按说,这厂商合作,应该是相得益彰。 这厂家有产品和品牌,并具备对产品的研发和品牌塑造的宣传能力,以及全国市场的整体规划运营能力。而经销商在当地有社会资源和销售平台,可以更加有效的运营当地的售点网络。厂商双方的资源整合,发挥各自的优势,进一步放大品牌在当地市场的影响力,健全销售网络,培养并巩固消费者群体,实现消费者在终端的指名购买,持续提升销售业绩。 同时,经销商通过与厂家的合作,优化产品组合,做大做强自己在当地的生意。并通过厂家的成熟品牌,塑造出自己的公司品牌。 这样算下来,不都挺好的嘛,但是(世界上好多事情就出在这个“但是”上),从整体上来看,厂商关系现在是越来越紧张,双方的互信度越来越低,互相抱怨的越来越多,厂家感叹经销商质量下降,观念落后,执行力差,跟不上厂家的发展步伐。而经销商又在指责厂家的急功近利,杀鸡取卵,完全不顾经销商死活,尤其是中基层业务人员的素质越来越差。 大家都是商人,商人之间出问题,无外乎三个方面的因素: 1, 利益,钱钱钱钱钱——; 2, 情绪,让我不爽了,丢面子了; 3, 沟通及理解的不对称,咱俩想的不在一条线上,这世界上的矛盾,某种程度上来说都是由于理解不对称所导致的——。 客观来说,厂商关系的紧张,往往是受这几个方面的影响: 1, 传统的厂商关系,更多是钱货往来的贸易关系 厂家关心自己的产品在经销商那里的销量和回款,经销商关心厂家所给予的政策与支持,并担心厂家变故对自己的影响。 2, 对于利润,厂商双方有着不同的认定形式 虽然厂家和经销商都是做生意的,都是要赚钱的,但是,双方赚的钱可不一样,厂家赚取的是战略型利润(市场建设、品牌、价格体系稳定、产品结构),经销商赚取的是战术型利润(当前的销售利润和回款)。并且,厂商双方都认为自己给对方带来了利润。 3, 厂商双方的沟通与合作,都集中在经营层面 甚至可以说只是在产品层面,各自关心自己的利益最大化,在费用承担、责任承担、乃至工作任务承担方面,难免出现一些推逶和博弈。 4, 中间人的影响 阎王好见,小鬼难缠,双方老板对老板还是比较容易沟通的。但是,厂商双方在合作过程中,双方老板会受到各类中间人的影响,诸如厂家的业务人员,或是经销商的员工,出于自身能力、私利、以及责任承担方面的问题,对厂商合作带来一些负面的影响; 总而言之,这厂商之间,虽说合作大于博弈,但是厂商之间的小摩擦,也会损伤合作质量。 站在客观角度来说,在厂商合作中,厂家应该承担更多的主导作用。不过,在这方面,大多数厂家做的很不到位,没有发挥好主导带头作用,诸如: 1, 对经销商的了解深度不够,也不够全面,尤其是对经销商自身所出现的新问题和新需求,关心点更多集中在经销商的销售层面。 2, 对厂商差异关注不够,厂商之间的运营模式、赢利模式、发展导向等方面都存在一定的差异性,但厂家对相关差异的认识不够,过多坚持厂家自身的观点和导向。 3,厂家一般只对接经销商的前台(销售与市场),很少涉及经销商的后台(管理与成本),也就是说,只关心销售业绩和毛利,而不是经销商的净利。 4,厂家业务团队在年龄,社会阅历,生意经验等方面与经销商存在较大的差距,但在自身定位上,却往往以管理者指挥者的姿态看待与经销商的合作,把经销商当下级,硬性要求,甚至为完成任务而透支经销商及市场资源。 5, 厂商没有实现双方在战略层面的整合和对接,更多只是在战术层面,缺乏战略共识,更容易陷入战术纠纷。 再来说说经销商,咱国内的经销商,别看外表也是某某某公司。其实,核心也就是一个个体户,当然了,不是说个体户不好,而是个体户的形态、运营模式,与当前的市场背景,乃至与厂家的发展速度,恐怕是对接不上了,具体点来说,问题又体现在如下几点: 1,私营经销商多年重经营轻管理的格局,导致公司和团队规模到达一定程度后,内部管理问题频出,员工出工不出力,规章制度成为空文,执行力和创新力不足,工作效率下降,内耗增加,员工流失率持续增加等情况。 2,内因决定外因,这些内部问题的出现,使得外部经营活动中频频出现问题,诸如有效客户数量萎缩、客户产出率下降、新产品(尤其是高端新产品)成活率低、对费用依赖程度越来越高、与上下游客户的合作效能下降等状况。毕竟,公司的外部经营能力,很大程度来自内部管理体系的支撑。 3,从经营成本和盈利的角度来看,管理混乱导致的损耗和成本持续增加,吞吃了利润,增量不增利的情况普遍出现。 4,从发展角度来看,电商、KA卖场、渠道整合收购等业态上的变化,使得经销商的未来发展充满不确定因素。 5,即便经销商老板非常认可和接受厂家的营运方案,也坚定与厂家的合作,但是出于内部管理和团队工作质量的限制,厂商之间达成的协议与市场方案也很难有效贯彻下去。 其实,这些问题,经销商老板自己也很清楚,只不过,自己的问题,往往自己解决不了。当然了,为什么解决不了,这里就不展开了,要能解决的话,经销商早就保持与厂家齐头并进的发展了,现实的问题是,经销商自身所面临的问题、局限、乃至瓶颈,自己已经是无法逾越,无法解决了。当然了,在传统的厂商关系中,这些事都属于经销商自己的事情,厂家不是管的,毕竟嘛,厂家更多只关心经销商的回款和销售能力,今年能合作就合作,明年不做了就再换一家就是了。甚至,有些厂家把经销商的开发和解除权力下放到省区一级,随意的开发和开除经销商,这更加让经销商没有安全感。 传统的厂商关系,经销商在厂家的眼里,也就是一个销售工具而已,能用就用,不能用就换一个就是了,问题是,大多数经销商也没那个本事解决自身问题,难以适应乃至领先市场,若是有足够多的优质经销商,厂家继续再换经销商就是了,但是,各个行业的优质经销商数量越来越少(经销商的整体数量也是在下降的),没有那么多经销商可选了,直营成本和风险又太高,厂家在未来相当长一段时间内,还是离不了经销商,尤其是要做全国覆盖的厂家。这些经销商的自身问题,其最终也会影响到厂家的。那么,传统的厂商关系,也就是对经销商只在产品经营层面上的合作,已经玩不下去了,接下来,就得要考虑厂商关系的升级了,也就是将传统的贸易关系,升级到合作关系, 传统的贸易关系也就是钱来货往,双方关心的是销售额,图的是短期内的利润产出。而合作关系,则是双方基于双方的长远发展,在战略层面形成的商业合作关系,关心对方的整体成长,主动帮助对方解决自身问题,并将市场建设、销售业绩、产品结构、毛利润、净利润等因素综合起来考虑平衡。 同时,厂家的业务人员也得要进行升级,从传统的销售型业务员,升级成顾问型辅导型,工作的核心是帮助经销商梳理销售及管理工作,推动渠道的顺畅运营、减少内耗、降低成本。甚至,有必要的话,还可以直接入职经销商公司,承担某个项目或是部门的全面管理职能。 传统厂商关系虽然简单,但是已经不适合当前的市场环境,无法解决经销商自身的问题,无法真正意义上带领经销商一起发展。那么,若还是打算通过经销商来经营市场,这个厂家关系的升级,也就是从贸易关系到合作关系,也是必然的了。 私营业主出身,经营家族经销商公司多年,期间在数个生产企业兼任业务经理及培训师等职。研究方向为中小型私企的内部管理,主要课题为人事管理,成本控制,管理后台搭建,复转军人进私企等。对私企内部管理所涉及到四百多个课题进行持续拆分,并保持着素材收集和解决方案更新。 -END-