经销商的压力越来越大。今年8月份「新经销」发布的《2023-2024年中国快速消费品经销商经营状况调研报告》中显示,今年上半年,大约有50%的经销商面临营收和利润下降。 其中在休闲零食板块,仅有31.4%的经销商营收增加,8.6%的经销商利润增加。 从整体来看,受限于下游门店销售低迷、新渠道冲击等多重因素,经销商的生意确实越发难做了。 在这样的环境下,经销商如何才能不被淘汰出局? 大连伊修商贸、君和万利商贸和相与食品的创始人伊殿龙,给出了自己的答案——并购。 七年前,一次想法的萌动,伊殿龙走上了并购的道路。在接下来的五年里,他接连兼并整合了三家经销商,生意规模从2000万翻倍增长到8000万,代理了乐吧、星巴克、自嗨锅等众多品牌。 他没有停下脚步,被问到未来计划时,他表示:今年先整B2b,明年再并两家! 希望他的故事,能给你带来一些思考和启发。 五年并购三家经销商 给生意做加法 一个人、一辆货车、一间20平的车库。 这是2010年伊殿龙的起步资源。那时,他还只是一个跑了六年市场、刚刚辞职的业务员。 “刚创业那会,我想着一天能赚500块钱就挺好,没想到客户都很支持我,每天都能赚一两千。” 踏实肯干的伊殿龙,在此前六年的业务员生涯中攒足了口碑。当他开始尝试自己做休食代理时,两百多家老客户向他抛出了橄榄枝。 “干了半年后,我就忙不过来了,开始雇司机和我一起干,此后以这个速度,每年都要加人加车。” 到了2017年,伊殿龙把年销做到了3000万。当他想进一步提升业绩,却发现似乎卡在了瓶颈。 用过去的方式,已经很难实现增长。伊殿龙转变了思路,大胆设想:既然我一个公司能做到3000万,那两个是不是就能做到6000万,三个是不是能拼下8000万? 接下来,伊殿龙便以产品为主要衡量点,开启了他的并购之路。 第一次并购:引进中高端进口食品+渠道 2017年,伊殿龙所经营的产品多为二三线小品牌,第一家目标公司专注于中高端进口食品,双方产品线差异很大。 但他认为,中高端进口食品也是一股新兴趋势,要提前做好布局。通过这次并购,不仅实现了预期中的产品互补,也为他开辟了校园、CVS、微商等全新渠道。 第二次并购:引进本地热门产品+渠道 2019年,为扩大在门店之间的影响力,伊殿龙认为,此时还需要一个本地有认知、流量大的品牌来支撑。 他把目光锁定到了第二家公司所经营的“乐吧薯片”,这款零食在大连市年销售额有1000万左右。 “当时就想,如果能把这个产品纳入到自己团队,会让整体门店的年度活跃量产生质的改变,”伊殿龙回忆道。 同时,对方还具备独特的渠道优势:一来,客户群体多为批发商;二来,他们还有200多家的本土连锁超市渠道。 经过整合,伊修商贸的产品通过这些渠道,在那一年实现了销量翻倍。 第三次并购:引进品牌产品、补充体量 第三次出手,伊殿龙目标很明确,他看到了对方手里的品牌——真心瓜子和亲亲果冻。 “他们只有商贸公司这一个板块,团队也只有7个人,我接过来之后,按照自己原来团队的一个大概规模,扩充了相应的人员和有效网点。” 合作厂家的业绩随之增长,伊殿龙也获得了更多的认可。 伊殿龙告诉笔者,通过前两次并购,自己已经在渠道上站住了脚。第三次并购,主要是在体量上进行了一个补充,业务人员、物流配送等方面,得到了综合的完善。 并购的想法,来源于《三国演义》。伊殿龙分享到,“刘备先后联合多位诸侯,才逐步建立起蜀汉政权。其实打仗和做生意一样,如果自己还不够强,那就联合些其他力量! ” 并购的三个难点: 管账、管人、管配 经销商并购,不是二者的简单相加,而是财务、组织、物流、管理等多维度多层次的叠加。过程是复杂的,自然也会遇到很多问题。 1. 应收账款:欠款太多,难收难算 伊殿龙认为,并购过程中最大的难点,就是应收账款。 第一家欠了280万、第二家欠了100万、第三家欠了150万。其中,还有10%的钱要不回来,在交接过程中,甚至经常遇上店老板跑路。 “还有一些客户,只认原来的经销商。这个时候就只能找原来公司的老板一起去解决。”伊殿龙回忆道。 应收账款的管理事关公司发展的生命线。 为解决这个问题,伊殿龙设置了一套相应的回款管理制度。 “我们采用月结点减三的管理方式 ,比方说现在是七月份,就不允许再出现四月的欠条。超过三个月的期限,业务员的工资就会用来抵扣欠款,如果工资不够,他的主管和经理会共同承担。” 一级级的问责机制,应收账款的问题逐渐减少。 当然,遇到特殊情况,仍然会人性化处理。 “你必须得灵活一些,有些店主可能不愿意签回款协议,这种时候,有一个对方承诺日期的聊天记录也可以,财务就会给予相应延缓,这样工资就不会被抵扣。 ” 2. 人员管理:并购之后,人心不稳 “我也给人打过工,我知道大家伙担心什么,一是怕我把这个公司拿过来之后,就不用他们了;二是怕薪资待遇会有所降低。” 为此,每一次并购之后,伊殿龙都会先跟员工们讲清楚:第一,不会不用大家,而是要一起把这个公司做得更好;第二,大家的待遇也只会比以前更好。 在岗位设置上,伊殿龙通过拆分重组,将团队分成了不同的板块:商贸、物流、财务、仓库等,几个公司之间业务相连、彼此负责。如此一来,既方便员工们能找到发挥自己价值的位置,又在结构上形成了一套完善的模式。 在薪资设置上,各公司均采用同样的“底薪+提成+绩效考核”公式。 “考核方面相对细化些,比如重点品项的铺市率、产品的陈列、退货率等等,”伊殿龙介绍道:“不过我们很少会扣,大多都是以奖励的形式来执行,比如某项工作你完成60%是多少奖金,完成80%又是多少奖金。” “其实核心就一句话,你得让员工们觉得,跟着你干能赚到钱、能看见希望! ” 3. 物流配送:互相比较,不愿多跑 整合之后,新问题也逐渐浮出水面:物流司机之间,多了些攀比心。 “以前都没人会挑这些事,但现在送货量上来了,他们就会比较,哪个线好,哪个不好,”伊殿龙分析过其中原因:“因早高峰、单行道等各种限行路段,跑市内相对于跑市周边来说,确实要难送一些。” 去年,伊殿龙为此想了个新招:轮线跑,三个月轮一次,保证每个司机最少适应3到4条线。 同时,他把司机们分为三个小组,每个小组配备4到6台车。组员之间相互学习,保证原本各自负责的收送项目,现在大家都会跑。 如此一来,既避免了“一个司机请假、他的货就没人会送”的问题,又能在运输方面,寻求到大家都满意的平衡点。 好的合作伙伴 是并购的基本前提 经销商并购不是一个简单的过程,尤其是并购的对象很重要,如果选择不当,会出现双输的局面。 回顾三次并购的历程,伊殿龙总结了两点建议: 1. 选择知根知底的合作伙伴。 “我给每家的条件都是「1+20%」,比如生意盘价值是200万,那我就开240万。” 并非当时的资金有多充裕,而是伊殿龙所选择的合作伙伴基本都已相识数年,多年观察下来彼此有一定的信任基础和谈判空间。 同样,在对方老板眼中,了解这个行业的人,不一定愿意投这么多钱,需要冒很大的风险;而不了解这个行业的人,又干不了这件事。 并购,也是一种相互成全。 “彼此不够了解的话,对方还可能会隐瞒一些事项,比如债务纠纷、银行贷款。这种情况要并购到某个阶段才会发现,所以一定要提前做好功课。” 2. 并购过程中,切勿因小失大。 “交接过程中有很多细小的事,如果你没有强大的包容性,这事就很难合下去。比如有些经销商为了多卖点钱,他可能什么都想卖给你。” 淘汰下来的旧设备、坐地起价的临期货......都会成为交接过程中的潜在争执点。 并购时,经销商要衡量好得失,有价值保留,没有价值也要讲清楚。当然,这其中也有一个原则:如果想好要并购了,一些小的得失不用太计较,退一步,才能海阔天空。 **写在最后 在行业趋势下,并购,也开始成为许多经销商老板计划之中的选择。借助于取长补短或强强联合,并购不仅可以帮助企业优化产品组合、实现降本增效,还可以从多方面增强自身影响力,以应对当下的竞争格局和行业变革。 比起从0到1的独自摸索积累,并购,也未尝不是在角逐场上站稳脚跟的良策之一。 当然,无论是以何种方式通往罗马,提高自身竞争力、掌握更多话语权,都将是未来经销商们杀出重围的重要课题。