导语: 过去的一年里,传统零售承受了巨大的压力,行业正在经历一次残酷的供给出清与模式迭代。在这样的背景下,“自有品牌”成为了许多零售企业寻找增长、打造差异化护城河的必选项。然而,做自有品牌真的那么容易吗? 2026年3月16日-18日,CFC·第十一届中国快速消费品大会在成都盛大开幕! 在3月17日下午,同期举行的「自有品牌的挑战与机会」研讨论坛上,广东隐雪集团副总经理、自有品牌资深专家薛文发先生,发表了题为《洞察、突破、重构自有品牌的增长路径》的精彩演讲。 以下为薛文发先生的现场演讲内容(部分有删减),特此整理,以飨读者。 各位同仁,大家好,我是薛文发。 今天在座的很多都是带着零售经营中的“病痛”和需求来的,既然大家来了,我就希望能给大家带来真正有用的内容与建议。我这个人有一个特点:不喜欢说假话。 大家可能会好奇,我今天为什么站在这里讲自有品牌? 我的职业生涯过程比较复杂。我做了大概20年的品牌工作,后来去到美宜佳,帮他们把整个自有品牌的体系搭建起来。而我现在,在一家制造型企业——广东隐雪集团。 我之前是做品牌的,后来进入了零售行业,现在又在制造行业,但我每天依然在关注、研究、并且在给大量的零售商一起开发自有品牌产品。我一直坚持用 “做品牌”的思维,****“做研究”的方法去做自有品牌**,而不是单纯OEM思维去看待自有品牌。** 今天,我想和大家分享一下,在当前如此内卷的零售环境下,自有品牌到底该怎么做?以及如何突破成长的瓶颈? 跨越周期的阵痛: 从 0到60分很容易 60到80分很痛苦, 80分以上最苦恼 我们必须认清一个现实:2025年零售企业的倒闭潮,本质上是行业的一次供给出清和模式迭代。 虽然阵痛非常剧烈,但我们也看到,仓储会员店、折扣店、即时零售等新模式和新业态正在逆势增长,市场的资源正在加速向更具效率和竞争力的新模式集中。 在这个过程中,大家都在做自有品牌。 但我个人的实战体感是:**
做自有品牌,从0做到60分很容易,你会觉得很快乐;
但是,从60分走到80分,这个阶段很痛苦;
只有当你熬到了80分以上,你才算真正看到了顶峰,并且为了突破和增长最苦恼。 很多零售团队现在就处在“痛苦期”。刚开始做的时候很兴奋,看着销售额啪啪往上涨,但很快就会撞上天花板,遇到增长瓶颈。 为什么会遇到瓶颈?核心原因有以下几个: 第一、产品力不足,因为大家都在“抄作业”。 现在行业里有一种风气,看到谁火就抄谁。你看胖东来做得好,大家都去抄胖东来的作业。 但抄作业的结果是什么?是严重的同质化。 中国的制造业非常发达,供应链很完善,你今天抄出一个爆款,明天别人就能找到工厂做出一个一模一样的。 要解决这个问题,企业必须定位自己的价值,建立属于你自己的特点和“价值差异化基因”。 第二、供应链关系浅尝辄止。 很多零售商和供应商之间只是单纯的买卖关系,今天你便宜我找你,明天他便宜我换他。这样是做不好自有品牌的。 真正好的自有品牌,是要找到优质的供应商形成深度的战略合作关系。我对零售商的建议是:找到好的供应商,要敢于 “以身相许”,不要总是“萍水相逢”。 第三、缺乏真正的品牌力。 很多零售企业做自有品牌,潜意识里还是把它当成一个“低档平替”来做,想尽办法压低成本。这在自有品牌方面一定行不通的。必须用做品牌的思维、产品经理的要求去从事自有品牌工作。 如果你违背了价值规律,比如一瓶椰子水卖9块9,是因为你拼命把出厂价压到极其离谱的低价位,这种产品的质量你敢喝吗? 供应链的质量、深度和宽度,才是决定你的自有品牌能走多高、走多远的决定性因素。 突破成长瓶颈,构建 “价值差异化” 要想突破从60分到80分的瓶颈,企业必须要完成几个关键的转变。** 排在首位的 ,就是组织与能力的转变。 过去很多零售商做自有品牌,是典型的“采购主导”。 采购的天然KPI是压低进货成本、追求高毛利。 但做自有品牌不能这样,必须从采购主导转向“专业协同”。 不管大零售企业,还是是中小零售商,都必须具备产品思维、价值思维,同时更要有品类思维,通过科学的品类管理与数据挖掘,去研究和一步步累积优势。 我们不能只靠低价去打仗。以价值差异化为工具,建立积量赋能的市场驱动型运营体系,才能实现长期的突围。 中小零售商的 “四条出路” 对于不同体量、不同能力的零售商,做自有品牌的路径是完全不同的。 尤其是对于中小零售商而言,资源有限、试错成本高,到底该怎么选?我总结了四条清晰的路径: 路径一:不做自有品牌,增加直采
- 目标:降本、快速补货、维持品类丰富度,追求总成本领先。
- 适用条件:自身的采购规模或供应链能力不足,且无法承担品牌建设的高昂成本。
- 优势与风险:优势是低投入、见效快,完美避开了品牌失败的成本风险;但限制也很明显,极度依赖供应商,毛利空间和门店差异化会受到极大的限制。 路径二:做“小而强”的自有品牌
- 目标:集中优势资源,在少数产品或品类上形成竞争性的差异化与高复购率。
- 适用条件:必须具备精准的选品眼光、一定的研发/质控能力,并能将营销资源集中打爆。
- 优势与风险:这种路径投入可控,很容易在局部形成口碑与溢价,极大提升顾客黏性。但风险在于选品不能失误,一旦失误风险会被放大,同时规模化扩张会受到一定限制。 路径三:融合性参与外部供应链(长期排他/合作)
- 目标:借力外部工厂的研发与制造能力,实现成本与差异化的并进。
- 适用条件:零售商需要有一定的采购量或品牌背书,能够与工厂谈判签下长期合约。
- 优势与风险:这就回到了我前面说的“以身相许”。优势是可以获得极其稳定的优质供给和差异化能力,零供双方共享风险;缺点是对零售商的谈判能力要求极高,且一旦绑定,灵活切换供应商的空间就会下降。 路径四:加入公司治理结构的联盟(采销联盟的自有品牌)
- 目标:很多中小零售商单打独斗没有规模,可以通过联盟放大采购规模与品牌影响力。
- 适用条件:能够深度参与联盟治理、共享收益与决策权。
- 优势与风险:可以享受到规模采购的红利、联盟品牌的背书以及区域协同营销的势能。但难点在于协同成本高、容易产生治理冲突,且品牌定位往往是为了照顾各方利益的“折中方案”。 坚持长期主义,累积品类优势 大家一定要明白,自有品牌不是零售商用来“割韭菜”的工具,它是零售企业最高阶的战略防线。 在今天这个时代,你想随便找个代工厂贴个牌,靠低价去抢市场的红利期已经彻底结束了。 自有品牌的成功,必须建立在对消费者真实需求的洞察之上,建立在坚实的供应链融合发展之上。 中小零售商在构建“小而强”的自有品牌时,一定要有耐心。不要盲目去拓宽SKU的宽度,而是要深挖单品的深度。要把每一个选出来的自有品牌商品,都当成一个独立的“品牌”来精心呵护。 从采购思维转向产品经理思维,从压榨供应商转向生态协同发展。 只要大家能够在“价值差异化”上持续深耕,坚持长期主义,我相信,大家一定能熬过那段最痛苦的“60到80分”的瓶颈期,在零售行业的大洗牌中,依靠属于自己的、独一无二的自有品牌体系,站上属于你们的顶峰。