在分享之前,先介绍一下我的情况,唐山一合服务商成立于2011年,在创业前我在伊利乳品做过厂家经理,后面创业做了乳制品经销商,覆盖唐山本地的商超和小店生意。2019年,开始探索本地B2b供应链平台,截止目前覆盖4000+门店,有6000个SKU。 2021年开始基于B2b供应链货盘延伸拓展,开折扣零售门店,截止现在已经开了32家社区折扣超市。 受「新经销」袁来的邀请,分享一下我开店的一些心得。此前我其实不太愿意分享的,担心会误导各位经销商老板。我自己还在路上摸索,远谈不上成功。另外一方面开店做零售的生意,跟商贸代理的生意,完全不一样。坦率来说经销商要想开好店,不容易。所以在跟袁来的交流过程中,我们达成一致。 第一,不是鼓励经销商老板开店,只是把我开店的经验分享出来。**** 第二,为经销商开一扇窗,上中下游,只要愿意折腾,还是有路。**** 第三,若经销商真的计划开店,我下面的经验总结绝对能够用上。 开店要比商贸代理更苦 为什么这么说? 做一个品牌代理,握在手里,短则五六年,长则一二十年,跟着品牌厂家做生意执行落地。厂家基本上可以把复杂问题都解决了,即使有利益博弈冲突,也属于内部矛盾。 但开一家零售门店,是处于自由市场竞争中,没有人会罩着你。同时,做的事情,更复杂,更具有挑战。 我之前开玩笑说一旦做了零售,后半辈子都得做,没有回头路。因为所有人都在跟你争抢生意,你只能不断向前走。 当然,开店所获得的价值和意义肯定也是不一样的。开20-30家门店,这是真正的一亩三分地,可掌控的生意。甚至,做好这是可以传承的生意。 在盈利水平上,相比商贸代理生意肯定也是不错的。举个例子,20家门店,平均单店日均1.2万元,年销400万,合计8000万营业收入。平均行业净利水平5%,20万/店,利润有400万。 还是那句话,财务模型看起来是好的,诱人的。但干这件事,非常耗人,因为开门店是一个不断精进、持续改善的过程。如果你今天只是把开零售门店,作为一个附属项目、投资项目,一定不可能成功。 仅仅投资供货开不好店 开店是有技术含量的,但是,没有什么是学不会的。真的需要all in 投入。门店布局、理货、卫生、收银、灯光、装修,不全情投入肯定干不好。 现在开店不像过去,找到好位置。装好货架,压一波经销商的货款,商品齐全就可以把店开好。现在几乎整个零售行业都处在“调改”的状态,调改的本质是门店已经足够饱和,要从数量经营转向质量经营。 你想干,但不是自己亲自干,仅仅是投钱供货,就是不行。你指派出来的人,或者请的店长,有可能是打工者心态。 对经销商开店,这样的入门级新手,再通过管理投资开店,肯定不行。 对开店热爱的人是第一位 我分享下,我为什么做了B2b供应链后又去开店? 商业逻辑上的道理,就不做延展了。真正下手开店的初始,不是来源于我,而是我们团队的小伙伴。 我团队里有一位伙伴,在没开店前,公司几乎所有人都知道,这位伙伴的梦想就是开一家属于自己的店。他对开店这事,有着绝对的执念。 当确定第一家店铺位置后,我开玩笑说,他几乎把这家门店当作孩子来养。此前完全没经验,装修商品货架啥也不会。没办法只有出去抄其他门店,自己找资源找关系,跟着装修队一起装修。 我还记得,第一家店开业前几天,刚开始一天只有1000-2000块钱营业额,生意其实很不好。但我们这位伙伴,每天跟我们团队分享的是,某某顾客觉得我们这家门店真好,灯光明亮,整洁卫生...... 为什么他要说这些,核心他想表达的意思是:不想让我把这家门店关了,想继续开下去。 如果不热爱,而只是被老板指派,老板给托个底,这事一定是干不成的。开一家店几乎全年无休,工作时间长,店开着就得操心。 如果一个经销商真的要开店:要么你自己热爱开店这事,也看透了商贸生意;要么你身边信得过的人(比如子女),非常有热情。 建议前期不以财务指标去考核要求,充分授权。 到别人店里当3个月店员 当确定要干,明确知道自己要开什么店型后。调研时间放长一点,不要一上手就干。 我曾经和一位开餐饮连锁门店的老板交流过,他分享过一个经验,我觉得很受用:3个人分别找3家潮汕牛肉火锅店,应聘3个不同岗位,各自干3个月,把经验全部学过来,甚至可以发2份工资,结束再回来开自己的火锅店。 讲得再好,说得再多,一定要下场,走到现场去。通过当3个月店员,来建立体感和认知,这对新手来说,非常有用。 最优店型:60**m2-200m2社区超市** 结合我目前的实践,看到的当下最好店型是:线下零食+(蛋奶/冷冻/冷藏/短保食品+少量米面粮油和纸卫以及部分潮玩),再叠加线上社群开展社区团购,果蔬海鲜,次日达。 这里强调一点:不要做日化个护和粮油调味,少量纸卫和粮油米面即可。从实践来看,日化个护周转太慢。粮油米面还是商超农贸的生意,抢不过来。 在零售价格方面,对标省钱超市(赵一鸣、来优品省钱超市),门店综合毛利预计在15%-20%左右。 开了铺子别怕再关 换铺子不换人,哪怕装修花了10万,浪费就浪费,不要留恋。关铺子、换铺子我们评估的标准是什么? 不是人流量的问题,而是周边开出了竞品店。 分享一个案例:大概前年时间,我开了一家店。当时认为是绝佳的好位置,人流量都不错。同时,站在门店竞争的维度看,也认为周边商铺密集程度以及经营情况,不可能再出2家零食店了。 谁知道开了半年后,对面有两家奶茶店合并,直接开出了一家好想来(万辰集团系零食连锁品牌)门面更大,面积更大。当时还想硬刚,觉得“走得太快,太丢人”。但现在回想,不如早点走,快点走,至少还可以少亏点。 现在获得经验教训是:一旦后来竞争者(主要以全国连锁品牌为主)进入到你覆盖的商圈,赶紧算账,如果销量下滑30%,赶紧撤。 开了店就不要怕关,关了再开,这是零售经营的常态。 早期的铺子必须由老板亲自拍板 开店的初期,我们也没有所谓的专业开发人员,只有老板亲自上阵。自己开车天天转,碰到好位置,就找电话号码,打电话过去。前期2-3个铺子必须老板自己拍板,不是自己拍的,就没有“手感”,拍板也需要胆识。 此前,我们也试图通过2000-3000元奖励,给予相应业务员奖励找铺子,发现根本没有用,精力根本不在这里。 要想做好这件事,必须亲自下场找。 哪里超市多就往哪里扎堆 经过4年的开店沉淀,关于选址,我们有5点细节教训。 第一点,空铺子太多的地方一定不能开。越空的铺子,越不能要。越少铺子的地方,越不要去。千万不要想着“扭转乾坤”。 第二点,学校校园正门口不要开(是集散地,而不是停留地)。 第三点,哪里超市多就往哪里扎堆开。 第四点,大社区,内街也可以。以计划的点位为圆心,方圆300米-500米(极限步行10分钟),能圈住3000户或10000人即可。 第五点,闹市中的“偏僻地”。闹市是人流量集中的地方,目标消费者群体多。比如大学周边、大型居民区、核心商圈等。 “偏僻地”是消费者去闹市必须经过的地方。离消费者近,但是成本不会很高,还有很重要的一点,交通和停车要方便。 商品组织先抄再改 先抄袭。任何一个已经成为连锁体系的系统门店,门店数量超过几百家,他的商品结构肯定是经过打磨的。 对初级新手,首先向优秀同行们学习,抄一盘货。 有了基础的货盘后,再慢慢基于本地消费者的消费习惯,针对性选品优化。去看当地最好的超市卖什么商品,消费者喜欢什么产品,再复制差异化。零售是一门细活,得慢慢改,慢慢调。 比如超市真果粒250ml卖得喊好,说明消费者认可这个产品,就可以选择100ml规格的,既符合零食店的逻辑,又是消费者认可的。 关于价格上,以积极的零食店为例,单店SKU1300个左右,其中定量800个SKU散称500个。35%商品直接和品牌合作,这本身就具备价格优势。 另外65%商品,通过供应链的优化,不要售后,不要回调,直接到大仓,不需要配送到店,通过去掉后续的服务和物流成本,也能实现价格优势。 点位位置是稀缺核心资源 这是我分享的第十条经验 我在前面分享到,门店是可传承的生意。 为什么可传承?因为好的铺位一定是稀缺的。而我们作为经销商在当地最了解铺位资源。 今天好想来不错,我就加盟好想来。好想来不行了,我就换赵一鸣;赵一鸣不行我就换瑞幸咖啡...... 我们在城市里看到很多百果园、瑞幸咖啡的门市铺,这背后也是一个个零售品牌代理商。找项目加盟,不断换项目。项目的背后,这个铺子的位置是核心竞争力核心资源。 经销商深耕本地,通过覆盖门店销售数据,其实最了解当地铺位资源。经销商开店有两个先天性的优势:第一,最了解当地各商圈的生意状况;第二,手上本身有一盘货,尤其是休闲食品的经销商。 最后,我想再分享下,我为什么开店? 因为一个经销商开本地连锁零食店,往往会被认为有点不务正业。**** 第一, 经销商一直以来只做了供应的一段,中间环节。但随着业态发展,零售商将经销商的功能内化,商超调改下的直采、裸采,就是最直接的体现。 经销商在未来的生存空间会被严重挤压。谁离消费者近,谁就能生存,最直接的方式,就是开店。 第二,我做过测算,结合B2b供应链的优势去开社区折扣店,再复制,这个生意模型是成立。 第三,如果你有20家店,单店平均按1万算,一个月就有600万,年销售额7200万。如果同样做7200万的商贸代理生意,对比下,显然,20家门店更有价值。并且,未来的想象空间也更大。如果是200家门店呢?品牌的溢价,市场话语权,完全不一样了。 最后,还是要强调下,经销商开店不是必选项,而是可选项。 经销商转型的方向从来不是唯一的,关键是找到适合自己的路。在过去的几年里,「新经销」看到了很多成功的案例,有开零售门店的、有做B2b供应链的、还有做品类运营的、礼盒定制运营商等等。 8月,上海,2025年【新需求·新供给】第七届中国快消品大会暨第五届中国快消品经销商大会上,我们邀请到了转型不同方向的标杆案例: 供应链&做零售门店的代表-家园便利总经理&湖北寿康永乐商贸集团副总裁谌建富;区域B2b平台代表-捷仓旺购总经理钟小平;区域品类运营商和零售渠道运营商的代表—天津世成博发总经理张士成、郑州大鹏商贸总经理张改凤以及徐州润中供应链总经理李芬等。 共同探讨在新需求 新供给的市场环境下,经销商该怎么走、怎么转、怎么赢。 同时,在大会现场,我们还将重磅发布行业独家《2025中国快消品经销商经营状况调查报告》,看看今年的经销商,到底谁在增长,谁在淘汰?增长的原因是什么?经营的重心放在哪里? ****🔺