温馨提示点击↑****“ 快消品经销商专业咨询**”了解更多营销及经销商内部管理等内容。** 在金庸的武侠世界里,有门武林绝学---降龙十八掌。该掌法刚劲威猛,,霸气十足。擅长该掌法的三位大侠---洪七公,郭靖,萧锋,无不是刚阳正直,侠骨柔情。降龙十八掌讲究的内修外练,以势逼人。每一招虎虎生威,每一式横扫千军。不管身处险境,不管是以一挡十,三位大侠都威风凛凛,勇往直前。 每一位优秀的营销人员,奋战在市场的最前沿。经历着一场场没有硝烟的战争。身上都具备着舍我取谁,唯我独尊的勇气和信心。在渠道管理中,表现出足够的掌控力。控制住渠道,就能有效地挤压竞争对手;控制渠道,就能在取得竞争优势。尤其在竞争双方实力相等的情况之下,对渠道的掌控力,能保证销量持续的递增。如伊利和蒙牛实力相当,但局部市场,销量各有高低,究其原因,就是渠道掌控力各有强弱。娃哈哈敢与达能叫板,其低气就在于对渠道的控制。得渠道者得天下;渠道控制,已成为企业的生命线。 何为渠道?简单地说:渠道是企业产品顺向流动,资金的逆向回转的通路。是企业与市场连接的桥梁。当前各企业通常销售渠道的客体有经销商,专卖店,分销商,零售商等。如何掌控渠道?本文借用了降龙十八掌的套路,提出了掌控渠道的降龙十八式。 第一式:顺势利导 该招式关键点在于借势起事和以利而导。在新渠道建立之初,企业需要为自己的产品造势。让企业占据一个至高点以势逼人。企业造势的手段包括:提炼产品的精髓,确立最佳祈求点;强强合作,借势而行。产品新概念,细分市场;强势广告,营造新闻热点等。通过造势,让企业占据强势地位,以取得主动。 以利而导在于企业以产品为核心,建立一个赢利模式。让各个销售环节得到足够的利益。在商言商,商场上总是以利当先。让各级经销商,分销商,零售商确实获利,就能最大限度地激发他们的销售热情,能让他们投入足够的人力物力。 以利而导,不仅仅是制定合理的价格体系那么简单。批零价格的利润空间,常常会随着产品销量的提升而减低。其中的关键点在于对价格体系的有效控制。同时留出部分利润空间来,定期对执行公司各项政策的销售商返利。这更便于对销售商的控制。 以势迫人,借他人资源为我所有。以利而导,以利掌控渠道。这是该招式的精髓 第二式:妙笔生花 武林高手于敌相争,讲究借力打力。围棋高手棋逢对手,追求精心布局。青丹高手寥寥数笔,就能轮廓分明。而营销高手,在建立渠道时,也讲究借力,布局和轮廓。 在市场拓展阶段,让销售商们相互竞争;在发展阶段,让销售商相互牵制。在销售商门相互竞争和挤压之中,企业就能坐收渔利,掌控全局。 关键点在渠道建立之初,布局甚为关键。开始阶段,对网点的布局,呈三角对立,相互交叉最为理想。理论上讲:三角对立,覆盖面最广,根基最为稳定。 例图一: 理论上讲,经销商的销售覆盖能力一般是100公里以内。三十公里为直径的覆盖区域,是直营区域,其主要根据地。销售力最强。三十到六十公里的覆盖区,是分销区域,销售力薄弱。六十到一百公里的覆盖区,是代理区域即二批商代理区域。其销售力最为薄弱。让经销商的经营区域相互交叉,一是为了弥补经销商边缘区域销售力的薄弱,二是相经销商在相互竞争中,彼此相互牵制,彼此给对方压力。 渠道初创阶段,布局决定了市场发展的走向。点点相连,环环相扣。是第二式妙笔生花的精髓。 第三式:点石成金 传统行业的渠道大多采用复合式模式。即区域代理制。该模式的优点是:最有效地整合了社会资源,加快了渠道建立的速度。同时减低了销售费用,加快了企业的资金周转速度。缺点也很明显,企业对渠道的控制力低,拓展力和执行力较弱。若改变这种传统销售模式,缩短渠道层次,采用企业直营。对传统行业的企业而言,势必来拉销售线,现金流的缓慢与销售费用的增加将成为沉重的负担。 点石成金的要诀就在于扬长避短,化腐朽为神奇。其基本手法是:用协议加盟的形式,把经销商转变成加盟商。将加盟商纳入企业的营销管理机构。加盟商独立经营,但行政上归属于公司的销售分支机构。受公司直接管理。既能发挥发挥加盟商的人脉优势,充分利用加盟商的人力和财力资源,又能通过对加盟商的有效管理,来控制住渠道。 发展加盟商的途径一般有三种:一是收编。收编一些经营其他品牌的销售商,进行业务调整和管理整顿后,建立以公司产品为核心的经营机制。二是发展。发展一批以销售公司产品为主业的新公司。三是改制。以销售骨干为基点,把公司原办事处,分公司改制成加盟商。 点石成金的核心是;把原与销售商合作伙伴关系,转化成管理从属关系。以控制销售商来控制渠道。 图表二: 第四式:隔山打牛 在销售工作中,最头通的是经销商不易管理。有些销售商依仗着财大气粗,在当地市场的影响力。置厂方利益于不顾,随意变更销售政策。销售人员往往对这类销售商敢怒而不敢言。企业控制不住经销商,也就意味着企业掌控不住渠道。 隔山打牛,讲究的攻其一点,受力的却是第二点。对那些实力很强的经销商,硬对硬只会把事情弄僵。隔山打牛的妙处就在于避免正面交锋,却让对方确实感到压力。 经销商敢与厂方叫板,不过依仗着对销售渠道的控制力。而经销商所建立的渠道又大多掌握在分销商中。尤其是销量大的经销商,主要是通过分销商来实现销售的。而分销商实力相应薄弱比较容易控制。通过控制二批商来控制经销商。这就是隔山打牛的着力点。 销售人员通过对市场的走访全面了解到产品的各个出处。对经销商所管辖的二批商作全面的调研。用厂方,经销商,二批商三方协议的方式,把三者的关系固定下来。若经销商不管任何原因,不能及时给二批商供货;厂家都有权直接给二批商供货。以此造成声势来约束经销商。稳固住企业对渠道的控制力。通过控制二批来控制经销商,控制销售终端来控制二批,这就是隔山打牛之精髓。 隔山打牛之招妙处在于:釜底抽薪,化力与无形。寻其要害,一击而中。 第五招:妙手回春 在实际销售工作中,永远会是问题不断。有企业自身的问题,有行业中出现的危机,还有经销商的问题;对销售人员而言,就需要有分析问题,解决问题的能力。任何病症的出现,都有其根源。销售人员能否象名高明的医生,对出现的病症做到妙手回春。这直接关系到企业对渠道的控制力。 “妙手回春”这一招的运用。首先是考验销售人员的素质和应变能力。首先是对市场的理解和认识。对未来市场发展的走向和产品的前景做出准确的预判。季节的变化,消费习惯的演变,竞争对手政策的变化等,都会产品的销售产生影响。销售人员能否做出预判,并有及时的应对措施。 个别产品出现质量问题,区域市场内发生冲流货现象等是销售过程中常见的问题。及时解决出现的问题,就能化大为小,化小为无。把问题扼杀在萌芽之中。销售工作的细致和周到,能转换成执行力。能体现出企业的经营风格和管理水平。 “妙手回春”这一招还体现在对经销商经管管理的指导。一些起步较早的经销商,大多没受过高等教育。在企业经营管理上,往往凭借的多年的工作经验。缺乏系统和周密性。销售人员应当运用掌握的知识,阅历以及对全局的把握,对经销商业务的指导。以带动企业与经销商共同发展。销售人员通过参与对经销商的业务管理,可提升对经销商的控制力。 “妙手回春”这一招,不仅是考验销售人员的素质和能力。更是在检验销售人员的工作方式与态度。其实销售工作本就是烦琐,细碎的。能否把握住工作的每一个细节,给经销商提供全方位的服务;是妙手回春的关键所在。 第六招:釜底抽薪 一般而言,企业在各地的经销商为追求效益最大化,大多是多品牌经营。一些规模较大的公司代理的产品有几十甚至上百种。这对企业而言,如何让这类经销商在对本公司的产品上,投入足够的人力与物力。这直接关系到市场的拓展以及销量的提升。 某些企业,为了摆脱对经销商的依赖;采用了由公司直接招聘业务人员,负责市场的拓展和终端的维护。淡化经销商的功能。把经销商局限于货物中转以及产品配送的层面上。这固然能加强企业对渠道的控制力。但随着销售队伍的扩大,销售管理线也被拉长。销售费用也会急剧提高。加重了企业的负担。经销商的功能被减低,会丧失了销售热情。反而会让其投入更多的精力去销售其他产品。 釜底抽薪之招,就是企业利用销售政策的调控;最大幅度地把经销商的流动资金吸纳到企业中来。销售商对公司产品投入越多,势必关注力就越高。同时让经销商无力经营其他公司的产品。以控制经销商的流动资金来控制经销商。 釜底抽薪之招的运用手段一般有两种。一 是保证金制度。经销商为获得某一区域市场的独家代理权,需交纳一定数额的保证金,企业支付高于银行二倍以上的利息。二是周转金制度。经销商需在每月底,在企业帐户上存入下月计划要货的全部金额。企业按实际金额发货,并支付1—2%的利息。 釜底抽薪之招一般为成熟企业所运用。前提是企业建立了良好的信誉,产品以被市场所认可,有较高稳定的销售量和广阔的发展前景。如新企业新产品上市,贸然运用此招,就有融资和欺诈之嫌。 第七式: 十面埋伏 “十面埋伏”之式,就是企业的渠道多元化和扁平化。随着市场竞争的加剧,最初的“独家代理”大户式的渠道模式已不适合当前的市场现状,尤其是随着大卖场,大连锁的发展,零售环节可以跳过批发商,直接向厂家大批量采购。这已成为许多大中型城市的主要经营模式。企业面对市场局势的变化,实行渠道多元化势在必行。 企业在局部中心市场成立分公司或办事处机构。对渠道实行条状分割。把部分大型卖场,大型超市和专业连锁店从经销商渠道之中分离出来。由企业直接经营。企业多方位出击,减少了中间环节,提升了产品的核心竞争力。企业对终端对口管理,增强了对渠道的控制力。这就“十面埋伏”之式的第一着力点。 企业出于市场竞争和控制的需要,对渠道扁平化管理。具体来说:就是企业缩短经销商经营的区域范围。把原二三级市场的二批商升格为一级经销商。或者企业自建渠道,采用专卖店,销售公司等形式负责对终端的直接操作。通过缩短渠道层次,来减少利润分割,来确保企业的竞争优势。 化整为零,渠道下沉是“十面埋伏”第二着力点。运用此招需掌握火候。一是产品处于成熟期,已有一定的品牌知名度和市场影响力。渠道分割和渠道下沉势必会影响到原经销商的利益。经销商的变动,不会影响到产品的销售量。二 企业有规范的销售管理机制和人员储备。渠道分割和渠道下沉意味着管理线的拉长。规范化的管理和严谨的操作流程,是成败之关键。 第八式:战略联盟 渠道关系是影响和决定渠道模式和结构的重要变量。传统的渠道模式一般为产与销职能分工和利润分摊。部分渠道成员为了自身的利益,透支市场资源,随意变更销售政策。损害了厂方与其他渠道成员的利益。也严重影响了渠道的持久性和稳定性。 企业与渠道成员之间存在着长远利益与短期利益,社会利益和经济效益之间的矛盾。为化解这些矛盾,最有效的办法就是企业与渠道成员之间建立利益共同体。具体做法是:企业吸纳渠道成员参股,或者企业把对渠道成员的年终返利转换成股金。渠道成员成为企业的股东,参与企业的共同经营。企业按经营业绩每年定期给渠道成员分红。企业与渠道成员之间的合作伙伴关系转变为利益共享的股东关系。以此来实现双赢和建立企业与渠道成员之间,渠道成员相互之间的和谐局面。 战略联盟的根本是以利益为基点,让渠道成员对企业参股的形式,建立经济共同体。先期条件是:企业具备雄厚的经济实力和良好的信誉,产品有广阔的市场前景以及渠道成员对企业建立起的信心。 战略联盟的关键点是让渠道成员参与企业的经营。参与企业的重要决策。让渠道成员确实感觉到自己是企业的一分子。关注企业的发展。企业对渠道成员的年终分红应占其经营利润的50%以上。 “竞争联盟”是市场竞争的最高境界。战略联盟还包含企业与企业间的联盟。双方利益互补,相互扶持。发挥各自的优势,共同扩展市场。战略联盟的着眼点在于共同培育市场,扩大消费群体,实现利益最大化;加强渠道的稳固性。 第九式:唯我独尊 这一式,强调是企业在渠道运作中所表现出的霸气。在市场竞争中最有效打击对手的方式是:把竞争对手从某个特殊渠道中积压出去。“唯我独尊”的运用手段是:企业对区域市场的“特通”买断式经营实现渠道独占。具体手法有三种: 一是企业与经销商共同买断大型餐饮。企业与经销商共同支付一定数额的买断费用给餐饮店。该餐饮店只供应企业一家同类产品。 二企业与大型卖场,连锁商超结盟。企业给予优惠的价格和奖励政策。该卖场,连锁商超不零售主要竞争对手的产品。 三与区域市场的零售终端结盟。企业每月支付一定的费用,买断某类产品的零售权。该零售店不得零售其他同类产品。 “唯我独尊”这招是把双面剑。它能极大的制约住对手,因市场费用的庞大,也会伤害到自己。运用此招应把握住时机;掌握好火侯。 “唯我独尊”的真正目的在于确定行业老大的地位。运用此招需要综合多方实力对比。只有占据一定竞争优势的前提之下,才能有效地挤压对手,提升自己。否则会被对手“以彼之道,还彼之身”,弄得两败俱伤。 第十式:化整为零 在一些成熟的企业里,某一地区经销商的销售量达到了数千万之多。占据了公司总销量较高的比重。这就是所谓的“大客户”现象。莫容置疑,大客户对企业起初的发展立下了汗马功劳。但对企业的未来,大客户会成为渠道管理中的毒瘤。 “大客户”是计划经济向市场经济过渡的得益者,起步较早,有的是从国营烟酒系统转制而来。其特性有以下几点: 1、资金雄厚,在当地流通行业内有较高的影响力。 2、代理的品种众多,部分大客户正由专一批发向零售转换。 3、基本采用控制二批的方式控制渠道。其市场管理基本上依附于厂方。 4、行业内主要品牌都被其独家控制。 从以上“大客户”的特性中,我们不难发觉“大客户”对企业市场拓展的危害性: 1、阻碍了新品的推广。新品推广,会对老产品销售产生影响,同时大客户的市场运作水平低,销售的基础工作大多依附厂家来完成。对新品推广积极性不高,配合性不强。最多也只是承担货物中转的责任。 2、企业难以在市场竞争中有效地挤压对手。行业内的主要品牌都集中在大客户手中,对他而言,你升他降,意义不大。 3、管理难度大。“大客户”依仗自己在本地区的优势,敢与企业叫板。企业的营销From EMKT.com.cn政策到了“大客户”那里容易走形。 4、冲流货的罪魁祸首。“大客户”为笼络二批商,常常会肆意减低批发价格,到处冲货。企业对他敢怒而不敢言。 在营销圈里,流传“发展大户,限制大户,消灭大户”的格言。意思是说:在企业起步阶段,发展大客户;在企业发展阶段,限制大客户;在企业进入稳固阶段,消灭大客户。 限制,消灭大客户最有效的方法就是“化整为零”。 “化整为零”的主要手段有以下几点: 1、区域缩小,渠道延伸。缩小“大客户”的经营范围,把部分县级市场的分销商升格成经销商。 2、品类分流。对企业新推出的产品,选择新的经销商,建立新渠道。 3、渠道分割。把部分渠道(如KA渠道,餐饮渠道等)从大客户中分离出来。交给新的经销商经营。 营销管理最重要点就是于控制。‘消灭大户”的着眼点也在于加强对渠道的控制。对营销管理者而言,情感得让位理智。 第十一式、化繁为简 企业管理与政府行政管理的区别在于:企业管理把复杂的事简单化;而政府行政管理是把简单的事复杂化。随着企业规模的壮大,营销管理者惟恐制度不够严密,事无巨细,面面俱到。这就犯了兵家大忌。 众多的跨国企业,进入国内市场却水土不复,屡屡受挫。其中主要原因就是管理过于严密。笔者曾服务过一家跨国公司,其产品推广方案,经销商的选择,市场运作流程到客户回访步骤,产品陈列等,洋洋洒洒数百页之多。可谓是尽善尽美。其要求营销人员就是简单地复制。结果却投入巨大,收获甚微。原因就在于未兼顾到市场间的差异性,营销人员工作程式化,缺少创造性。 众多的经销商都经历了最原始的起步阶段,其思维模式只是卖货---赚钱那么简单。深奥的理论对其是对牛弹琴。中国幅员辽阔,地区市场间的差异性大。营销管理制度过于复杂就变成没有制度。管理者理当记住:“水清则无鱼”的道理。 那如何“化繁为简”?得把握住以下几点原则: 1、对营销人员的考核标准“定量”而不定性。对产品覆盖率,市场占有率,品牌美誉度,顾客满意率,销售量等做出定量指标。不限制营销人员的工作过程。 2、减少表格数量。许多企业都采用了表格化的管理。看似完美,但大多是无用功。这也是管理者惰性的体现。表格人人会填,真实性如何只有天知道。管理者关注的营销工作每个环节的绩效。天天加班加点的未必的好员工;而那些整天看似无所世事的,大多是强者。 3、对经销商的管理制度简单明了。与经销商无任何理论可言。你说得天花乱坠,他也弄不出所以然来。你只要告诉他什么可做,什么不可做就行了。 4、保持营销政策的稳定性。营销政策最忌讳的就朝变夕改。营销政策贯彻后,不管市场怎样的变化,都要坚持到底。就象蠢人挖井,虽没选择好地形,但坚持到底,总能挖出水来。总比聪明人挖了一半,发现不对就更换地方强。 “化繁为简”其实就是企业营销管理风格的改变。真正营销大师的管理风格就是简单直接。营销讲究的是效率。结果决定成败。 第十二式:另劈捷径 我们正处在信息大爆炸,科技大发展的时代。新颖的渠道模式层出不穷。这给各个行业提供了新的机遇和挑战。“不走常规路”,营销创新成为管理者思考的主要问题。 宽广的马路固然平坦,但已是人满为患。“另劈捷径”虽有风险,但能出奇制胜。营销高手总是不拘一格,不按常理出牌。“另劈捷径”这招的运用在于依据产品的特性,摒弃传统渠道,重新设计自己的独有渠道。 “另劈捷径”的具体运用有以下几方面: 1、搭建新的销售平台。如正在流行的电子商务,电视销售等。新媒体的出现,会影响到人们的生活方式和习惯。也孕育着新的商机。关键在于为我所有,占有先机。 2、修正传统渠道。传统渠道是延续了多年来的消费模式,将其时代的因素融入,让其重获新生。如乡村店大联盟。店中店的设立等。乡村店分散零碎,交通不便,送货成本高。但其拾零补余,最贴近消费者。某些地区建立乡村店大联盟。统一进货,统一管理。因乡村店数量的庞大,前景不容忽视。某些企业在大型卖场,酒点设立店中店。借助大型卖场,酒店的良好信誉,取得了良好成效。 3、企业自建渠道。企业依据自己的品牌优势,建立自己的独有渠道。常见的是专卖连锁店的设立。自建渠道能取得品牌与销量相互促进,共同发展。 “另劈捷径”在于量力而行,因地治宜。新渠道与产品相匹配,投入与产出成正比。 第十三式:产销分离 随着企业发展规模的扩大,内部管理结构层次也相应增多。大型企业难免会人事复杂,效率减低。销售部门受多方面的牵制,对市场的灵敏度被大大削弱。产销分离势在必行。 销售部门作为企业发展之龙头,在企业经营管理中占据重要的位置。市场在瞬息万变,销售部门的高效决定了企业的活力。其必须保持足够的独立性。 生产与销售之间永远都是矛盾体;销售量的提升,决定着生产成本的减低;而同时产品的质量与成本又反作用于销售量。为保持二者和谐的统一体,最佳办法就是产销分离。 许多公司都成立了独立的销售公司,正是处于以上原因。也是迎合了企业发展之需要。在进行产销分离时,应注意以下几点: 1、销售公司经营完全彻底独立。生产与销售部门之间实行产品价格交割。生产部门依据实际成本加10—15%的利润,供货给销售公司。由销售公司制定出厂价,独立经营,独立考核。销售部门对没有市场前景,或价格过高的产品,有拒绝销售权。 2、成本透明和程序量化。生产部门采购的原副材料,生产流程都以数据来体现。做到科学,透明。销售公司对每个销售环节做出费用预算。以量化来控制产销全过程。 3、由销售公司来拟定公司的发展规划。改变以往以产定销的思维模式。以市场为中心,以顾客为导向。 产销分离的另一种模式是:事业部管理。企业成立事业部负责单一品牌或单一品类的运作。这两种模式都在于企业管理结构的扁平化。以提升企业的决策力。 “产销分离”是企业管理结构的调整。强调了以市场为中心的思想。“产销分离”也是权利的下沉和集中。所着眼点是加强对市场的控制力。 第十四式:精兵简政 企业的销售力关键点还在于人,在于销售团队的战斗力和企业凝聚力。销售人员是企业营销策略的执行者;也是企业与市场的衔接者。销售团队对企业而言是成与败的主要因素。 俗话说;“兵不在多,而在精”。人海战术未必会转化成销售力。“用人”体现了管理者的能力和情商指数。如何选择合适的销售人员,组建高效,高战斗力的销售队伍?笔者认为当注意以下几点: 1、销售人员没有最好的,只有最恰当的。管理者因事设人,而非因人设事。基层销售人员首取的是勤奋刻苦;区域经理当注重其执行力;省区经理,大区经理重在其市场阅读力和控制力。用人在于取其长,避其短。团队成员之间相互补充,相互配合,才最具战斗力。 2、培养团队成员的共同远景。销售人员需要有理想和人生目标。让销售人员和企业共发展。管理者不仅会用人,更要会培养人。伴随着企业的发展而成长起来的销售员,对企业更有归属感。 3、职权分明:对销售人员的管理,重要点是职权明确。有职有权,才能做到令行禁止。管理者尽量将权利下放,让每级销售人员都承担起一份责任,便宜行事。 精兵的同时,也要简政。如何简政?在前文“化繁为简”中已有阐述。“精兵简政”阐述的企业用人的标准和思路。蒙牛公司是用人方针是:“德才兼备,放手使用;有德无才,培养使用;有才无德,限制使用;无才无德,坚决不用”。笔者强调的是:因事,因时用人;长短互补,融为一体。木桶存水量,未必是取决于最短的木板;而在于木板之间是否有缝隙,是否能相互弥补短处。 第十五式:行业内的兼并 行业内的兼并,在国内早已是风起潮涌,司空见惯。行业间的兼并,最有效地整合市场资源,强化了对市场的控制力。加速了渠道的扩展和掌控力。如华润集团,青岛啤酒,燕京啤酒在啤酒行业发起的兼并案,新希望集团在乳品行业的兼并。保洁公司在日化行业内的兼并等。 企业为在行业内迅速扩展,在竞争中占据领先地位;兼并竞争对手是最佳途径。行业间的兼并,能使双方优势互补,资源共享。但并否所有的兼并都能实现一加一大于二的理想状况。企业界70%的兼并都是失败的。行业内的兼并需注意以下几点: 1、企业间文化的相融。两企业之间文化不相融,经营模式的对立,会导致被兼并企业人才和市场资源的流失。企业所兼并的只是个空壳。 2、产品与市场的对接。企业兼并一个主要目的是:利用被兼并企业原有销售渠道,导入公司产品。因市场差异性大,现有产品未必于新市场对接。 3、品牌共融。企业兼并后,必然会遇到两个企业品牌能否共融的矛盾。用原品牌直接替代被兼并企业的品牌,那是资源的浪费。有背于兼并的初衷。当然有的企业的兼并,仅仅是为了消灭对手,就另当别论。品牌共融需要有个过渡期。 行业内兼并是市场竞争大势所趋。竞争的残酷性就在于“大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼”。当初可口可乐,百事可乐公司就是通过对国内可乐公司的兼并,在国内站稳脚跟,稳固发展的。实力雄厚的企业通过兼并,能稳固住自己领先的地位。 第十六式:行业垄断 利用其技术,原材料,品牌等优势,在行业内建立起垄断地位。除国内一些大型国营企业在行业内的垄断,是历史原因和社会制度而形成以外,某些企业在行业内建立起垄断地位的比比皆是。如浙江某赛艇生产企业,其销量占据了世界总量的70%。喜之郎果冻占有了国内80%的市场。占据了垄断地位,就有了渠道绝对的控制权。 建立起行业垄断地位,看似很难。但企业在以下几方面努力,还是有这个可能的。 1、企业专一化。企业专注于某一领域,在该领域里取得技术优势。就能取得垄断地位。如某家爆破公司,专注民用建筑的定向爆破。其垄断了国内80%的民用爆破市场。 2、市场细分。在行业某一特殊领域,占据垄断地位。 3、控制资源来垄断市场。通过对烯有资源的控制,以阻止其他企业的进入。以取得垄断地位。 在行业内建立垄断优势,是企业发展的最高境界。不但要做行业内的老大,更要做行业里的“唯一”。唯有这样,才能“会当临绝顶,一览众山小”。 第十七式:无为而为 渠道的掌控,归根结底是对渠道各个环节的控制。如斩断所有的中间环节,渠道就变成了产品与消费者的对接。原先所有的对经销商,对零售终端的管理等系列工作就都不存在了。这就是无为而为。 “无为而为”简单地说,就是直销的运行模式。在保健品行业,高档化装品行业,许多企业都在采用直销的模式。06年安利公司在国内实现了年销售额150亿的佳绩。直销模式还是有广阔的前景的。 直销模式看似简单,但实际操作起来还是难度很大的。首先受政策的限制。直销运作走形就容易变成传销,企业采用直销,需报政府部门批准。其次对直销人员的管理。因直销队伍的庞大,管理层次的增多;管理的难度很高。其中还包括人员的培训,业绩的考核,售后服务等。运作一个庞大的直营系统,需要有完善的管理制度,严密的组织结构以及高素质的管理团队。第三。直营的产品必须有较高的利润空间。否则难以支撑巨大的直营费用。直营是以高额提层来提升直营人员的积极性的。没有巨大的利益诱惑,是招揽不了直营人员的。 “无为而为”这招看似简单,但直接考验企业的管理功力。管理某个环节出现偏差都会导致前功尽弃。企业的信誉,员工的素质,运作能力都是决定成败的因素。直营是渠道发展的趋势,是最先进的渠道模式。但在笔者看来,在未来的十年以内,尚难以成为主渠道模式。 第十八式:仁者无敌 中国是讲究仁爱的国度,儒家“仁爱”思想流传二千多年,渗透在每位中国人的骨子里。商人讲利,更讲仁。正所谓的君子爱财,取之有道。 企业的仁对员工而言是“爱”。员工是企业最大的财富,是企业的主人。企业对员工的爱体现在:企业是员工实现价值的舞台,是员工成长的原动力和心灵的归宿。企业是所有员工的企业;企业与每位员工共发展。 企业的仁对客户而言是“信”。守信是企业行为最基本的准则。信誉是企业生存的根基。守信重义的企业就能赢得客户的爱戴。 企业的仁对消费者而言是“责”。企业首先得承担其社会责任。“三聚氢氨”事件的爆发,竟让国内众多的乳品企业牵连其中,反映出国内企业社会责任心的缺乏。蒙牛,伊利公司正千方百计挽回企业的公信度,笔者以为他们首先得检讨其企业的价值观。 企业的“仁”让员工有归属感,让客户有认同感,让消费者有忠诚度。笔者把“仁者无敌”定为“降龙十八式”的最后一式;是因为这一式贯穿于在前面十七式之中。 “仁者无敌”所体现的是企业文化和价值观。这是企业生存发展之根基和源泉。 武侠世界里,洪七公,郭靖,萧锋所使的“降龙十八掌”之所以威力无穷,在于招招相连,环环相扣。掌控渠道亦是如此,一招难以制胜,招招绵绵不绝,才能横扫千军。 --------------------------------------------