点击阅读原文了解详情 快消经销商之死 2015年,湖北某消费品厂家因为压货给经销商老魏,导致其难以为继,除了夫妻二人每月需向银行还贷6万余元,还欠行业内融资款高达几百万。随着市场转寒,要债的、讨息的人群络绎不绝,被逼无奈,老魏夫妇选择结束了自己的生命。 2017年,某快消品巨头压货之后拖着不报销费用,经销商背负举债垫付大量资金,一拖就是两年,最终借款400万元无力偿还,被对方诉至法院强制执行。巨大压力下,经销商老板娘在北京公主坟一家商场七层跳下,造成终身残疾。 这些残疾与死亡,并不只是一个肉身的湮灭,也不只是一个商人生意破产债台高筑之后的消极选择。其背后,是快消品大厂在增长见顶之后,经理人为了保持业绩增长,向上有所交代的极大压力下,向下以邻为壑的无奈之举。 这些触目惊心背后,是厂家在L型经济的新常态阶段,依然用高速增长阶段的模式和运作来刻舟求剑之后的擦枪走火。 当经销商以死亡这种爆裂决绝的方式来退出,根本不给厂家一点谈判斡旋的机会,我们看到的是厂家的茫然无措,不知如何应对的窘态。 厂商博弈的形势倒转 谁都知道,做大品牌的代理,比如可口可乐,毛利率非常低,经销商也常常吐槽这一点。但是为什么从来不见吐槽的放弃可口可乐不做?相反,可口可乐的代理权还一直非常吃香? 原因有二: 第一,毛利率低,但是周转快,销量大,总毛利额还是可以的,可以用来摊销基本的成本支出; 第二,狐假虎威,打着可口可乐代理的大旗,利用可口可乐打通的渠道网络,可以得到众多中小品牌的亲睐,谈判中处于优势地位,拿到满意的毛利率,来弥补利润损失。 这种“堤内损失堤外补”的商业模式,经销商是要控制可口可乐的生意份额的,不能让可口可乐的生意占据了所有的资金。在经济高速发展期,井喷式的低端消费,无止境的销量增长,让这种控制可以不着痕迹。因为整体市场在增长,经销商虽然控制着比例,但是单看可口可乐的数据,也依然是增长的。双方皆大欢喜。 这个时代终止于2013年。 2012年是快消品行业最后一次两位数增长,2013年,快消品行业达到了销量历史最高峰。之后一路下跌,现在年增幅只有3%,主要还是新品牌贡献的。 市场一旦放缓,经销商的这种控制导致的内在矛盾立刻显现。品牌商依然要求增长,经销商在“不答应指标就请走人”高压之下步步后退,不断从高毛利品牌中抽调更多的资金,甚至借贷,来填这个大坑,结果一直退到毛利总额跟成本打平,极端的情况,因为超量压库存,还打不平,亏损了。 实际上,大部分经销商根本不会等到亏损到要跳楼的地步,只要看到势头不妙,就会退出的。 从2016年开始,一些大品牌在市场上不得不重新寻找代理商,因为原来的代理商说不干就不干了,有的甚至是无预警的,搞得一线业务员很被动。 时间再往回推两年,这是不可想象。那个时候,大品牌的代理权是很抢手的。 为什么形势逆转了? 一句话,大品牌不赚钱了。 失去先进性,大厂渐失主导权 对渠道来说,只存在两种品牌:一种是毛利高,那我就愿意死命去推;一种是低毛利,但是大品牌,自然动销力极强,不用费力推,虽然毛利薄点,但是成本支出也少,躺着就能把钱赚了。 过去的大厂,一直在第二点上不断创新,从高空广告轰炸,到地面深度分销,都在帮助渠道商轻松地把钱赚了。因此,过去30年里,都是大厂家在主导渠道变革,在引领经销商。 但如今的市场环境下,这些创新的潜力已经释放殆尽,而人力成本的上升,简直是雪上加霜。 在销量增长时,成本的增长是可以暂时忽略的。因为销量增长可以摊薄成本。当销量停止增长时,代理商们发现利润被销量和成本双重挤压。 对于一些价格透明的快销品,毛利已经相当低了,稍微受点销量和成本影响,就进入盈亏平衡点。 代理商可以承受一年不赚钱,但很难承受两年不赚钱。如果两年看不到赚钱的希望,代理商们就有了“说不”的勇气。 过去,厂家面对代理商是很少妥协的。这次,当有些代理商主动“说不”时,厂家竟然妥协了。 这说明经销商的利润困境严重如斯,已经威胁到厂家的安危。 过去,大品牌主导代理商,一是大品牌能够为商家带来利润,二是大品牌在营销方面确实能够带领商家进步。 但是从2010年开始,多数厂家在营销方面就基本无所作为,近几年在互联网时代更是失去方向。不能带领商家进步,渠道商纷纷跳船,已不足为奇。 能带领渠道商的厂家才有先进性 只有带领渠道商走出困境继续前进的厂家,才能证明其先进性。 要解决渠道商的困境,无非开源节流。 开源,中短期内是不可能的,中国经济正处在升级调整期,全球经济还深陷金融危机的余震中无法自拔,市场肯定要不景气相当长一段时间。 只能是节流。 从哪里节流? 很多人的第一反应,就是“去中间化”。B2C电商就是通过压缩中间层级,让品牌跟消费者直接见面,规模才做到了独步全球。 因此自2013年B端电商提出之后,业内开始轰轰烈烈的社会实践,喊得最响的是“干掉中间商”,恨不得厂家直接对终端门店。 但万超帮的陈思廷认为,在中国这个广袤而纵深的市场,经销商固然有各种不足,但是在整个产业链条上,依然有着不可替代的作用,比如商流——客情关系,比如资金流——帮门店或厂家垫资。 完全漠视了经销商价值,不但很多生意做不下去,还会因为跟品牌商现有的渠道体系相冲突,最终不了了之。 陈思廷认为,在这个阶段,B端电商最应该做的,是帮助一级经销商减少由物流仓储低效引发的大量空耗。 第一种空耗,是物流仓储本身。 在传统快消品的流转链条里,一级经销商担负起连接品牌商和零售商的功能,它需要自建仓库来存储货物,同时根据零售商的需求提供配送。在自有仓储和运力有限的情况下,还需要二级经销商介入,分走一部分利润。 而物流仓储集约化能爆发多大的能量,看看以淘宝为首的B2C电商如何崛起的,就能知道。可以说,如果没有物流外包给第三方公司的平台式思路,中国的B2C电商不可能独步全球。 但是令人感到吊诡的是,就在同一片国土上,B2C配送已经达到登峰造极的“当日达”,B2B的物流模式,却还停留在20年前。即便是沃尔玛这样在美国本土把B2B物流做到独立发射卫星程度的超级连锁(其实它是个有自己门店的超级经销商),在中国也只能老老实实地依赖经销商供货。这也是为什么沃尔玛在中国无法取得在美国那样地位的原因——他最核心的竞争力,物流效率,根本无法发挥。 中国的经销商太传统了。至今,中国大部分经销商还是小而全的四流合一,商流、物流、信息流、资金流都由自己承担,因此从仓库、送货车,到仓管员、司机、业务员,麻雀虽小,五脏俱全。 由于中国经销商的规模普遍偏小,小而全模式就会产生大量工作不饱和,比如仓库常有闲置,送货车不满载。 这种效率上的空耗,原来都被高速增长的市场行情被掩盖了。市场太好了,钱太好赚了,这点损耗谁会在乎? 但是今天谁还扛得住? 比如某一线品牌在北京有16个经销商,每个经销商都租用1000多平米的仓库,总共1.7万平。谁都没觉得这有什么问题。 但是如果集中在一个仓库,只需要7000平米,节省1万平,一年节省费用500-600万。 而万超帮就是这个仓库的运营方,负责统仓统配。 万超帮的方式,是在当地租赁1万平米的集中式大仓库,为这些一级经销商提供货物的托管、仓储和配送,帮助他们把货物配送到各类终端。 统一配送的好处更不待言。 现在经销商经营的品牌不多,得按照最高的订单峰值来配置送货车,往往5-6辆车,可日常的订单密度不够,常常一辆车没装满就得去送货了,其中的空放损失惊人,摊到订单上的履约成本非常高。 原来经销商需花费五六十万的现金投入,买车、租仓库等。现在经销商不再需要仓库,不需要配车,不需要管理货品、管理库管、分拣人员、司机等人员,专心做自己擅长的事儿——搞定客户。 万超帮的标准化仓配服务让他们从重投资中解放出来,在仓配方面零投资,且能省下20%以上的仓配费用。 第二种空耗,是物流仓储低效引发的。 还是前述的一线品牌,1天配送量150吨,16个经销商要保持全品项,常态库存近8000吨。统仓统配之后,实际只需要2000多吨。省下6000多吨库存,就是减少了1个亿的资金占压,一年资金收益超过千万。 统仓之后,库存新鲜度提高。某一线品牌火腿肠3个月保质期,集约之后在库时间减少,从1.5月降低到0.5月,节省下来的时间都补在货架上,在架时间延长为2个月,调货率大大下降。 快消品在保质期的最后3个月已经是即期产品,不好卖,经销商要收回来集中打特价,促销费用的销售占比高达5%—10%,有的一线品牌一年促销费要花掉上十亿。 “这笔钱完全可以跟经销商四六分。” 实际上,即使不谈这些效率上的提升,经销商原来的模式也难以为继了。 随着中国大规模城市化的进一步推进,经济规律正在把经销商往城市外面赶,因为市内地皮越来越贵,仓库租不起了。普洛斯在北京南六环的仓库租金约50-60/平米/月,市区同样面积,哪怕改成停车场收益也大大高于仓库租金。 而还在城市里的存量仓库,大部分经销商为了节省成本,租仓库往往因陋就简,没有消防管理制度、食品安全管理制度、先进先出的库存管理原则。仓库货物没有保险,库失火隐患严重。去年大兴西红门一个批发市场着火,先不说货损,光人就烧死19个,被官方以涉嫌重大责任事故罪立案侦查。 这把大火,更坚定了北京市政府疏散这种仓库的决心。不要以为这只是超级城市的特例。随着中国超级城市群的崛起,这种现象会迅速向一二线城市蔓延。 连合适的仓库都找不到,还做什么生意? 许多品牌北京的经销商少了一半,其中很大一部分是因为找不到仓库了。 物流独立对品牌商的数据意义 万超帮所做的统仓统配,其实并没有什么稀奇,不就是西方发达国家早就有的3PL(第三方物流公司)吗? 但是陈思廷认为,万超帮是4PL(第四方物流,利用信息网络平台,整合众多的仓储、运输、3PL等合作伙伴,为客户提供物流仓储服务),因为万超帮是建立在互联网上的。 互联网对社会最大的改造动力,是来自信息的打通。 对厂家来说,渠道一直是一个信息黑箱。厂家的货发给经销商之后,货卖给谁了,仓库还有多少库存,什么价格卖的,是否窜货,统统不知道。 如果一定想知道,也有办法,但是要拿钱来换。比如货物上打上物流码,才能查出窜货;派出人员巡查市场,才会知道乱价。“巡查人员还可能被底下的经销商联合业务员给公关了。” 而一条供应链一旦使用万超帮,那数据从生成的那一刻起,就进入了万超帮的平台,就是在线可视化的,全程可控的。 使用万超帮,经销商熟悉的销售流程并没有变化,万超帮做的是所有订单电子化。业务员一下单,经销商端立刻会收到这条订单并进行线上审单,审单一通过,仓库端就立刻收到指令便开始同步派单、进行分拣。半小时内,配送端的司机会收到一条配送消息,第一时间来到仓库将已备好的货送出。 陈思廷将这种方式称为“全程在线”,当指令一发出,各方同步收到这一触发指令,开始没有任何延迟的订单处理。 这个业务流程,数据的产生本身没有变化,还是那些数据,只不过都集中到了万超帮的平台上。恰恰在这个平台上,数据之间的藩篱被拆除了: 一个经销商的配送数据可以跟另一个经销商整合在一起,统一配送,减少车辆空放; 厂家可以清楚得看到每一个SKU的货物都流向了哪里,什么地方的订单可以合并,减少整个地区所有经销商的库存; 经销商可以看到业务员等各个工作人员的工作实时动态,而不是坐等滞后长达一个月的信息统计; 采用万超帮系统的门店老板们,则能在次日甚至当日准时收货,以前,他们需要3——4天。时间上的压缩,提高的是他们的周转。甚至,在万超帮的配送规模达到一定程度、可以达到一日几配的频率后,门店可以减少每次的要货量但加大要货频次,实现零售的终极奥义——勤进快销。 这意味着,整条供应链,都能以更少的资金,运作更高的周转。 为什么是万超帮? 有人说,万超帮做的事情两句话就能说明白,有什么难的? 难就难在细节。 拿配送交付来讲,给杂货店配送和电商快递完全不一样。C端配送交付的先钱后货,但B端的交付比较复杂。50%以上是货到付款,货到付款又分欠单不付款、付部分款、批结;收货又分全收、全拒、部分拒收、收货同时又退货等等。 这些原来的线下动作和数据也许并不需要现场回传系统,现在都需要实时进入系统当中,它涉及后续的订单处理、商品回库、对账等等,相对比较复杂,开发人员如果不知道这些细节,开发出来的APP,终端就不会去用,因为他们需要的功能,上面都没有啊! 原来万超帮也是找软件公司来开发,但是前后连找三个软件公司,最后都失败了。 败就败在这些业务细节。 最后,陈思廷决定自己开发。他们自己聘用的开发人员驻扎在代理商的仓库里,和司机们一起配送,从中来发现需求、讨论需求,最后形成了大概300多页的需求文档,讨论多次才确定下来。 这期间,万超帮的开发人员差不多送了十几万件的货。“没有什么事情是可以不吃亏、不流汗、不脱几层皮就可以轻松做到的。” 而万超帮APP除了准确实现功能,还得考虑使用者的体验,不能因为使用移动功能,反而增加业务员负担。 “我们现在基本能做到平均8秒准确下一个订单,这样业务员用起来才会比较轻松。” 也正是出于这样的考虑,最后万超帮定下的开发方向,是专为快消品品类的一款APP。 “这样才能做到系统瘦身,针对性强。”因为其他行业的统仓统配细节又与快消品不一样,如果都集成在一个软件里,使用界面就非常繁复,业务员就不愿意用。 这套系统中包括了订单管理、商品管理、促销管理、仓储管理、配送管理、线路规划、对账等功能子系统,形成了有11项软件著作权的一个信息化系统体系。 在这个系统里,可以做到“多品类,多货主,多批次,多状态,多终端,仓配一体。”可以实时在线库存查询,防止超卖,引发客户不满,也能预报订单。 统仓统配的另一个好处是统一标准,全程托盘,人工装卸费一装一卸0.5元,省0.3元。5000件卸货,经销商要1天,现在只要1小时。 万超帮还将渠道商非常渴望的供应链金融变成了可能。中国的供应链金融一直非常弱,其实并不是因为银行势利眼,不相信经销商,而是因为中国的经销商不规范,仓库连个保险都没有,谁敢做质押仓单的供应链金融?钱贷出去,货不知道哪天烧了,银行找谁哭去?更因为单个经销商的规模小,数据参差不齐,银行一单一单地做,赚的利润还不够跑腿钱。 而万超帮这样的第三方平台就完美地解决了这个问题。因为规模足够大,仓库有财险,5000万的货物保额,千分之一的年保费。货物的各种数据准确透明,银行审核成本低,速度快。更因为快消品价格刚性,不像大宗价格波动大,最适合做供应链金融。“高流通商品5亿货,可以做4亿金融。”陈思廷说。 可以看出来,万超帮这种模式,规模越大,整合效果越好,越有效率。中国快消品有600万社区中小超市、便利店、小卖部和夫妻老婆店,B2B规模在万亿左右,整合1000亿,可能挤出1个点的冗余。整合1万亿,挤出的冗余可能就有10个点。整合规模越大,挤出的冗余就越大。而这些,原来都是净损失,整条产业链,从品牌商,到经销商,到二批商,到终端门店,谁都没有拿到这个钱,最后却让消费者买单。 而万超帮不动既有利益,只从消除渠道冗余开始,就是那些沉淀在渠道环节的,谁也没有赚到的浪费开始,提高了各方的效率,最重要的,帮助现在水深火热的大品牌经销商,抢回了利润。 救了经销商,就是救了厂家。 而作为整合者的万超帮,收入来自几个方面: 1.经销商的仓储配送收益; 2.撮合交易佣金、供应链金融服务费; 3.广告费:平台广告费、车身广告费等。 而这些收入,将随着整个规模变得越来越大。万超帮以第三方身份整合,把沉没在流通环节的利润都打捞上来了。在一个万亿级的行业,1个点的损失就是100亿。这笔达到百亿级别的空耗失而复得,万超帮会拿到多少? 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