自打知道互联网那天起,老秦就没觉得互联网是自己的竞争对手。 老秦是典型的生意人,精明、能干,眼珠子一转,就是一个主意。二十出头只身一人、离乡背井来到山东,干起了建材批发。从一个小门脸做起,起早贪黑,白手起家,如今经营着一个年销售流水额过三千万的商铺。 老秦的身份,更像改革初期的“倒爷”,倒买倒卖,贱买贵卖,只不过他不属于“官倒”,而是“私倒”。正因为这倒货的身份,很多厂家把它定义为“二批商”。 他的生意有三个特点,一是不贪大,不为获取更低价格而大量囤货。更多时候宁可从一些渠道大户手里倒货,吃一些有比较优势的二次政策;二是不碰行业大品牌,更注重选择产品的品类和销售趋势。与他合作的网点基本不会碰上厂家查处窜货、砸价的骚扰;三是成本控制,尤其是仓库成本控制厉害。连仓管带门市加司机,总共8、9个人的队伍,在不到100平米的门市,不足500平米的仓库,居然一年也有3000万元的销售流水,而且利润保持在10个点以上。 老秦给我讲过两件事,让我对他刮目相看。 一件事是关于囤货。老秦500平米的仓库,3000万的流水,平均每两个月可以周转3次,这在建材行业已经是非常高了。他是怎样做到的呢?他对仓库有几个一刀切的规定:仓库的库存总量增长,不得高于上一年年底库存的5%,如果可能爆仓,宁可放弃销量也要死守5%的底线;仓库只能存放成熟产品,且每个月进货量不得高于上一个月的进货量,一旦高于上月进货量,必须报给他确认;第一次进货的新品,入库量不得高于总体订货量的20%。新品订货量的80%,在下单前,就已经和各个长期合作的下线网点确认订单,很多新品刚到仓库门口,就直接转运到各个网点进行了分销,这叫“新品不落地”,一旦新品在终端动销不力,老秦可以及时刹车,尽快清仓等。 我问他,这5%、20%的数字标准是从哪里来的?老秦呵呵一笑,拍脑袋拍的,但有标准肯定强于没标准。 另一件事儿仍和仓库有关。老秦在仓库的投入上,也能用较少的投入获取较多的利益。比如,市场有一个1000平米的库房要出租,他就会给市场的负责人电话联系:库房我要不了这么大,500平米就够了。现在行情不好,1000平米的仓库很难租出去,你不如把它分拆了租。市场的经手人也觉得在理,闲置也是闲置,能赚一点算一点。老秦签完合同,就把这个经手人私下叫去吃饭,说:我每个月再另外给你800元钱,只要你不把另外的库房租给别人,这800元钱我按月给你个人。你们老板如果催你租库房,你就说现在行情不好,租库房的不是说库房大了,就是嫌弃库房小了,不好租。反正你现在已经租出了一半,多少也能给你老板交差了。就这个套路,老秦就能用500平米的房租占据1000平米的库房。 在互联网的天下,批发商是个敏感话题,在人人都喊着“渠道扁平化”的今天,倒买倒卖似乎是一个最不应该的存在。但很多“越活越有滋味”的二批商,在国内这样一个凹凸不平的市场,经常能够乱拳打死老师傅也是一个不争的事实。 我们常说的线下经销商群体,大致可以分为三类: 一类是以网点开发和品牌维护为主的渠道商,他们有比较健全的销售队伍,有市场的维护和拓展能力,是深受厂家欢迎的经销商类型; 另一类是以终端销售为主的门店零售商,他们主要依靠门店位置、开展消费者推广、门店导购销售技巧实现销售增值; 还有一类就是老秦这种类型,他们要么在企业的客户管理体系里语焉不详,要么就是完全游离在体系之外的二道贩子,通过倒买倒卖,在市场呼风唤雨,笑傲江湖。 像老秦这种经销商,很多手段都只能算“歪门邪道”。比如说用少量订金吃特价政策,第一批货,特价也拿了,货量还能透支点,因为吃货不压库,会让很多厂家误以为产品动销快,一旦市场反映有问题,老秦们后期预订的货也不拿了,导致很多中小厂家一把大活动,最后结果只换了大把的空头订单;又比如说500平米的租金占着1000平米库房,给经办人手里塞钱,都是摆不上台面的手法。 但老秦从来不认为这种方式会过时,互联网只是改变了信息的传递方式,改变不了人性。只要国内市场不完全规范,他这种“二道贩子”就永远有生存空间。 一、现在已经有快消行业B2B模式在大面积试水,就算未来建材也会试走这条路,本地建仓也肯定干不过他。 先不说这些平台用补贴的方式拉人头,掩盖了很多成本,仅仅从进攻的路数上来说,这些平台肯定要盯着行业大品牌下手,才能提高平台的信誉度。而如果从小品牌下手,肯定不如自己轻车熟路。就算未来平台形成了气候,也不可能所有品牌都统配统购,因为一旦形成垄断,平台商坐地起价,最先逃离的肯定是小品牌。 做批发,一定要抓住小品牌、新品牌。只要中国制造不能转为中国创造,专利权不能得到最大限度的保护,小企业的发展环境不能得到彻底的改善,模仿和跟风的山寨产品就不可能杜绝。在不规范的市场,中小企业只能通过短期的战术,比如价格来去冲击市场,渠道的发展也就不可能按照4P的模式去发展,结果只能是广种薄收,重点摸鱼。而这就是批发商的机会。 二、中低端产品需求长期存在,尤其是是在县乡村镇。 国家只要从体制上不能彻底解决城乡问题、贫富问题,在中国这样一个纵深市场,就必然会有二批商存在的空间。现在“消费升级”的口号满天飞,但咱们得弄清楚,是谁的消费在升级?是一二线城市的精英白领,还是三四线城市下面的乡镇? 直到今天,中国现在的城镇化也才刚过50%,全面城镇化显然还有相当长的时间。在中国这样一个省、市、县、乡、村、镇的纵深市场,越往下走,越需要二批辐射。中小企业、新企业布局市场,能布局在地市一级已经非常不错了,绝大多数还是通过省级运营的方式拓展市场。一个省级经销商能够覆盖乡镇?你想想就知道这是怎么一回事了。 三、批发商干活能赚钱,平台企业干同样的活,不一定能赚钱, 这里有个“所有者缺失”的问题,或者叫做“老板心态的魔力”。二批商可以不规范操作,平台企业不可能因小失大,或者说也没有这个能力去钻这个空子。二批商这种个体户的打法,灵活机动是显著特点,网络虽然改变了信息的平等权,但是改变不了人性。二批商可以利用各种本土规则,变着法儿缩减成本,平台商则很难突破企业底线,和二批商在同一个起跑线上竞争。 平台企业要推动市场规范是要付出成本的,而这个成本只能由他们自己来承担。二批商则是一批在混乱规则下,最具生命力的人。他们喜欢不规则的市场,喜欢和擅长打城市巷战和沼泽拉锯战。 所以,依我看,批发商这个层级,在我们的经销商体系中,依然还会有很顽强的生命力。

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经销商转型升级为什么这么难? 文来源:友商零供资源整合平台 经销商转型是新时代环境下必须要过的一道坎,仍用原来思路经营企业如同“温水中的青蛙”,看似自己的企业上半年仍有10%35%的增长,自我感觉还不错,抢占了同行业的份额,超越了当地其他竞品,但这样的增长根本挡不住大环境的变化。趋势的到来,有一种新的商业模式悄悄的在每个城市生根发芽,布局成长,一旦成形,对传统经销商将是灾难性的打击,这个新商业模式的组织就是叫“平台型经销商!” 不少经销商在刚开始转型时,信心十足,凭借在经销商领域多年丰富的经验,认为很快就能转型为平台型经销商,但事实发现,比自己想象的要难。 难,不代表不能成功,只不过它是一个系统工程,需要有一个过程,这个过程可能是2年,也可能是3年甚至更长,为什么呢?因为你需要打通转型过程中几个重要的关键点,这几个关键点是终端店愿意抛弃传统经销商,而死命追随你的亮点,也是区别于传统经销商的本质。 如同诺基亚被消费者抛弃,追随三星苹果一样,两者基本的功能都是打电话发短信,但后者的几个本质亮点让消费者愿意死命追随,那就是“更智能”,它还能随意下载软件,可以发邮件、写文档、听课、途步、甚至与其它设备连接,这个手机让消费者更加的“爽”了,消费者愿意为这个“体验更爽”的新生事物买单! 如同自行车被摩托车颠覆,二者同为骑车的二轮工具,但后者的几个本质亮点让消费者愿意为它买单,那就是“更省、更快”,省时间、省力气、速度快。消费者使用摩托车”体验更爽”了,虽然新事物有些贵,但消费者得到了“更爽的体验”,愿意追随。 两个案例告诉我们,原始事物的基础特性仍保留的情况下,如果谁能让使用这个事物的消费者“体验更加的爽”,那个更爽的新事物就能毁灭原来的事物 。 经销商,这个事物的基本功能就是“卖货”,当然还有配送、服务、资金等,但这些都是为了卖货而存在。如果谁能在这个基本功能保留的情况下,让终端店(消费者)”体验更加的爽”,相信终端店也愿意为“体验更爽”买单。 传统事物叫“经销商”,那为终端店提供”体验更爽”的新生事物是什么?我认为是“平台型经销商”。 平台型经销商拥有传统事物的基本功能,就是给厂家卖货,同时还有几个本质亮点让终端店愿意死命追随它,那就是“更省、更快、更多、更智能”,进价更低、品项更多、配送快速、智能经营。这个让终端店“体验更爽”的新生事情就能毁灭传统事物。 不管是传统事物、还是新生事物、还是工业时代、还是互联网时代,所有一切一切的变化,都是为了让消费者“体验比原来更加的爽”,只有消费者感觉比原来更加的舒服,并且这个舒服是发自内心的,它就能得到市场的认可而拉动整个社会的进步。你可以思考一下你身边所有的事物存在,不都是如此的道理吗? 传统经销商升级为平台型经销商为什么这么难? 因为要让终端店”体验更爽”必须要打通几个重要的环节,打通了才能“更省、更快、更多、更智能”,才能让终端店抛弃传统,这才意味着叫转型成功。 这几个重要环节是什么呢? 1品项丰富 一个经销商的品类是有限的,有限的品类不足以让终端店花太多的时间关注你。丰富品类的方法有很多,最好的办法还是联盟其它经销商。但前期他们不相信你,这时,要做的就是先通过其它有效手段,让平台有人气,热闹了,其它经销商、厂家、银行都会来找你,因为新生事物,大家都不愿意错过,但他们要看到你能玩的起来的一些迹像。到那时,平台上的品项自然而然就丰富了。 让平台有人气的方法有好多种,市面上最常见的就是“烧钱”,但烧钱之后是否还有人气,那么得打上一个问号。最好的方法是使用“综合拳”,就是不同的时间点,不同的场景,不同的客户心情使用不同的方法。 2配送及时 配送一定要及时,如果你只是把平台作为一个网上订货商城来对待,那基本是不成功的,平台只是从传统经销商升级为平台型经销商的一个入口。 打破原来传统经理商设定的“线路”管理,原来是37天拜访一次送货一次,现在需要做到随时订随时送达。这种体验久而久之,是让终端店“非常爽”的,但这个体验如果是让平台投入更多的车辆和人力成本去实现,也是不健康的,是一种烧钱模式。更多的还是需要你通过车辆联盟、丰富产品提高订货品项、提高车辆装载率、使用金融业务等方法去实现。 终端店随时订随时送,终端店就会为这个“更爽的体验”心动! 3降低成本 传统经销商已在市场上存在几十年,通过管理的不断改进,该降的成本已降,该优化的环节已优化,企业发展已到了“天花板”层 ,特别是在当地排名数一数二的经销商,更为明显,降低成本的空间已很小很小。 每一个传统经销商都感觉仓储和配送费用越来越高,成本占比越来越大。把传统经销商升级为平台型经销商,通过集中仓储,统仓统配方法,经销商的物流成本还能继续降30%~50%,这是传统经销商无法做到的提升。 把降低成本中的一部分让利于终端店,可以做到让终端店进价更低。更低的进货成本会让终端店“体验更爽”。 4服务更好 传统经销商的服务更多的是靠“人”,靠业务员,离开业务员,终端店基本没有其他服务了。 平台型经销商,则通过订货平台给终端店架构了一个”空中服务团队”,在原来靠“人”服务不变的情况下,再增加一道”空中部队”的服务,例如:方圆3公里范围内,有哪些货是其他店爆款他家店滞销的,第一时间告诉此终端店?有一个产品要做促销活动,需要在1分钟内让全部的终端网点都看到这个促销活动;让所有网点在一分钟内掌握新品情况;经销商缺货商品到仓后,1分钟内马上通知到终端店......有更多的服务是原来靠业务员无法完成的,但通过“空中服务团队”就能实现你原先不敢想象的 ! 试想,平台型经销商,保留了原来靠“人”服务的工作,再增加上述“空中部队”的服务,相信终端店体验一定 会“更爽”。 5受益更多 终端店订货无需本钱,经销商销售全部现款,双方都受益;终端店不只是靠销售产品赚钱,还能赚其它的钱,例如社区活动、厂家广告等;终端店每天能学到如何做好小店生意的知识。 这些体验都是传统经销商无法给到终端店的,反之,这是新生事物让终端店体验更好的关键点。 平台型经销商必定是传统经销商转型升级的方向,因为它能让终端店体验更好。 转型升级需要一个过程,因为任何一个新生事物的出现必定会经历一个过程才会被普及,所以你现在不成功只是时间问题。 “方向正确,坚持必胜”,通过各种方法克服转型中的困难,打通转型中的上述关键点,成功指日可待! 试想平台型经销商一旦打造成型,试问,传统经销商如何生存?出路在哪里? -END- 国内最好的快消品经销商学习平台 专注为企业及经销商 提供专业、落地、实用的教程 致力于帮助中国快消品经销商快速成长 FMCG行业最专业实战的知识库 回复下方红色数字获取对应内容 回复数字1查看完整知识库 | 001 优秀文章精选 | 002 经销商市场操盘|003 终端拜访管理|004 销售主管技能大全| 005 销量提升技巧 | 006 渠道拓展 | 007 管理经销商| 008 经销商发展 |009 经销商内部运营管理 |010 团队管理 | 011 高效铺货技巧 |** 012 销售经理的十八般武艺 | 013 KA运营方法策略大全 | 014 销售新手的第一堂课 | 015** 互联网、品牌 | 016 经销商B2B转型 | [长按二维码关注]