前不久,某企业砍掉年销量低于300万的经销商的新闻,犹如一个惊雷,在快消行业内炸开了锅。 有人理解、有人担忧,站在经销商角度而言,更多的是抱怨。 “厂家没良心,想当年,这个市场是我从0做起来的,现在说淘汰就淘汰。”经销商满是不甘。 事实上,在存量竞争的当下,不仅是XX哈,其他快消大厂几乎都在主动求变。笔者在和多个厂家人员沟通的过程中,了解到厂家在经销商策略方面的变化。 厂家在调整经销商 面对销量增长压力,厂家在积极求变,提升经销商到终端的连接效率,是大趋势。 一、整合传统小经销商 目前,大厂在逐步整合小客户,尤其是在当地市场没有任何竞争优势的客户。大厂这么做,主要有三个目的: 1. 提升公司策略落地到终端的效率 很多小客户没有业务队伍,厂家制定的政策,不能完全落实到终端或执行不到位。 客户交流会上,某市场的小客户坦言:“不是公司给的政策不好,而是我们人员、车辆不够,政策只能落到一半的目标终端。” “有些经销商辖区空白店较多、市场份额长年处于较低水平而且没有提升,我们会主动缩减片区或淘汰,以此提升终端服务效率,带来销量增长”,一位大厂经理说。 2. 治理市场上的乱价 某厂家区域经理向笔者诉说:“某地级市区,前些年我品通过不断拆分市场,加客户,客户数量一度超过50名,量都很小,两个客户之间就隔着一条街道,客户之间难免会比价竞争,现在价格全乱套了。” 3. 更好地应对竞争 最关键的是,面对竞争对手的进攻,小客户没有能力去抵御,只能眼睁睁看着市场份额被侵蚀。 今年走访一名销量下滑客户,问到下滑的主要原因时,客户回答:“竞品加大了促销力度,抢走了一部分销量。” 二、找与终端有稳定合作的客户 回顾过去,某市场只要拓展客户,基本上就能获得阶段性的成果。 但最近几年,这一招越来越不灵了,因为人口红利消失,容量下降,市场进入存量竞争,新客户很难存活下来,更别提发展壮大了。 如今,厂家开始调整经销商策略,特别是弱势市场,主动找掌控终端的客户,以此突破市场瓶颈。 这里面的底层逻辑是:借助客户资源(资金、团队、当地社会关系、稳定的终端等),快速打通产品从工厂到终端这一环节,拓展一名客户相当于连带拓展了几百家终端,能提升终端拓展效率。 如果像以往那样,找普通客户,还得去终端谈店、甚至一家一家地攻坚,费时费力,客户熬不起,厂家也等不了。 三、为差异化产品找有适销渠道的客户 过去,厂家基本上是“经销商+产品”的经销模式。 公司所有产品,都塞给现有经销商来操作,经销商一股脑铺到终端,很多产品并不适合在某些终端销售,结果动销差,临过期退货,进而影响终端、经销商对某产品的信心。 “这支产品不好卖”、“消费者不买”,经常听到这样的市场反馈。 另外,大厂产品线长,现有经销商精力、资源有限,除了主销产品,往往把其他产品当作厂家的任务,顺带着做,能自然起量最好;一旦终端受阻或有临过期品产生,便会退缩到畅销产品上。 在“经销商+产品”的销售模式下,多数产品很容易被扼杀在经销商或终端这一环节。 大厂丰富的产品线反而成为了负担,研发优势并没有带来实际的价值。 针对以上情况,某些厂家开始转变为“产品+经销商”模式:根据产品定位的目标消费者、适销的场景,找专门操作这类渠道的经销商。 从而,产品能更加精准触达目标消费者,而且专业操作这类渠道的经销商,打法更专业,精力、资源更集中,因而产品更容易存活、发展。 某苏打水厂家销售人员说:“在销售过程中,我们发现做酒的经销商比做饮料的经销商销量增长更快,因为我们苏打水的价值更匹配饮酒场景。之后调整了策略,专门找做酒的经销商,重点覆盖“火锅、烧烤、龙虾”等饮酒人群集中的场景,带动了产品的快速增长。” 总之,厂家在经销商策略上的变化,核心是整合经销商的资源,提升产品落地到终端的效率,提升产品在终端的竞争力。 传统经销商如何破局? 一、建立起自己的渠道壁垒 1. 掌控一定数量的渠道 哪怕你换一个品牌,也能够快速平稳切换。 今年,拜访了多位销量持续增长的经销商,他们均表示,近些年对终端的操作越来越精细化了,他们会从销量、产品结构、结款等方面评估,进行终端分类,哪些是优质网点、普通网点、劣质网点,尤其是优质网点,经销商老板要亲自维护。 和终端建立稳定的供货关系,核心是从终端生意出发,做好选品、资源投入、终端服务等一系列动作。 一个大经销商,经营多家头部品牌的产品,酒水饮料都涉及,做得很杂,但是他有超5000家稳定的合作终端。 我问:“终端为什么愿意从你这里拿货,会不会在网上比价?” 该客户回答说:“我会根据终端的需求、目标人群的需求,选择适销的产品,而不是啥产品都往终端塞;另外,售前售后服务一直在做,解决了他们的后顾之忧,和终端的供货关系很稳定。” 选品需要耐心,服务终端更需要耐心。很多经销商没有耐心,核心终端不亲自维护,一般终端不及时送货、更加不愿意换货。 客户补充说:“为了更好地配送、服务终端,我建立三个仓库配送站。” 而且,当你掌控了一定数量的终端,厂家更不敢轻易换掉你,换掉你很难能找到替换或接盘的经销商,那么市场只会越来越差。 客户还告诉笔者,“每年很多厂家都主动找到他谈合作,因为我手上有5000家稳定的合作终端,这是我的底气,也是和厂家谈判的筹码;哪怕我换一家品牌操作,照样能活得相当滋润。” 2. 掌控有进入壁垒的渠道 当然,不是每个经销商都能掌控足够多的渠道,但如果你手上有进入壁垒的渠道,也能很好的活下去。 这类渠道,不是谁能轻易能替代,本身有一定的渠道壁垒,比如前期费用投入较大的渠道(餐饮大店、夜场、连锁大卖场)、需要较强的社会关系(校园、政府等渠道)。 特殊渠道合作核心有两点:
- 渠道关键人
- 合适的产品 经销商老板要亲自拜访及维护渠道关键人,深入了解特殊渠道的需求、销售规模、结账周期等,结合你自身的资源,能满足的话,可以选择适销的、差异化的产品先寻求合作,再进行产品组合,进一步形成稳定的合作伙伴关系。 如不能满足其需求,那就寻找下一个目标。 “目前合作的一个大型工厂,第一年合作了1支产品,基本上不赚钱,后面通过其他产品合作,才开始赚钱。”南昌一位专门做特渠的客户说。 掌握有进入壁垒的渠道,哪怕数量不多,也不会轻易被取代。 年初,拜访了一个县城经销商,销量不大,但感觉他一点都不焦虑。 客户说:“我只做餐饮,目前覆盖了40多家餐饮店”,我很纳闷,这40多家店估计养不活你们团队吧,况且现在餐饮容量在下滑。 客户接着说:“我是本地人,和这些店老板都很熟,如果我不供货,其他人接手,很多店不一定供得进去。在同品类中,现在这些店只卖我供的产品,而且是高毛利产品,我今年新接了一款高毛利的饮料XX柚汁,销量增长也很快。” 另外,针对特殊渠道,厂家还会给予资源支持,所以几乎不会主动淘汰这类经销商。 二、手上要有消化临期品的隐藏渠道 厂家压货已经是一种常态,厂家希望的理想状态是货压给经销商;经销商压终端(或拓展新渠道,带来新增量);终端提升动销,挤压竞品份额;最后销量增长、份额提升。 而现实状态是到“货压给经销商”或“经销商压终端”这一环节就戛然而止了,终端动销跟不上了,导致终端压货阻力增加,货更多地留在经销商仓库。 因为再压终端,已经超出了终端的销售能力,最后一地鸡毛,还得经销商自己承担。 既然压终端,此路不通,那只能走偏门,低价往外发货,只有快速消化库存,带来的损失最低(如果货过期在库房,损失太大,窜出去至少不亏钱),这样才能存活下来。 当然,有些厂家抓到窜货会罚款,如何不被抓到?这才是真正考验你实力的地方。 今年拜访了一个客户,销量不大,年销量不超过300万,但日子活得很滋润。 我看了仓库的产品库存,相对他的体量还是很高的,我很纳闷,“就你这点体量,产品很容易卖临期,那肯定亏钱。” 客户笑了笑说:“不会产生过期品,产品在终端还有4个月保质期的时候(比市场上其他客户至少早1个月处理临期品),我就会回收,然后处理掉。” 随后业务告诉我,该客户有隐藏的临期品消化渠道,不在他所辖的市场,而且公司也查不到他的窜货。 在目前的市场环境下,存活下来才是硬道理。 写在最后 市场环境变了,厂家也在主动变革,这股变革之风首当其冲会刮到经销商头上。 尤其是传统经销商会迎来重大的变化,有些传统经销商未雨绸缪,已经提前布局,或成功转型、或搭建起自己的渠道体系,在众多传统经销商中脱颖而出。 然而仍有很多经销商在抱怨,抱怨线上价格低、餐饮闭店率高、小店动销慢、特渠结账周期长...... 小马宋老师说:“你的选品能力、渠道竞争力、成本控制力、用户运营能力等,总有一项要做得好,如果都做不好,那被淘汰也没有什么可抱怨的,市场就是这样,优胜劣汰。” 过去增量时代,你只要努力去干,还能分到一杯羹。 现在这种环境,那些没有核心竞争力的传统经销商,注定会被市场淘汰,抱怨解决不了问题,只有行动,做自己能做的事,做那些值得做的事,才能走出一条生路。 只有审时度势,主动出击,才能在暴风雨来临的时候,多一份宠辱不惊的从容。