无论是快消企业还是经销商,产品最终都是被一线业务人员卖出去的。 快消企业面对的是全国市场,经销商面对的是散落在地方各个角落的零售网点,几十位甚至几百位业务员,大多数都不在老板眼皮子底下,每天泡在市场中,无法实时看到工作表现,此时,如何通过激励达成既定的工作目标,尤为关键。 本篇站在快消企业和经销商的维度,探讨一线业务人员激励方法。高效的激励,能激发员工工作的积极性。反之,如果激励的设计出现问题,可想而知,赔了夫人又折兵。 通常来说,我们以时间为维度,可以将激励划分成3个部分:短期、长期和额外激励。额外激励可以理解为阶段性,或特殊时间节点的激励。 -01-短期激励:目标制和过程制,两手都要抓 在讲述具体短期激励的方法前,先解释一下:什么叫目标制和过程制? 通俗理解:我不管你干什么,只要把货卖出去,把款收回来,就给相应的提成或者激励,这叫目标制 ,不看业务员具体做了什么。** 过程制:我要管你在市场具体做的工作,做到了,即使生意不好,我也给奖励。 比如投冰柜这件事,可能无法立竿见影,但只要你完成投冰柜这个动作,你就会得到相应的奖励。 在过去,很多快消企业用的都是目标制激励,一线业务员的收入80%是来自销售收入考核。但如今我们看到,不少快消企业已经改变了单一目标制激励的方式,改为目标制+过程制,双向激励。甚至,过程激励收入的占比>结果激励收入的占比。 为什么会这样,业务员不是应该拿业绩说话吗? 简单做个分析,首先在过去的环境里,市场竞争没有那么激励,环境没有那么复杂,产品没有那么丰富。只要产品过得去,业务员通过个人的努力就能达成生意。 再加上,过去的企业管理存在一定的局限,尤其是面对全国市场,物理半径太大。也没有相应的工具,只能做结果考核。考核过程,望而兴叹。 随着经济的发展,产品慢慢变得丰富,SKU众多,在如此恶劣复杂的竞争环境下,还靠业务员个人去市场上单打独斗,是竞争不过的。企业必须系统化地作战,团队作战才有可能赢得胜利。 团队作战考验的不是某一个人的能力,而是所有人的协同能力。 考验协同能力最好方法是每一个人按照设定好的步骤去执行,类似军队里的团队作战,甚至都不用考虑别人去做什么,只要走好公司安排的步骤就可以。每一个人都按照设定好的步骤去做,最终协同效果是最好的。 具体的步骤是管理者设计好的,而设计的逻辑便是按照现有团队的能力,将目标拆分到每一个人,每个人知道做什么就可以。如果只做结果,每个人只顾自己,最终结果是:乱冲乱杀。 随着当下****移动互联网的应用普及,企业经营管理的迭代升级,有足够多的工具去建立起精细化的协同作战体系。 比如,针对一线业务员,用智能手机就能采集每一个人的日常工作轨迹,规范每一步行动。 以前让业务员每天拜访35家终端售点,回来后跟老板说,“都拜访过了,老板不在,门店关门,没办法.....”业务员各种偷懒。 现在通过位置定位、口令拍照,甚至冰柜上的感应芯片等各种手段,规范业务员的拜访动作。 科技的发达,有能力管理业务员的每一个动作。管理者相信,通过团队协作,一定可以赢得市场,此时也就不担心结果不好。总体部署和相应策略是对的,只要把控好每一个步骤就行。 因此,目标制和过程制,两手都要抓!那具体如何设计? 1. 目标制激励的设计 针对一线业务员有的达成目标订在5万,有的达成目标订在8万。虽知道每条线路质量不一样,但如何制定科学合理,参考两块数据:第一同期对比;第二近期环比。 比如,达成目标金额=去年同期60%+近期(6个月或3个月)平均值40%。 既考虑到去年同期,又考虑近期的生意情况。制定目标时,最恰当的原则是,让业务员跳一跳,够得着。付出110%的努力达成既定目标。 当然,上述的60%或40%,不是一成不变。比如针对乡镇市场,淡旺季明显,要适当调整比例,比如参考去年同期占80%,近期水平占20%。但相对日常时期,我的建议是:看重趋势,因为做生意,势头很重要。 目标制,又称目标达成率,基本上是针对现有的畅销品进行激励。这部分收入可以占到总激励的30%左右。 2. 过程制激励的设计 过程制激励的设计,是根据企业管理者或经销商近期的工作重点**,或全年工作规划进行****的。 这部分收入可以占到总激励的50%左右。 比如针对特通网点的开发,设计过程考核。一个相对成熟的市场,容易开发的网点已经成为有效网点,剩下都是“难啃”的客户。此时,可以将开发特通网点分解成3个动作。 第一个动作,拿到相应要求的网点客户资料。比如30家网点资料,登记在公司客户资料库里,算是完成一个过程指标,给予相应的激励; 第二个动作,进入实质性谈判。提交客户方案书、报价或客户回复(采用微信截屏的形式)等,完成一个过程指标,给予相应的激励; 第三个动作,和客户达成协议,客户进货成为有效网点,完成一个过程指标,给予相应的激励。 关键指标是全部按照过程考核,每一个过程都默认有价值。 此外,具体激励的占比也可根据业务员的资历不同进行设计。比如新入职的业务员,完成“拿到客户资料”这一过程指标,激励占比大;资历老的业务员,完成最后交易,激励占比大。 当然,这里的过程制还可以包括,投放冰柜、产品铺市率、活跃家数、产品堆箱数量、特通渠道开发等等。 从结果管理到过程管理,个人的能力永远不可能比企业的能力还大。 如果一个企业几个亿的生意都绑在最基层的员工身上,显然是不现实的,这对公司来说也存在风险。分解成每个标准的过程动作,即使换了新人,也能很快按步骤进行。 3. 产品单箱奖励的设计 除了目标制和过程制激励占到80%外,剩下20%的激励,我建议是放在非畅销品或新品的考核上。 新品虽动销慢,但却有长期价值,毛利相对比较高,这是给业务员的“单箱奖励”。 单箱奖励的设计,是为了增加业务员对部分产品的关注度而设立。这里需要注意3点: 第一,奖励金额封顶 封顶的目的不是为了限制业务员拿奖励,而是避免过高过低,存在心理落差。比如某月业代正好碰到“大客户”拿了2000箱新品,按照奖励制度2元/箱,一下给了4000元。如果下个月没有奖励,就容易造成心理落差。 第二,绑定当月达成 设计单箱激励的同时必须捆绑当月收入达成,比如收入达成<100%,单箱激励打8折。这样的目的是防止一线业务员过度关注新品销售,而忽视基础工作和基础指标。 第三,做好利润分配 无论是管理者还是经销商,提前规划单箱奖励的额度,比如从利润中拿出百分之多少,作为业务员及中基层管理者的奖励。先保证公司盈利,再预留合理部分。**** **-02-**长期激励:升职加薪或年终奖分配 长期激励,又可称为全年考评。主要是为了给业务员提供升职加薪或年终奖分配提供数据依据。全年考评的项目和项目对应的占比分值,可依据全年的工作重心进行设立,大体核心包括5个层面:
**1)整体销售收入;****2)活跃网点数量;****3)**新品销量目标;****4)新开发网点数量;**5)其他日常工作等。 以上5个层面的指标,主要是围绕整体销量、核心客户、新品推广、日常工作和客户开发进行,也相应地是针对一线业务员的销售岗位职责。 **-03-**额外奖励:旺季PK或推动额外项目 额外奖励,也是阶段性的特殊刺激奖励。比如针对夏天饮料旺季来临,为了推动销售便会做PK赛奖励。 以分公司或办事处为单位成一小组,两两PK竞赛,按目标达成率进行达成。为了保证PK达成预期的效果,需要注意以下3点: 1. 气氛烘托,把握PK质量 PK很多时候不是完全为了多少奖金,而是为了“一口气”,不能比你差。所以烘托气氛很重要,尤其是PK竞赛前的仪式感。 比如在酒店开销售大会时,专门设置类似的“拳击台”,安排两个小组销售排名第一的业务人员上台宣读口号,拉横幅,甚至带上拳击套等。甚至其他非竞赛人员可以进行“场外押注”,让整个公司都空前关注这场PK赛。 在为期一个月的PK赛过程中,以周为单位将两方进度实时向外公布,以保证PK赛的热度。 2. 区域差异,达成率为标准 作为管理者,充分考虑两组之间的区域或线路的差异性,最好以目标达成为统一标准。另外,PK赛不宜频繁,或者用其他维度,个人与个人进行PK。以开发网点或协议客户达成率等其他方式也可进行PK。 3. 管理层要积极参与其中 PK虽然能够调动团队的积极性和气氛,激发业务潜力,但也有坏处,比如被推上台上的人可能会有被当“猴耍”的感觉。所以在PK赛中,管理者不能完全放手不管。 在PK过程中要参与其中,关注和辅导参与者,让团队有归属感。 管理者要清楚地明白PK赛的目的不是为了把某一个团队干掉,而是通过PK,两个参赛队伍都能够超越自身。对公司来说,PK赛也是为了让团队超越自己,而不是打败别人。 这样,即使输的一方也很欣慰,不仅超越了自己,而且还完成了目标,这一次的PK也是惜败而已。管理者要不断关注他们,辅导他们,让他们超越自己。 关于推动额外项目则是根据市场情况,比如近期竞争对手动作明显,临时设立的特殊项目,拿出奖励,打击竞争对手;又如开发特通酒店渠道,设立的开发激励等等。 简介: 潘利华,太古可口可乐销售运作经理,得到大学第零期学生。15年以上的可口可乐销售管理经验,熟悉快消品市场布局,策略制定,团队管理。善于市场洞察,善于团队激励。 爆料一经采用将支付400-2000元