这个秋天似乎很短,短到行程码和健康码还没来得及切换,立冬就来了。 本地经销商生意似乎也随着这波疫情,在本该大卖的“金九银十”放慢了脚步。于是乎,业务员的声音,门店的质疑,周遭的环境开始变得更加不友好,无论是经销商还是城市经理,似乎每日晨会都变成异议处理大会,问题解决大会,消防员救火行动。 水到哥走访了很多线下经销商,在疫情反复的今天,对未来信心不足成为大部分经销商的核心困惑。 线下快消这三年是幸运的。 从旅游、影院、到餐饮、房地产,很多行业正在经历着从未有过的行业挑战和历史转折,但快消每年依然保持着稳健的增长,这来自于每个消费群体最基本的需求保障。 经销商作为最重要的分销环节之一,旱涝保收,赚的少点,但也能及时止损。 线下快消这三年也是艰难的。 ***2012年开始,渠道内部的冲击便从未停止,从传统电商造节崛起,到社交电商精准圈人;从B2B互联网打法下沉小店,到社区团购越走越深,B/C两端对于线下经销商的冲击,一浪接一浪,这几年从未停歇。 01 持续的疫情 正在加速线下渠道洗牌 透过这些现象,我们也不难发现,这些年以经销商为分销覆盖主体的线下渠道,正在经历新一轮的洗牌。 从*市场 来看,一方面渠道越来越来碎片化,人流分流成为必然** ,在人口红利逐渐减退的今天,这个问题越来越凸显。 另一方面,疫情等不确定因素下,消费两极化趋势凸显 ,即便是在卖场人流较好的县镇市场,我们也发现日化堆头上出现了越来越多的低价大公斤洗衣液,食品散装区的位置越扩越大。 这些不确定性,让市场竞争更加无规可循,厂家争夺份额的竞争从集团战演变成深度下沉的游击战,打法越来越多变。 从**厂家 来看,外企大厂投资正伴随着数字化探索,越收越紧,以前经销商保姆式服务粗狂的生意模式,现在越来越受到合规性挑战。 而国内品牌也都摒弃原来的人海战术,开始尝试新打法,(例如小而美的方式),这些都对经销商的转型和运营能力提出新的要求。 从经销商 来看,仓储物流费用逐年提升,卖场的费用管理对财务的要求也越来越高,业务员工资竞争力和老龄化问题等,都成为原本站在分销塔尖的经销商继续向前的阻力。 似乎这样一场循环正在倒逼各地经销商自我变革,加速洗牌。 当大浪潮退,才知道谁在裸泳。疫情像催化剂,从某种意义上它正在加速线下快消洗牌的效率提升。这种螺旋式上升期,到了卡口,就一定会淘汰一批选手,挤过去的也一定会尝到甜头。 02 后疫情时代经销商怎么“打”? 如何在市场和疫情的双重压力下走得更稳 ,是经销商真真切切面临的问题,也是水到哥在走访了很多经销商后,大家关心最多的话题。 首先,作为本地经销商,做好可掌控的渠道很重要,不要毫无准备地盲目扩张 ,这一点对于经营品牌矩阵同理。 这几年很多案例告诉我们,摸着石头过河是有风险的。 看到B2B火了就自建B2B平台,看到社区团购火了就争先恐后低价进入,很多小经销商在渠道探索上,因为人货场没有充足的准备就慌忙入场,只能花钱买教训,反而自乱阵脚。 另外,小团队管理和时间的错配也部分丢失了原本最擅长的传统渠道服务。 大部分新兴渠道因为资本加持,前期试错成本较低。但率先进入的一批经销商因可替代性高而显得势单力薄,要有相匹配的服务和资金运作能力,才能真正实现借船出海,快速突破。 新的尝试是好事,但切莫丢了西瓜捡了芝麻。 大部分经销商特别是三四线城市,仍然依赖大超市、便利店、中小超市和夫妻老婆店等传统生意,这也是经销商这些年能竞争大资本得天独厚的本地优势 ,切不可自乱阵脚,丢了基础。 在渠道环境复杂的今天,经销商要回归本源,不仅要重新做回擅长的事,还要做精擅长的事。 即使在传统赛道,也可以有自己的竞争力! 其次,回归基础算法,提升人效。 做渠道,人是绕不开的话题。 随着一线业务员工作年限的提升和一线门店迭代速度加快,我们在门店的执行力越来越受到挑战,水到哥采访了几个厂家管理,今年大家提到的战略重点惊人地相似——回归基础,提升分销覆盖质量。 似乎这个话题在十年前也同样是线下快消的战略重点。 那么,哪里变了?其实店的类型大同小异,而执行政策的业务员正在发生变化。 把人的变量放大来看,有一点仍是确认的,即门店服务是“勤”出来的!即每日跟进这件事,这十年并没有变化。 十年前我们在聊拜访率、卖进/激活率、新品铺市率 ,今天在各个厂家依然在谈论这些。 但是,我们对于一线业务的管理是否还能日复一日、兢兢业业地跟进这些简单枯燥、但又需要功夫下在平时的基础工作呢? 显然,部分经销商已经过了打江山的年代,是否还有当初起早贪黑、三轮车拜访门店、不分节假日跑店送货的激情和热情?而这些正是我们需要找回来的基础。 线下快消没有捷径,完美执行从来都是以日为单位来跟进的。 这时候,基础算法变得非常重要,每天拜访几家店,各种门店类型的在店时长,核心陈列工具的使用和排面维护,每天拜访门店数和成交率,各渠道门店产出跟进 等等。 如果能详尽看下来会有许多提升的机会。在这种日常跟进中,不断试错纠错再复盘,一线人员的效率自然会被提升起来。这比起每天谈价格乱,市场环境差,要更接地气。 第三,守住生命线——资金流,包括仓库库存的精准的管理,门店精准分销和库存管理,应收和代垫的加快流转。 部分厂家一线业务在生意遇到压力时,最简单的方式有两种,一种是不健康批发,另一种是经销商压货。 这两种方式一种需要钱,一种占用钱,但都是对经销商资金流的直接挑战,特别到了月底这两个动作伤害会更大。 本地生意精细化管理,需要经销商认认真真算好钱,以及跟钱相关的管理策略 ,如库存管理、分销SKU管理、应收代垫管理等,这种日常管理切不可过度依赖厂家处理问题,而是在日常跟进中,看精看细算清楚,才能高效运营资金,提升投资回报率。 最后,水到哥给各位线下朋友三点“抗疫”小建议:**** 1)正视市场问题,不忘初心,方向要对,走得慢些也无妨。 2)线下生意是人的生意,越难的时候,越要统一思想,小团队尽可能统一打法战术,劲往一处使,形成合力。 3)无论是经销商老板还是厂家管理,找不出答案的时候,就去走市场,走深走广,走着走着有些问题自然就有答案了。 浪潮褪去 ,疫情之下,经销商要做的是不要慌不要乱,用算法驱动人,再通过人驱动生意,这个顺序不能颠倒。 在逐步精细化的算法管理中,去积小胜而立长远,短期可以恢复执行,赢得门店信心;中期可以实战练兵,提升团队;长期可以优化投资,让每一分钱花的有价值,坚持长期主义,时间才能成为朋友。****