温馨提示点击↑****“ 快消品经销商专业咨询**”了解更多营销及经销商内部管理等内容。** 天下大事浩浩荡荡,顺之者昌,逆之者灭。国家是一样,我们酒业经销商、分销商企业也是一样。只有充分了解酒业的运行规律,顺应行业的发展趋势,经销商才能在中国这样一个机会虽然很多、但竞争却是世界上最为激烈的市场求得生存和发展。 面对当前身处困境的白酒行业,笔者认真而审慎地思考经销商的发展状况与出路。在对国内外优秀经销商经验的分析与总结的基础上,大致归纳出我国经销商、分销商未来转型的七大路径,欢迎行业人士共同商榷与分享。 经销商转型路径之一:专业化 所谓专业化,是指经销商专注于某一个行业或者某个板块业务(烟酒店、酒店、超市等)做深做透,做成当地或全国市场最强、最有影响力的经销商。 就当前市场来看,渠道的扁平化是一个大的趋势。这种趋势的扁平化,反映在两个方面:第一个,从上游来看,大品牌厂家压缩渠道的层级,威胁到经销商的生存空间,大的品牌经销商进一步强化对渠道的管理和控制,压缩了中小经销商的利益空间和发展空间;另一个从下游来看,大的连锁零售商、连锁专卖店,利用他强势的销售队伍,向上游的经销商转嫁经营风险和费用,压缩其发展空间和利润;同时也要求撇开经销商,直接要厂家进行直供。但是由于国土辽阔,各地的市场基础不平衡,顾客的消费需求差异化也非常大,跨区域厂家直营的高成本,决定着经销商的作用不可替代,仍然存在着巨大的发展和生存的空间。因此,一些优秀的经销企业,认识到分销市场上的广阔性和可持续性,更加专注于某个行业或者某个板块业务深度营销。 案例分享:桥西商贸专业化经营模式 桥西商贸,经过30年的卓越追求和不懈努力,在酒类行业已然形成了一个真正知名的“商号”品牌。伴随着“桥西中京集团”的宣告成立,2012年中旬,桥西的“酒藏储”模式再次引爆行业,桥西要在3到5年时间完成地级市子公司的注册成立,在全国2,800多个县都要设立桥西办事处等坊间传闻,可以说一时之间,桥西成为今年业界最为关注的话题之一。 下面我们来看看桥西商贸专业化经营模式: 一、桥西商贸定位 全国第一品牌运营商,打造成最专业的酒类经营平台商。 二、品牌/产品模式 买断经营为主,经销代理为辅;全国性名酒+区域强势品牌的产品组合。 桥西商贸先后买断了剑南春酒厂、泸州老窖酒厂、郎酒厂、汾酒厂、陕西西凤酒厂、中国长城葡萄酒有限公司等11家全国大型名酒厂的28个品牌上千个品种的总经销权,其28个品牌分别为:老白汾、汾酒、经典汾酒、长城干红窖藏、长城干红陈酿、蓝花郎、青花郎、国藏郎、西凤窖藏、西凤窖储、西凤北京特供、泸州陈酿、泸州陈曲、泸州老窖头曲、泸州老窖二曲、泸州老窖红高粱、泸州老窖老白干、剑南娇子、剑南国宝、双沟陈酿、双沟陈曲、沱牌陈酿、沱牌陈曲、古井陈酿、古井陈曲、古井北京特供、国际红星、国藏红星等。 三、发展规划 深度品牌运营+酒藏储连锁+法人制分公司+开启资本上市通道。 在业内强化、深化品牌运营商角色,在全国范围内建立子公司、搭建全国性营销和配送网络;将酒仓储商业品牌和消费者互动起来。换个说法,就是在消费者中建立一个更优秀的品牌,途径则是打造“酒藏储”连锁品牌。 四、销售模式 分公司(办事处)+连锁店(加盟/直营)。 桥西的目标就是以销售分(子)公司为手段,面向全国,在全国代表性大型城市,每隔500公里左右设立中京集团的分公司、仓储基地。目前,桥西一共成立了近90家子公司,连锁店200多家,其中“酒藏储”名酒连锁有100多家。在桥西的战略扩张中,计划投入数亿元、用23年的时间在全国成立300个独立法人的子公司。桥西同时要求注册一家公司,必须筹备开设一家“酒藏储”连锁店。 五、管理模式 桥西商贸采取两条线的交叉管理模式。一条是管理线,从总部到省公司、地级公司及县级办事处,采用的是树状管理结构,总部和各子公司之间采取独特的三级利润分配机制;另一条是业务线,即每个品牌都有一个品牌负责人,从总部的品牌总监到省公司的品牌经理、地级公司的品牌主管以及县城的品牌专员。管理这条线,相当于“纬线”,各级子公司关注营收和利润,而业务线则是“经线”,从品牌总监开始一直到品牌专员,关注所负责品牌的发展。两条线各有侧重点,如此经纬线的交叉管理,也就共同保证了子公司的运营。 六、服务模式 从目前桥西的发展态势来看,子公司其实已变成了桥西的客户,是桥西把员工培养成合作者思路的体现,用公司强大的服务平台做后盾才是保障。桥西把原来的推广、管理全部由各地子公司来完成,把原来和桥西有直接业务往来的经销商全部由各地子公司负责,桥西总部仅作为综合性的服务后台。这使得权力彻底下沉、重心下沉,贴身对各品牌客户进行全面服务,对薄弱没有客户的品牌进行直销运作;同时,对一些运营成本高、客户不愿意运营,但对市场具有战略意义的终端、卖场,各省级服务公司也将进行直接运营。确保市场推广实现“四化”,即审批前沿化、服务终端化、流程简单化和库房前置化。 案例分享:洛百烟酒渠道专营模式 洛百烟酒是洛阳最具影响力的一家专业高档酒类品牌营销公司,是一家集茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖、洋河蓝色经典、长城葡萄酒等名酒于一体的优秀品牌运营商。2008年,洛百成立十周年之际,提出了一个新的战略计划——把洛百打造成为“高档酒专业营销服务的第一品牌”。 一、坚持名酒道路 赢得市场先机 洛百是依托名酒一步一步做市场、做终端成长起来的,在过去的岁月里,洛百坚持名酒道路,兢兢业业地运作终端,精心培育每一个名酒品牌,最终取得了成功。 1998年,“茅台”攻打洛阳市场,当时洛阳的酱香型白酒市场狭窄,在浓香型白酒的包围下,要想打开市场非常困难,但是洛百一直坚持终端渠道的精耕细作,并多次展开市场调研,锁定目标消费群体,逐步培育核心消费群体,为他们提供人性化、个性化的服务,同时加大茅台酒“绿色、有机、健康”的宣传。合作开始之后,茅台酒厂几次来人视察,每次都为洛百对茅台品牌的忠诚而感动,最后,心悦诚服地把洛阳经销权交给了洛百,茅台酒也随后在洛阳迅速发展起来。之后,洛百逐步取得“五粮液”、“剑南春”、“泸州老窖”、“洋河”的经销权,由此真正走上了名酒之路。经过十年的发展,公司多次被贵州茅台酒股份公司评为“全国优秀专卖店”、“先进经销商”称号,连年被五粮液集团公司授予“优秀经销商”称号,2007年荣耀成为剑南春酒厂的全国11个“战略合作伙伴”之一。 洛百董事长耿静说:“洛百是靠名酒做大的,通过名酒的成功运营也成功打造了洛百这个金字招牌。这些名酒产品是我呕心沥血、一点一滴辛辛苦苦做大的,有很深的感情,我肯定会继续努力把这些产品运作得更好”。耿静的话,也许是回答洛百为什么要坚持名酒道路的最好答案。 二、洛百防伪标识的口碑效应 洛百对自己的企业责任是这样定义的:品牌营销、真品营销,为消费者提供质优产品,关爱消费者健康,倡导“喝好酒,少喝酒”的健康消费观念。十年来,每一瓶酒出厂进入洛百,都会贴上一个洛百防伪标签。好酒是喝出来的,也是时间检验出来的。 据了解,曾经有一个客户在和洛百的合作中接触到另一个供货商,而那个供货商对相同酒的报价远远低于洛百,这让客户对洛百非常地不满,认为是洛百故意提高了酒价,那个客户随即和洛百分道扬镳。洛百以为就这样失去了一个客户,谁知道,一年后的某一天,该客户打电话到了洛百,希望继续和洛百合作。据洛百工作人员后来了解的情况,该客户的酒店里发现有假酒,并多次接受相关部门检查,使得客户的信誉下降,生意一落千丈,为了挽回失去的信誉,该客户还是选择了信得过的洛百。 现在,洛阳的消费者喝名酒,只要没有洛百的防伪标识,就不敢喝,很多消费者都会主动替洛百宣传:“到洛百去买酒,洛百的酒真”!十年的品质保证,十年健康消费观念的倡导,让洛百赢得了消费者的心,树立了“买真酒,到洛百”的良好口碑! 三、精耕渠道 增强掌控力 洛百在餐饮、商超、团购、名烟名酒店、县级分流等五大渠道坚持精细化运作。一方面成立团购公关部,对高端消费群体长期宣传、公关,并建立良好的客情关系,做好名酒销售服务工作;另一方面,与各个渠道网点建立直接的供货关系,以有效控制渠道、掌控市场。在酒店、商超终端,洛百配备了几百名促销员,在一线对消费者进行口碑宣传,并针对消费者、服务员、酒店老板不停地策划实施各种促销活动,拉动市场消费。 洛百创造性地在全国首家打造了直销酒店模式,凯旋门、韩记、西湖之春酒店是洛阳市场的龙头酒店,洛百结合市场需求,创造性地把凯旋门大酒店、韩记酒店打造为茅台直销酒店,把西湖之春打造为剑南春直销酒店,这种直销酒店的模式在全国是首创的。得到了厂家的认可,很多经销商都来参观学习。 在每一个县级市场,洛百都配有数名业务员,他们把所经营的产品结合每个分销商的资源情况,分产品进行招商。在一个县级市场分产品设45个经销商,每一个经销商都会有一种竞争压力,因为如果做不好,随时都会换掉,所以,经销商为了生存,肯定会使尽浑身解数去做市场、做终端,而且,每个分销商的资源和终端资源都可以相互使用。另外,洛百每年都会花费巨资用于各个渠道网点的客情公关,因此洛百与各个网点建立了良好的关系,对各个渠道均有极强的掌控力。 为了更好地做好服务工作,洛百在每个渠道网点均有专人维护管理。为了保证真品供应,洛百不允许业务员自己送货,业务员只是跑单,由公司配送人员统一安排及时送货。如果紧急要货,就算是凌晨时分,洛百的工作人员也会以最快的速度送去。洛百以客为主的服务态度,赢得了所有酒店的好评,同时也吸引了更多的终端与洛百直接合作,现在洛阳新开的酒店,大都是先找到洛百谈合作。耿静说:“积极地进行终端建设和维护,才能擦亮洛百这个金字招牌,我们也才能如愿的在此基础上获得更大发展”。 案例分享:青岛怡兴源商贸有限公司专业化之路 品牌和网络,是酒水经销商安身立命的支点,支点做扎实了,即使你是县级经销商,也可以驰骋全省甚至全国。 10年前,当青岛怡兴源商贸有限公司从崂山糖酒公司改制出来时,和大多数同类型商贸公司一样,不过是一个基础比较好的县级经销商。但是,经过这些年的发展,该公司不仅成长为青岛最优秀的酒类经销商之一,而且还将市场扩张到山东全省和外省市。怡兴源总经理李波在谈到公司的发展历程时说:“思路决定出路,我们从一开始就放眼整个山东市场,所以,我们的产品开发和网络建设方面,都完全按照这个‘大盘子’在打造”。 的确,从改制之初,怡兴源就放弃了熟悉的代理、经销的老路,而是开辟了一条全新的自有品牌建设之路。同时,抛开传统的通路主攻商超。经过10年的艰苦建设,他们终于取得了成功,如今,怡兴源不仅占领了青岛市的商超网络,而且辐射到山东全省,在济南、淄博、东营、潍坊、临沂、烟台、威海等地设置了6家驻外机构。去年开始,他们又走出山东,进军沈阳、大连等外地市场。随着怡兴源的发展,未来将有更多的市场被收入麾下。 品牌开发 紧扣商超 怡兴源在成立之初,就确立了立足青岛,辐射山东,主攻商超的发展思路。公司在产品开发方面,完全遵照这个指导思想进行,因此,他们开发的产品,首先是能满足山东全省的消费特性,同时,还能迎合商超的消费特点。他们坚持这样的思想,成功地走出了独具特色的发展之路。 立足地域 开发新品 怡兴源总经理李波此前是崂山糖酒公司酒科科长,和各大名酒企业都有联系,有着良好的人脉基础。经过短短几年时间,他们就成功开发了茅台镇贵宾宴、茅台家常福、琊台扬帆青岛等品牌,同时,茅台汉酱酒刚出炉,而孔府家年份酒也即将问世。搭车全国和地方知名品牌,形成自有品牌群落,完善了高中低档的产品结构。 青岛消费者对地方品牌的消费忠诚度全国罕见,在这样的市场环境之下,怡兴源却能把外来品牌做到开发一款成功一款,足见其产品开发的功力。该公司不仅将自己多款外地品牌成功打入青岛的商超渠道,而且销售额均位居各大商超前列。 山东的酒店流行低度酒,但家庭消费和送礼则喜欢高度酒,这两大块正是商超的主抓对象。在进行了市场调查后,怡兴源确立了主推高度酒的路线。在产品开发过程中,首先选择知名度高的品牌,做成全国品牌和地方品牌相互呼应的格局。在产品打造方面,避免大多数贴牌商过分注重包装而忽视酒质的惯有思维模式,将酒质放在首位。每开发一款产品,都会做充足的市场调查,除了公司高层品尝之外,还请消费者亲口感受一番,确保产品能迎合消费者的喜好。在产品推广方面,他们轻广告投入,重体验消费,采用免费品尝、买赠等形式,利用过硬的酒质和良好的口感,让消费者主动口口相传。一系列行之有效的手段,保证了其产品开发的成功。 经销商转型路径之二:一体化 这里一体化是厂商一体化,就是指经销商通过与品牌厂家管理的对接,深度嵌入到厂家的流通体系,以及零售终端的供应体系之中,实现稳健发展,而不企求快速发展。 就竞争趋势而言,市场实现了向大品牌集中的趋势。同样的,经销商行业也出现了向大品牌集中。大品牌厂家为了更好地实现对终端客户的服务,落实经营政策和维护市场秩序,他利用品牌的强势地位,对经销商进行严格的管理和控制,要求经销商更加地专注的经销他们的品牌。为此,上游厂家必须严格筛选经销商,致力于培养有能力和有潜力的经销商,并且将这些经销商嵌入到自己的经营网络中,实现一体化经营。从而实现了关系的稳定发展。 由于大品牌产品的快速流通,那些有能力的经销商,不仅可以得到厂家在管理、经营方面的指导和帮助,而且有稳定的分销业务和持续发展的机会与利益。 厂商一体化的前提条件是,厂家品牌属于大品牌范畴或者是正在快速的发展黑马品牌,采取这种厂商一体化模式才更容易成功。 案例分享:泸州老窖柒泉模式 “柒泉模式”是泸州老窖公司在2006年对经销商实行定向增发的一种延续,将利益对象进一步拓展到销售人员和更多的经销商。把原来的泸州老窖渠道销售团队、经销客户及其管理团队共同出资建立的以泸州老窖核心品牌为专营品牌的营销渠道管理服务公司。“泸州老窖”直接面对柒泉营销公司,并通过合同对其行为予以规范和监督。目前公司已经建立了重庆、四川、华北、华中、老酒坊独立品牌、福建经销联盟等六个柒泉公司。 柒泉营销模式团结了一批当地具实力的经销商,形成长期持续的合作伙伴关系,构建了一个经销商利益共同体,经销商在扩大销售同时,还可以获得分红和提价分享制度。原来企业的营销人员,在柒泉模式下,从“泸州老窖”员工转变为柒泉营销公司的股东和管理者,强有力地调动了他们在市场精耕细作方面的能动性和积极性。具体做法是,原片区内的销售人员也入股到柒泉公司,并与“老窖”解除劳动合同。柒泉公司的总经理由原片区经理担当,并持有股份,经销商做董事长。 柒泉模式可以理解为公司将终端销售“外包”给柒泉公司,并通过制度、合约、利益等来进行约束。销售人员虽然与公司解除了合同关系,但仍然受到公司的制约。具体运营方面,销售公司以折扣价直接供货给柒泉公司,并取消了原有的返点、返酒政策。而后,片区内的经销商从柒泉公司拿货。柒泉公司的利润空间,一方面就来自于公司的折扣,另一方面来自于公司产品提价后给柒泉公司的分成。 柒泉营销模式,是泸州老窖集团实施大集团小配套下,在销售方面的直接表现,对于“泸州老窖”未来的发展具有深远的战略性意义。 首先,它调整了厂家片区销售人员与经销商、营销管理人员成为股东角色,形成责任型的战略合作伙伴关系,将市场的管理与运作交给职业经理人,形成厂家、经销商、职业经理人利益联盟,彻底解决了厂家、经销商、业务管理团队三者之间的博弈关系。 其次,原来令企业头痛的价格与物流的责任问题纳入了相应的执行管理体系,实现了市场规模和市场利润的最大化。 再次,聚合了“泸州老窖”全国经销商客户,形成了经销商客户联盟,成为最强大的酒类营销网络体系,未来还可以通过泸州老窖上市公司的资源进驻资本市场,以获得的更大的利益。 第四,柒泉营销模式通过对职业经理人实施长线股权激励,实现了厂商家业务员的长期利益,与此同时,通过市场机制和股权激励,快速引进优秀职业经理人,实现职业经理人效益的最大化。 总之,“泸州老窖”柒泉营销模式通过股权改革,建立的品牌和渠道及职业经理人利益联盟减少了利益冲突,实现了共同利益最大化,打通了片区到经销商执行团队到市场运作的直线执行,为未来全力拓展市场奠定良好的渠道架构基础。作为新生事物的柒泉营销模式,在不断发展的过程中还需要不断的磨合与完善,也是“泸州老窖”在一段时期内的重点工作。这毕竟是对白酒行业新型厂商合作关系的一种有益的探索与大胆尝试。 案例分享:广州白云区酒商协会 行业协会不是新名词,但能把行业协会做到每个酒类商贸企业的日常经营中却不多见。协会频繁的活动和各种各样的同业互动,使得协会中的会员已经形成“圈子”,其抱团的结果,对商贸企业的发展促进作用也越发明显。以协会之名聚合在一起的酒类商贸企业,算不得以资金或者股权为纽带的经销商联合体,不过他们这种更宽泛的抱团行为,特别是其展现出的实际效果,值得业内人士探讨。 目前,白云区酒类专卖行业协会绝大部分会员单位都是酒类商贸企业,规模上有大型企业也有规模小的批发商。不仅如此,会员单位中还有类似于人人佳购物广场、好当家超市、万和购物广场、江南商务酒店和满景楼酒家这类的酒类销售终端。因此,实际上白云区酒类专卖行业协会是一个行业属性更宽泛的组织,也正是这种宽泛,使得酒类商贸企业和酒类销售终端之间有更多的交流机会,增进彼此的了解。 据协会会长单位广州俊涛名烟名酒连锁总公司总经理张健伟介绍,目前该协会同国内其他区域协会最大的区别在于,会员单位之间联系紧密,而联系的核心纽带则是两点:一,协会是会员单位了解官方政策、办理相关手续的高效平台;二,协会有行业家长的价值,有共同遵守的规则,使得低于门槛之下(有酒类零售许可证、酒类批发许可证)的中小商家,特别是运作假冒伪劣产品的商家被排斥在这之外。从这个角度说,协会是当地从事酒类批发销售的一个背书,进则荣誉,退则不光彩。 白云区酒类专卖行业协会的积极分子是张健伟、龙程酒业温文龙,以及广州瑞盈商贸邱瑞霖、万和购物广场总经理廖秀山等,协会期望以他们为核心力量带领各会员单位发展。同业榜样的作用到底有多强,尚无法用数据来衡量。不过,既传达官方指令,又扮演半官方角色——比如协同政府部门打假(这一点经销商都认为是“非常厉害”);同时通过各种各样的培训和会议,提升会员单位的各种专业能力,这种有实际效果的活动,使得酒类商贸企业和终端“越裹越紧”。 从下面的这些实例可以了解这个协会的本色和目前的运营:事例一,给会员开办酒类从业人员资格培训(主要是商务部、广东省关于酒类的各项规定,以及酒类品评、真假酒鉴别、蒸馏酒工艺等专业知识,这也是拿到专卖许可证的前提之一)。事例二,对外,特别是参加全国性糖酒会都由协会统一组织参会,强调组织形象。事例三,2008年5.12地震后三天,协会一倡议,现场就捐款123,639元,而这些会员实际上几天之内已经在其他部门捐款达464,900元。 经销商转型路径之三:平行化 平行化,指的是平行化延伸发展,就是说经销商要不断丰富经销品牌和扩展分销业务,进行多品种和多平台代理经销。在原有基础上延伸分销业务,要跨业、跨行式经营,不仅可以减少经营风险,而且培育更多的业务增长点。我们的这个市场跟发达国家的成熟市场不一样,它有很多很多的机会点。这种机会点给经销商、分销商平行化延伸提供的巨大平台,不光能培育更多的业务增长点,实现业务规模效应,而且可以扩大企业规模,增加与企业运作机会。 案例分享:北京朝批商贸有限公司水平延伸化路径 提到朝批,北京的一个经销商朋友说:如果朝批把他们经销的产品从市场上撤货,北京市场的零售终端就要空出60%的货架——不管真实情况如何,朝批对北京市场的影响力由此可见一斑。北京朝批商贸有限公司,以经营食品、酒水饮料、日用化妆品、洗涤用品等业务为主,是华北地区最大的快速消费品批发代理公司。 目前,朝批已经与包括雀巢、茅台、五粮液、剑南春、金龙鱼、乐天、娃哈哈、妮维雅等在内的国内外300多个著名生产企业建立了合作关系,并且已成为其中70多个厂商在北京地区的总经销、总代理或最大分销商,网络覆盖北京地区的大中型零售连锁企业及6,000余个人口稠密社区的小型店铺,并建立了以北京为中心、环渤海地区的销售网络。 经销商经常抱怨自己的企业做不大,原因很简单:一是企业规模小,承受不起市场风险和资金沉淀的压力,所以更热衷于短平快市场,哪个产品资金周转快、更赚钱,就做哪个,忽视了对网络的编织,于是更没可能做大;二是在发展过程中,经营理念缺乏全局性的考虑,人员整体素质低,不能依据厂家的情况做针对性调整,渠道维护能力差。 让我们来看看年销售额60多亿元的朝批是如何做大的。同其他批发企业相比,朝批的渠道更齐全:一是商超,这是朝批的根基,90%左右的销售额来自商超和大卖场; 二是二批,作为总经销商,通过100多个二批覆盖餐饮、郊县及未涉及的市场,满足厂家的铺货要求;三是夫妻店、便利店,作为一家做综合性代理商,朝批的想法很简单:我搭台,生产商唱戏。朝批在北京东南西北四个方位各建一家分销中转站,愿意合作的厂家即可共享四、五千家夫妻店、便利店资源。在这三种网络中,朝批可以根据厂家不同的产品特性和需求,找到适合他们的销售渠道。但随着渠道的急速变迁,同样给发展中的朝批带来压力。品类不断增多,竞争不断加剧,他们也开始随需应变,不断调整经营策略。 成就朝批的五大核心力量: 一、实力品牌的独立运作 多年来,朝批一直实施分公司事业部编制,根据大类产品,比如酒、副食、日化、饮料、食品等组建分公司。但随着竞争加剧,有更多品牌希望进入朝批的营销渠道,而实力相当的竞品非常不愿划到一个部门下,朝批又不愿开罪客户,于是就将它交给另外一个部门来运营,由此逐渐衍生出许多不同品牌下的子公司。最有代表性的是雀巢。雀巢不断完善品牌,曾给朝批的品类管理带来极大不便。朝批索性将它旗下的若干个产品独立出来,成立了独立经营雀巢产品的子公司。还有一些独立子公司是厂家要求建立的,比如妮维雅。当初成立这个部门时,它的业务额只有几百万元,厂家希望朝批为它组建独立的团队,厂家提供投入,如员工的基本工资、外勤奖励、市场促销、费用支持等。经过评估,朝批觉得这是个有潜力的品牌,便专门成立了妮维雅部门。运作两年后,这个部门的销售额已经近4,000万元。独立,对厂家和经销商都有利,但运作任何一个独立的品牌,都需要成本,一厢情愿可不成。批发商要想独立运作某个品牌,必须保证市场的提升足以支撑该部门发展。 故此,朝批对此考察三个方面:厂家是否有足够的市场份额,产品是否有销量,是否能得到厂家的重视和支持。时至今日,朝批已经拥有11个子公司,6个营运部。快速裂变的品牌,不仅可以把品牌做得更细致,外勤更专业,也能得到厂家更多的支持。 二、精细化的管理 朝批发展速度快,众所周知,这可以从其代理品牌的市场情况看出:“二锅头”2个多亿、“金六福”过亿、华夏干红将近亿元、鲁花油和金龙鱼油北京市场90%以上的市场份额、7个国际品牌婴儿奶粉、著名的巧克力品牌(吉百利、雀巢、费列罗)......可以说,朝批用巨大的品牌拉力掌控了所在市场。 大品牌,对朝批的销售拉动也越来越明显,这种拉动主要来自于两方面:一是著名品牌原有市场的挖潜,如新开的门店,把市场做细、做深,带动销售;二是著名品牌派生出来的新品种,极大地拉动了市场份额。但市场开发成本不断增加,新品牌和品种在当地市场快速发展的难度越来越大,因此细化管理重点品牌提上了管理日程。原来的事业部管理开始向扁平化管理转变,目的就是把业务做得更加精细。在原有体制下,业务员要负责结算、推销、理货、市场维护,一个人多项工作。但每个人的精力有限,常常顾得了这个,顾不上那个,工作做得都很粗。评估业务人员,则是按结算考核业绩,没有回款就没有收入。于是他们把大多数精力放在结算上,对门店跟踪不利,销售过程难以控制。因此,朝批开始进一步明晰一线分工:结算员只负责结算;业务员负责推销与店内谈判,与零售商协商安排促销活动;业务员下面配理货员,执行具体的促销、订单,检查是否断货。分工细化,大大提高了店内终端的服务能力。此外,朝批还把品牌做了专业化的分工。从前“年底只要销售结果,不问过程”,已经大大影响了品类管理的效率。现在,要估算某一个品牌全年的指标是多少,根据产品的特性和不同的季节,把销售指标分解到每个月,再分解到每个店。每个店的规模不同,对每个单品的需求也不同。比如,雀巢300个单品就未必适合每个店面,朝批就把标准定出来,业务员到自己所负责的店面把陈列标准、单品进货标准列出来。那么,这个月销售多少,业务指标是多少,哪些店铺帮自己来分解,哪些店铺应该进什么产品,业务员的心里都有个数。每个季度,业务员还要和厂家、零售商一起回顾销售情况。 三、分销连锁化 按照过去的老做法,批发商只要拿到北京地区的代理权就可以了。2004年开始,出于三方面的考虑,朝批开始将视野放到北京地区以外: 1、朝批隶属于香港上市公司的京客隆集团对公司的业绩提出了更高的要求——必须夯实北京市场,向周边地区拓展; 2、跟随各家大卖场的迅速扩张,朝批要能辐射到各区域市场; 3、公司的快速发展,也需要有更多网络的支撑。 从代理商的角度看,触角伸得越长,根基才越牢。但是,区域代理商异地扩张,能不能得到厂家的支持呢?因为厂家已经划分好了经营区域,把北京的货卖到天津,必然会产生矛盾。所以,朝批目前的策略就是:力争拿到一个产品的华北区总代理权,避免了日后的市场冲撞与摩擦。近年来,陆续建立了天津、石家庄、唐山、济南、青岛等环渤海经济圈的分公司,复制北京的市场业务模式。朝批的理想,是未来可以打造一个批发连锁的新业态。 四、先进的信息化管理 充分利用先进的信息技术,提升供应链管理水平,是朝批成功的关键要素。早在2001年,朝批就和北京工业大学合作,开发了企业管理信息系统,实现了公司内部的信息交流,同时在采购结算和仓储配送方面实现统一化。随着这套系统开发的不断深入,朝批意识到,通过信息技术,还可以对整个供应链流程进行进一步的深化,于是将系统升级为基于ERP(企业资源规划)的电子商务平台,并且在业内率先开发出“3g”移动营销管理系统,做到“与大供货商和客户之间的电子单证交换,将企业内部业务与外部交易整合,逐步实现整个供应链流程的现代化运作”。电子标签的应用,使得朝批成功地满足了7-11连锁便利店提出的零散商品配送到店的要求。朝批利用强大的信息采集和整理加工的能力,通过对产品及其营销的各类数据分析,从产品选配、购买分析,促销甚至到商品陈列等方面,大力配合生产供应商完成细节化营销模式,协同开展围绕厂家与门店的多重营销策略,必须能够告诉供应商,市场的需求是什么样的,也必须能够告诉零售终端乃至公众消费者,什么产品是最适用的。 五、强大的物流服务能力 据悉,朝批拥有集仓储、加工、分拣、拆零、运输于一体的现代化物流配送中心,在满足自身物流配送需求下,已与多家厂商建立了第三方物流服务合作关系,配送范围覆盖北京、天津、河北、山西、山东、内蒙古等地区。 朝批的仓储面积近20万平方米,货位16万个,日最高吞吐量60万箱,可存储商品800万个标准箱,年吞吐量9,000万箱。国内屈指可数的两条商品自动化分拣流水线系统更是朝批特色,可实现每小时9,000箱商品的自动分拣,提高了配货分拣速度、降低了人工劳动成本及商品出库差错率,也减少了人工搬运造成的商品损失。 朝批在过去的25年中形成了集批发商、经销商、物流商三位一体,互为支撑,相互融合的立体企业形态,开创了朝批特色的行业发展模式,将一大批老百姓耳熟能详的知名品牌率先引入京城的销售终端。(待续) 文来源:渠道网络 -------------------------------------- 喜欢这篇文章?不妨点击右上角分享到朋友圈;**** 关于我们: 微信名: 快销品经销商专业咨询管理 账号简介:20年快消品经销商运管经验,专业对口经销商内部: 我们比厂家更了解经销商,比经销商更懂内部管理,资深营销专家助力您企业发展。

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