的,细化各部门和岗位的KPI是绩效考核的一个重要环节。在经销商的组织框架中,一般有四个主要部门,即业务、仓储、配送和财务。由于岗位的工作性质和内容不同,在KPI的设置上也会有所差别。为此,经销商先要思考三个问题:这个岗位工作职责是什么?这个岗位哪些指标可以进行数据化评估?这个岗位哪些事情不能做? 在回答上述问题时,经销商可以围绕岗位的核心工作职责,筛选出三个最重要的KPI考核指标,然后结合实际的经营状况和目标计划,细化相关的考核标准。为了让大家更直观地理解,下面我们以一个典型案例,分析不同岗位KPI考核的设计思路和方法。 案例解析 湖南经销商朱勇(化名)主要经营休闲、糖果类食品,随着产品线和业务流程的逐步成熟,公司形成了一套较为系统的绩效考核制度,并为各个岗位制定了详细的KPI 考核指标。 业务:以销量为核心的多元业绩考量。 对业务员的考核以“各品项产品销量 ”、“客户回款率 ”、“店面陈列达标率 ”三项KPI为主要依据,并采取基数加权的绩效核算方法。具体来说,首先将现有产品划分为A、B、C三类,提成比例依次提高:A 类是销量大、毛利低的产品,提成0.5%~1%;B 类是销量小但厂方要求强制推广的产品,提成1%~2%;C类是高毛利产品,提成2%~3%。然后求取KPI相关的三个基数,即销量基数、回款基数和陈列基数。 第一,销量基数=业绩销量/目标销量,即目标销量的达成率。第二,回款基数按照客户回款率分级,回款率在95%以上回款基数为1,90%以上为0.9,80%以上为0.8,以此类推。第三,陈列基数按照店面陈列的抽样达标率分级,按照既定的陈列标准随机抽取10家店面,达标率在90%以上陈列基数为1,80%以上为0.9,70%以上为0.8,以此类推。最后,将三个基数加权求取平均值,再乘以销量和提成,就是业务员的绩效奖金。 以某C类产品为例,提成比例为3%,当月目标任务为1万元,业务员小李完成1.1万元,客户回款率为90%,店面陈列达标率为90%,那么对应的销量基数为1.1,回款基数为0.9,陈列基数为1,小李销售该产品的绩效奖金为1.1万元×0.03×(1.1+0.9+1)/3=330元。 朱总表示,这种业务考核方式相对复杂,但却非常实用。几项KPI指标相辅相成,能够较为全面、准确地反映和考量业务员的绩效表现,业务员工作的方向更加明确,积极性也更高。 库管:从基础工作入手,实现提效降耗。 对于库房管理人员的考核主要体现在“出货量 ”、“货品损耗率 ”和“仓库管理 ”三个方面。朱总介绍,公司对于货品损耗率的考核是这样规定的:损耗率在5‰以下为合格,低于3‰奖励10分,高于5‰则要扣罚10分,每分按3元核算绩效。 另外,公司制定了一套详细的库房标准化管理规范,包括产品分类码放、进销存管理、库房安全与卫生等内容。公司还对出货环节做了具体规定,要求库管人员必须在业务报单后的12小时内拣货完毕,下午3点前开的单子保证当天出货,3点以后的单子保证在次日12点前出货。公司也会就仓库管理的好坏进行评分,奖励和扣罚的上限均为10分。 最后,公司会拿出整体出货量的7‰(具体标准依据经营状况而定)作为仓库全体人员的绩效奖金,然后根据职务划分。以月出货量100万计算,绩效奖金就是7000元,主管和组长分别抽取20%和10%作为相应职务的“管理奖”,剩余的奖金由仓库的全体人员平分,称之为“平均奖”。 朱总认为,仓库管理的重点在于基础工作的落实,在降低仓库损耗的同时,提升工作的效率,这样一来库管人员也能获得不错的收益。 司机:兼顾配送效率与客情维护。 与司机对应的KPI 考核指标为“送货量 ”、“车辆管理 ”和“客户满意度 ”。目前,同得利商贸的业务模式以订单预售为主,所以业务部门和配送部门相对独立,司机的工作职责也十分明确,具体到考核上,司机按照送货量的1%提成。除此以外,公司还对车辆的使用和管理情况进行考核,诸如车耗、油耗、安全驾驶、车辆卫生等,都有相应的考核标准,并由主管人员进行检核。 朱总还着重强调了一点,就是对客户满意度的考核。因为在订单模式下,销售和配送环节分离,司机同样承担着客情维护的职责。所以,公司要求司机必须在24小时内配送到位,而一旦有客户投诉,对相关司机的处罚是十分严厉的。 财务:强化本职工作,做好内部服务。 财务人员的绩效考核主要从三方面评定:“报表准确及时 ”、“上级的满意度 ”以及“团队的满意度 ”,所占的权重分别为60%、20%、20%。整理和提交公司各项报表是财务人员的本职工作,所占的考核权重也最大。财务工作最重要的是严谨,必须确保报表数字的准确性和上报的及时性。 另外,财务要认真执行并完成部门主管下达的任务,而部门主管的评价也会作为重要的考核依据。朱总认为,财务人员虽然不与业务直接挂钩,但必须配合业务的相关工作,做好内部的支援和服务。所以,公司还有一项规定,即内部投诉与客户投诉具有同等效力,团队成员的满意度也被纳入到了财务人员的考核中。 - END- 国内最好的快消品经销商学习平台 专注为企业及经销商 提供专业、落地、实用的教程 致力于帮助中国快消品经销商快速成长 FMCG行业最专业实战的知识库 回复下方红色数字获取对应内容 回复数字1查看完整知识库 | 001 优秀文章精选 | 002 经销商市场操盘|003 终端拜访管理|004 销售主管技能大全| 005 销量提升技巧 | 006 渠道拓展 | 007 管理经销商| 008 经销商发展 |009 经销商内部运营管理 |010 团队管理 | 011 高效铺货技巧 |** 012 销售经理的十八般武艺 | 013 KA运营方法策略大全 | 014 销售新手的第一堂课 | 015** 互联网、品牌 | 016 经销商B2B转型 | [长按二维码关注]