母鸡和猪打算搭档做餐厅,卖火腿蛋,鸡提供鸡蛋,猪提供火腿。猪思考后决定放弃,它觉得这个生意的盈利模式不好,对它而言,前途没有,危险绝对有。 盈利模式,说的就是商业模式,是关于**“做什么事赚谁的钱”** 的一套思路和方法,有商业的地方必定存在商业模式。 说清楚盈利模式不易,谈创新更难,分享的目的是探讨生意发展的可能性,每个代理商的业务状况都不同,努力的方向自然有差异,简述一下概念和各种可能的创新途径,供大家见仁见智,各取所需,知微见著。 先谈谈盈利模式 我们先看看代理商“常规盈利模式”是什么。 为了避免谈得太发散,给大家一个“商业模式”的模型,作为主线,让大家顺着思路解读一下自己的生意: “卖什么” :谈的是产品组合,包括有形的产品,和无形的服务,这两样都被用来赚钱。 “卖给谁” :谈的是客户细分,谁是你的目标客户,买你东西的那些人。 “做什么” :怎样可以接触到目标客户,这是客户开发的问题;怎样才能维持与客户的合作,这前台的日常运营问题。 “凭什么” :目标客户为什么要选择与你持续合作? 这是个大问题,是商业模式的重点。比如,你是客户唯一的选择?是最安全的选择?是最有利可图的选择?我们把这些都概括为客户关系,不是请客送礼,是“怎么是你?”,“怎么老是你?”。 这四类问题组合在一起,是盈利模式的基本问题,也是**关于外部的问题 。对这四类问题,你的描述可能是这样“我代理四个厂家的七个品牌三大类产品,我把它们卖给大型卖场、中小超市以及外埠六个县的批发商,客户都是老关系,我们按订单先款后货。我们是地区总经销,他们只能从我这里拿货”。看,常规的盈利模式,大概就长成这样。 再补充一些内容,说说关于内部的问题 ,让解读更完整: “有什么” ,人、财、物,思考的是核心资源; “管什么” ,为了做好这个生意,内部的管理问题有哪些?物流系统?信息系统?KPI体系?,这些管理行为是生意得以维持和发展的保证; “和谁玩” ,说的是在行业中、供应链中的合作伙伴,对于经销商,“合作伙伴”里往往少不了厂家,但也有可能有投资商,行业联盟,等等。 盈利模式的解读还没有结束,实际上,到了最关键的地方。既然是盈利模式,当然需要回答**“卖多少,花多少,赚多少”,“投多少”** 的问题,这就是模式中的费用结构和销量利润的部分。 说一下基于市场的创新 用这个盈利模式模型,我们解读了生意现状;对上述九个方面,每个方面都可以有突破常规的作法,再加上九个方面的组合,变化出大量的创新可能。这些组合中,可落地的、能变成行动计划的,凤毛麟角,不说也罢,为创新而创新必将遭到可耻的失败。 在过去三千年的传统社会中,商业的盈利模式几乎没有大变化,那是因为经济及政治环境没有质的变化。过去三十年里,代理商的盈利模式上基本上还是“低买高卖赚差价”,有人开始做了些“增值服务”,说起来,也没有比早年的各类商行洋行先进。 凭什么现在可以谈创新?盈利模式创新的前提是**“信息变得快捷而廉价”** ,时代给予了这个机会,改变注定要发生,差异在于走哪条路,谁会走在前面。 从四个基本问题探讨一下创新,即“客户细分、服务方式、产品组合、客户关系 ”。 1) 从经销商到电商: 客户从流通渠道变成消费者,服务方式以平台上的店铺为主体。这都不难,社会上有许多专业电商服务公司,他们可以帮你在一个月内实现这一切。这时,“客户关系”会变成大问题:凭什么消费者会选择你?独家销售?价格最低?安全保证?服务效率?其中任何一条,都会对盈利模式中的核心资源、关键行动、合作伙伴等其它因素提出巨大的挑战。 切入电商几乎意味着投资一个新领域,在这个领域,我们的经销商似乎没有特殊的优势。冒失地套用一下“新产品进入新市场”的1/7法则,客气地说,经销商创新成功的胜算不会大过15%。 2) 从经销商到物流商: 多数经销商现在就扮演着这个角色,即“生产商的业务人员做市场,经销商负责送货收款”。套用一遍盈利模式来分析一下,会发现这是一个危险的定位,就是没啥活路的意思: -你卖的是物流服务,这个职能会在10年内被专业物流公司取代(其实物流巨头们的筹划是5年); -你的核心资源是资金,这会被厂商与商业金融体系的紧密合作而取代(产品金融是现在的大热点); -你需要靠规模和低成本盈利,这对你内部的系统化管理提出了极高的挑战(想想为什么IT大佬都去办物流公司)。 在这个角色里,要么升级到专业物流商,要么降级到四五线边远城市中再残喘一阵子,要么逐渐腐烂在这个岗位上,作为腐殖质滋养新的生命。其实这里谈的不是创新,是基本生存问题,是黑白电视、传呼机、胶卷和哈姆雷特都曾经考虑过的那类哲学问题。 3) 从经销商到渠道服务商: 从盈利来看,经销商卖的是“产品+服务”,卖产品得到是毛利和返利,卖服务得到的是佣金。我在遥远的 2002年曾写过一篇文章解释过这个观点,那时还能算创新,现在只能叫常识。在这个模式下,经销商不仅是卖产品的,更是卖渠道服务的。 创新点就在渠道服务水平,是程度的创新,是提供极致的渠道服务,满足高要求厂商的需求。极致的渠道服务(包括物流服务、财务服务、渠道开发与日常运营维护等),向生产商和零售商同时回答了“凭什么是你”的问题,是持续卖产品赚钱的保证。服务质量越高,门槛越高,不可替代性越强,不可替代性往往意味着超额利润。这条路的真正挑战在“关键行动”和“核心资源”上,尤其是核心资源中的“业务团队”因素是实现渠道转换的最大障碍,也是代理商老总们普遍纠结的问题。不过,对于代理商实现创新突破,这是成功几率最高的一条路,是前途不明的情况下最安全的作法。最差的情况下,也可以保证你向收购方多要点溢价。 4) 从经销商到品类运营商: 不妨把盈利模式倒过来思考:“客户”是厂商,“产品”是地区品牌推广服务,而“业务伙伴”是地区中的各类零售终端。因为经销商拥有自己的零售网络,从而成为若干知名生产商在当地的运营商,成为“区域品类垄断者 ”。从这个角度看,和零售渠道结成紧密联盟,是经销商作为“品牌运营商”的核心,也是门槛:先有你对于零售商的不可替代,才有你对生产商的不可替代 。 这仍然不是个创新的概念,十几年前某华南经销商就尝试将国外的CPFR模式引入国内。CPFR,四个英文单词的缩写,译作“联合计划、预测、补货系统”。在CPFR概念中,经销商与大量零售终端合作,统一制订推广计划,统一进行销售预测与补货,近似“承包”了它们的某个品类或部门,并向终端某品类或部门的最终效益负责。 同时,由于集合了零售终端资源,形成了规模,经销商在厂商面前拥有更强大的谈判力量,争取到更多的利益,反哺给零售终端。听着熟悉?这就是眼下在华南华东澎湃着的“包场商”运动。毕竟刚起步,年轻的包场商会犯一些错误,在产品选择方面,在价格控制方面,在物流管理方面,都有一种乡亲们乍富后穿起皮裤的感觉,但这不妨碍它是一种先进的盈利模式。 品牌运营商的“关键行动”是品类管理的能力,是基于购物者需求优化产品组合的能力,是基于高效的信息管理系统,对下游客户进行进销存的实时掌控的能力。实现起来不容易,这类管理人才不容易找,说到底还是找到人才、留住人才的问题。 5) 从经销商到供应链运营商: 几年前,在一个箭牌糖果公司的越南项目中,认识了 Bill,他是马来西亚华人,是越南、老挝、柬埔寨三国的经销商(这些国家的批发市场通行广东白话,有兴趣的可以考虑走出国门去创收)。这三国的产品由广州生产,由Bill的公司在胡志明市分包,包括普通装分包和促销装分包。箭牌在上述各国家的销售计划、推广计划、订单物流等几乎所有操作,多是Bill的公司完成,他横向拓展了几个国家,纵向整合了多个环节,是供应链运营商。 行业中有比这个耀眼许多的案例。在医药行业,卡地纳健康公司是一个旗帜,这家成立于1970年的贸易公司曾在财富500强中排名50以内,远超宝洁、联合利华。他是医药经销商,但他认为他的客户是医疗环节中的所有对象,包括病人,并重新思考了他们在“卖什么”-“客户购买的并不是产品,而是医疗过程中的质量、安全和效率” ,于是他们的“产品组合”就变为:“为产业链上的各个环节提供前所未有的服务。帮助患者感觉更好、痊愈得更快;提供行业中范围最广的产品和服务,以帮助整个产业在关爱病人的所有环节上,提高质量、安全性和效率。”在这个模式下,他们将向下游的服务从卖货延伸到配药系统,医疗器械调配,废药液处理等等,将向上游的服务扩展到药企的定向研发。这是典型的供应链运营商。 怡亚通是国内的供应链服务商佼佼者。在2009年,怡亚通提出了380计划,规划中覆盖380个市及发达县,200万家零售终端,占AC尼尔森公司统计的460万家终端的近一半。这个网络已经初步搭成,怡亚通是上市公司,信息很公开,有兴趣可以上网看一下。这是一轮大变动的开始,继怡亚通之后,马云的1688平台及菜鸟物流、京东新通道,以及百度、腾讯和万达共同运作的O2O万达电商等等B2B,都是在朝这个方向努力。如果按照美欧日等国家的发展经验推算,可能在15年以内,这些超级供应链服务商可以将中国零售服务市场整合得差不多了,那时候可能中国就是被50-100个大型供应链服务商瓜分的局面。这里提到的时间和数量都不一定准,但我相信这个趋势是必然的,符合经济发展规律。如果您有这个实力和雄心,做咱们品类中的供应链整合者;如果有实力没野心,等着把自己卖给怡亚通们,争取卖个好价钱;如果没实力没野心,那就要积极调整好心态,“远离颠倒梦想,究竟涅槃”。 基于内部管理的创新 之前谈的以对外合作创新为主的思路,盈利模式创新也可以从企业内部做起。在过去的几年中,思码咨询的同事一直在向企业推广“利润中心”管理模式,我们认为这是件正确且高效的事情。思路源自稻盛和夫前辈的“阿米巴经营”概念:一个企业赚钱,源自每个环节都赚钱。像管理菜摊一样管好每个环节,让每个环节都盈利,企业最终必然盈利。这个思路毫无疑问适用于经销企业,代理商企业。 经销商的各品牌经营部从来都是利润中心,每个品牌经营部都可以用损益表看得通透。关键是如何将职能部门变成菜摊,让仓储、车队、行政、财务都变成利润中心,这是“阿米巴经营”中的重点和难点。简单地说,就是为他们的行为定价格、定成本,自然就产生了利润。思码的同事们一直在宣传“生态法则”,即给出原则、给出环境,让员工自己管理自己,才会使管理最有效率,企业最有效益。利润中心可以帮助经销商朋友切实落地生态法则。具体阿米巴经营的操作方法,我们先挖个坑,稍后找个世间再聊;大家也不妨先买本稻盛和夫老先生的书来看。 概括一下上文。代理商的创新可以从对外对内 两个方面思考。对外,基于商业盈利模式,以思考“卖什么”、“卖给谁”、“怎么卖”、“凭什么”为核心 ,构思创新的路径。我们给出了若干创新选择,供大家斟酌。对内的创新是风险较小的,如何通过“利润中心”模型,让收益最大、费用最小,发动员工的能力去实现盈利最大化** ,这是个双赢的话题。 -END- 国内最好的快消品经销商学习平台 专注为企业及经销商 提供专业、落地、实用的教程 致力于帮助中国快消品经销商快速成长 FMCG行业最专业实战的知识库 回复下方红色数字获取对应内容 回复数字1查看完整知识库 | 001 优秀文章精选 | 002 经销商市场操盘|003 终端拜访管理|004 销售主管技能大全| 005 销量提升技巧 | 006 渠道拓展 | 007 管理经销商| 008 经销商发展 |009 经销商内部运营管理 |010 团队管理 | 011 高效铺货技巧 |** 012 销售经理的十八般武艺 | 013 KA运营方法策略大全 | 014 销售新手的第一堂课 | 015** 互联网、品牌 | 016 经销商B2B转型 | [长按二维码关注]