3月17日,第十届中国快消品创新大会在成都正式开幕。在3月19日举办的第四届中国快消品经销商大会上,新经销首席内容官袁来重磅发布行业独家洞察《城市商贸流通生意发展模型2.0》。 以下为演讲要点内容:去年的这个时候,我在大会现场发布了《城市商贸流通生意发展模型》,今年是商贸流通生意发展模型的2.0。相比1.0,更加立体系统阐述,经销商的生意发展方向。要想讲清楚经销商的生意发展方向,首先得明确三个背景:第一,90%以上经销商都是基于自身所在的城市开展业务的。 经销商群体的诞生,是因为上游品牌给所在的城市授权了一片经营范围。经销代理品牌,开始做生意。做一个城市的生意,这是经销商所处的地理环境,没有办法改变。第二,二三十年的进步和演化,越来越多经销商告别了“小商小贩”,正逐步成为有组织有部门有管理的公司。 90年代随着商贸流通体制改革,经济高速增长,经销商角色如雨后春笋般出现。1995年-2011年,线下商超也迎来黄金时期。上游品牌在深度分销模式下,构建全国经销商体系。到了2015年,一部分经销商不断提升自身经营管理能力,不再局限于只经营某一个或几个品牌,通过品牌组合形成品类经销。或者专注某类渠道,专业做渠道的品牌运营。品类经销商,抑或是渠道经销商。无论是站在经营规模上,还是组织管理上,这些经销商已经完成了个体化向公司化蜕变。经销商不会被干掉,但一定要进化。第三,从个体向公司蜕变,就意味着这类经销商,正从完全依附于品牌的个体到参与一线市场自由经营的主体。 基于这样的背景,我认为既然是一线市场自由经营的主体,经销商必须要思考自身的生意该往什么方向发展,才能真正持续经营建立自身的护城河。从而不被市场淘汰,不被同行取代。从厂家生意转变为零售生意的视角 先说结论。在一个主流城市(非省会副省会城市,不含辖县级市,200万-400万人口),经销商必须设定一个经营战略目标:即,以城市为单位以零售场景为核心成为品类供应链管理公司。什么叫以零售场景为核心? 剖开餐饮和行业特殊渠道,我将一个主流城市的零售场景划分十大业态,经销商要围绕着这十大业态进行布局覆盖。同时,每个零售业态对应消费需求不一样,对应的商品组合和推广逻辑也不一样,经销商需要针对不同零售业态设计不同的业务动作。 具体来说:1. NKA/RKA(全国性)、CVS(全国性)这类零售渠道。落地到本地城市,经销商核心职能是垫资配送和终端执行,甚至执行也不需要,仅费用代垫。此时,经销商要在这类渠道要定位自己是:托盘商 。2. LKA(本地连锁商超)、B类中型超市(个体/单体)、母婴店/化妆品店。这类零售渠道因为是在本地,上游厂家不可能直营,完全授权经销商是必然的。经销商核心职能是要做品类运营。经销商在这类渠道要定位自己是:运营商。 3. CD社区超市、TT食杂店、、零食折扣店(本地)即时零售O2O到家前置仓。这类渠道因为多而散,小而杂。未来规模化一站式供应链整合服务是必然,也就是B2b供应链平台。而且这类渠道不具备推新品的价值,购物者的品牌指定购买率高。经销商核心职能是标品的效率供应。 这里有两个方向:部分经销商(以休食经销商为主)做全品类的B2b供应链平台,其他经销商可以做品类供应商,比如给B2b供应链管理公司做调味/日化品类供应。 4. 其他(比如校园/劳保/企事业单位团购)。这类渠道每个地方都有,但更多的是凭借在当地人情社会关系,属于资源型生意。经销商的核心职能是特殊场景运营。团购套餐设计,甚至是商品组合定制。经销商要做的是场景定制商。做的不是单纯的品牌代理商,而是一家城市的供应链管理公司,针对不同下游零售渠道设定不同的业务生意定位。 我认为这才是经销商真正需要思考的生意方向。当然,这里不是说品牌不重要,依旧很重要,但要从下游渠道类型、门店类型,反向跟上游品牌合作。而不是像以前,什么品牌知名,我就做什么品牌;什么产品毛利高,我就做什么产品。供应链管理公司VS主流经销商 这里,我想重点强调,品类供应链管理公司和主流经销商的区别。第一,经营理念。 品类供应链管理公司以门店顾客为导向,而主流经销商是以上游厂家为导向。经营理念的差异决定了行为的差异。第二,市场目标。 供应链管理公司是以做大门店内品类销售额容量为核心,而经销商是以做大品牌销售任务指标为核心。一个是考虑的品类容量,一个是考虑的品牌销量。第三,核心职能。供应链管理公司的核心职能是品类组合、零售运营和供应效率,而经销商核心职能是销售指标,市场执行和资金垫付。第四,商品组合。 供应链管理公司是将某个大品类进行二级三级四级进一步细分,通过一线二三线以及网红新潮和本地特色进行等级划分,最终匹配不同的商品组合覆盖到门店内。而主流经销商是一线品牌主力经营加上二三线品牌附带补充。或者通过刚需畅销品、新品高毛利和季节性补充来组合商品。没有品类经营的意识。第五,关键动作。 供应链管理公司的关键动作是:商品组合、商品定价、商品促销以及商品陈列与展示。一系列动作背后是以门店购物场景和消费诉求为核心。 主流经销商的关键动作是:陈列排面、货架顺位、档期堆头、导购推广。一系列动作背后是帮助某个品牌抢占更多资源提高销量份额为核心。 简单总结来说,供应链管理公司要做一个品类,而非做一个或几个品牌。做透一个品类,你才能真正在门店端建立自身的护城河。 过去的护城河是,你有一线品牌授权或者你有十个一线品牌授权。未来的护城河,一定是你在零售端对某一个品类(可能是50+或100+品牌组合)有足够的专业性,足够强的品类管理能力。品类供应链管理公司—要为城市内不同零售场景匹配不同的商品矩阵。调味日化休食品类细分图谱 以下是休食日化调味,是快消费品领域内核心三大品类,做了一二三四级分类。过去主流经销商考虑的更多是品牌代理,是否能拿到品牌代理资源。但未来,我们认为作为一家供应链管理公司,不仅要考虑品牌代理资源问题,更需要考虑的是,二级三级四级细分类目的选择与组合,以匹配对应的零售渠道。塔盟 2023年6月,新经销发起国内首个经销商组织:Top500 中国快消品经销商供应链联盟(简称「塔盟」)。 截止目前已经有472 位经销商老板参与。塔盟的愿景是希望将联盟打造成为区域经销商的信息、能力、资源共享中心。我们认为,往后的很长一段时间,经销商的核心工作重点是:活下来,干掉同行;走出去,打开生存半径。我们希望把全国生意增长最快的经销商、管理最好的经销商、利润最多的经销商,行业最牛的经销商聚在一起。我们一起看红利,抓机会,找增量,搞资源!