中间商的核心价值将不再局限于物理空间的商品转移,而是进化为数字世界的价值交换枢纽。 3月17日—19日,【新秩序·共生】第十届中国快消品创新大会暨第四届中国快消品硬折扣大会&第四届中国快消品经销商大会在成都盛大开幕。 浩铖宠物创始人陈一鑫先生带来了精彩的主题分享——《从经销商进化到品类运营服务商》,以下为陈一鑫先生的现场演讲内容(部分有删减),特此整理,以飨读者。 目前现象**** 超市采购分为三 类:
- 三流的采购主要负责处理订单和商品录入工作;
- 二流的采购则负责品类管理,包括与供应商进行正常的合同谈判;
- 一流的采购是对行业了解,并且对消费者洞察有建议权的。 过去,我们看到的传统超市采购要求是什么样呢? 要有丰富的商品,长尾理论,要求跟随市场同行,别人怎么做,欧美超市怎么做,沃尔玛、伊藤洋华堂怎么做,跟着他们学着做。 再就是适合大众化,如果不做康师傅、宝洁,超市是没办法开业的,小品牌很难挤上去。还有就是专业买手,你跟采购谈判会发现他对某些方面也很专业。 现在是什么样呢? 现在是商品简化,我们河南头部超市,商品特别简单,具备开发创造的能力,再就是引领生活。现在生活讲究简单、快捷,没有那么复杂的东西,超市因此需要引进这类简化且具备创新能力的商品。 传统经销商是什么样? 单纯商品流通的中介,通过所覆盖的地理半径,由自身销售经验触达客户。 大部分经销商要么是家族传承,要么是自己创业,有一定的客群关系,在区域里面做得很好。要么这个老板是某些公司高管积累有一定经验和人脉,做了自身销售经验触达客户,有库存周转率。 如今,中间商已转变为数字化服务集成商,专注于通过提升运营效率来赋能上下游客户。 2017年做宠物的时候我们就在学习伊藤洋华堂,这几天又去伊藤洋华堂看了。我发现现在伊藤洋华堂赶不上过去的那个场景,不是说它不好,而是走到今天的地步能说明在某一个地方他们没有改变。 因此, 快速响应场景变化是我们中间商的责任所在。 另一个是数据资产沉淀能力,尽管系统软件众多,但能否将数据转化为洞见,并在选品时加以应用,成为关键所在。 中间商的核心价值将不再局限于物理空间的商品转移,而是进化为数字世界的价值交换枢纽。**说得简单一点,过去是**卖商品,现在是在数字里面卖价值。****** 是什么价值呢?我讲一下浩铖宠物,浩铖宠物是 2017年二次创业,之前做的百货生意,主做国内知名的大系统,回款时间长,生意失败负债100多万。面临转型,我选择了代理宠物品牌玛氏。市场上超市货架上多是宝路、伟嘉等品牌,我思考着,既然有市场领导者,是否还有潜在的第二名?经过调研,我发现这一空缺。 然而,沃尔玛、家乐福等大型超市拥有丰富的宠物用品和玩具,鉴于此,我引进了伊藤洋华堂、沃尔玛、家乐福的商品,并与国内二、三线城市的龙头卖场建立了合作关系。目前,我们浩铖宠物的合作网络已覆盖全国330个地市中的80%。 我们的目标消费群体定位于新中产阶级。致力于营造有温度的供应链生态系统,这是我们的使命所在。 三力模型** 我一直在寻找用一个什么的词概括 我们在做什么,在去年突然看到了一本书,林雪萍写的《供应链攻防战》大家可以看一下,里面讲了“三力”我就借过来了。 一是链接力**** 大家都在讲 如何解决上游安全和信任的问题,但这是很难的。因此我们就把所有关于安全和信任具象化。 第一件事是设立首席质量官。 首席质量官要做的第一个事情就是商品溯源。一包猫粮和狗粮我们可以知道成本价是多少、物流是多少,它用谁家的原材料牛肉、鸡肉,只有了解原材料才能确定是否具备性价比。 与我们合作的品牌需通过六道关卡,首要条件是是否为上市企业。若非上市企业,则需评估其是否拥有高精尖技术、包装是否年轻态以及是否具备合理的利润空间等条件。质量把控49条,我们浓缩了盒马、河南头部超市,以及山姆部分的商品质量要求汇集成49条,只有满足了49条才能到我们门店。 第二件事是****制定执行标准。 什么是标准,标准是第一,第一就是标准。现在大家发现任何行业标准都是老大制定,他就是第一。 现在我们是商贸公司不具备BSCI和HACCP,但是要求我们上游合作伙伴必须具备BSCI、HACCP,只有具备这两个我们才会合作。 我们整理欧美标准和欧洲海关要求。用有道翻译和百度翻译做了两个版本的欧美标准。 二是控制力 我们解决的是中间的运营能力和核算能力。 运营能力,我们设立了采购小助手 ,为什么叫采购小助手? 大家有没有发现我们和超市合作是什么关系?商品交换关系、买卖关系、朋友关系、亲情关系? 我们跟客户合作方式是成为采购小助手。助理懂不懂老板?肯定懂,不懂这个老板肯定就把助理换了。 我们作为中间商不是因为我们想做合作伙伴里面的老大,而是因为我们要成为合作伙伴里面的补位者,成为一、二、三里面某一个中间商、供应商,具备补位意识。 其次我们设立了品类管理师 ,从溯源到横向,我们对行业建了一个商品库,做了十大类5级分类366个细分类。 超市采购对宠物品类不太了解,但老板已要求引进宠物用品,这需要时间学习掌握。因此我把它进行了分类,现在国内很多卖场系统用的根目录和子目录就是我们家的。 当然,企业无论规模多大,若内部流程不畅简化,终难长久发展。引用华为的一句话“高速路上换轮胎”肯定是有信心、有能力、有胆量才能做这件事情的。 在治理制度上。我们每年11月份、6月份会开全员战略启动会议,拿半天时间让所有人提问题,员工说的所有问题不会有任何反驳,由行政记录下来,我们将这些问题视为成长路上的“拦路虎”。 为了激活团队,每个月还会针对战区有PK,针对客户有PK,针对品牌有PK,这个我们是有现金奖励的哦。 控制公司合理的增长,同样也是重中之重。 赚取合理的利润才是今天中间商应该做的事情,现金流是解决生存的问题,你能不能留在牌桌上就在于你有没有现金流。 在前几年疫情“黑天鹅”出现的时候,你有没有发现以前一起玩的经销商很多都不在了,就是因为“黑天鹅”事件,导致现金流吃紧,许多经销商无法支撑超过3个月。 平常一起喝茶聊天的时候突然发现一个超市倒闭了,巨额欠款难追回。突然发现哪一个供应商欠账时间长,厂商也不给账期了,银行贷款也到了不续贷了,“灰犀牛”出现了。 因此,我的团队更倾向于稳健发展,而非盲目扩张,以免导致不良后果。 三、设计力 设计力解决下游客户,我们其实是有三个客户,上游客户、下游客户、内部客户。 解决效率与场景的问题,我们设立了终端陈列师。大家总把销售人员当成销售员拿订单拿结果,我们公司里不叫销售员,我们叫终端陈列师。 他做什么? 根据大鲸客户战略,我们将客户分成四大类:百万系统、超级店、万元店、五千户,不同类给予的支持不一样。 这些支持并非客户主动要求,而是我们主动提供的。当超市采购达到一定标准时,我们就会自行投入支持。比如说支持促销员,支持一台广告电视,整个专区我们给你装修等等,这个这些都是陈列师跟采购沟通怎么做。 二是找到长津湖打一场硬仗,这个电影大家应该都看过,解放军和美国打仗的时候,如果美国守住了长津湖就是往后压20公里,如果解放军拿下就是往前推20公里,我们针对所有销售团队,要求某个城市的长津湖客户必须拿下,这个要求是很强硬的。**** 2024年 实现全国72小时满意到达。疫情期间我就提出来了,那时候因为物流不方便很多货到不了。2024年,我们将确保全国范围内实现72小时满意送达,已在天津、重庆建立仓库,并计划于今年在兰州、杭州增设仓库。 2025年我们就在您身边,全国设12个小分队。还有我们与客户一起做了宠物内幕的价值主张,我们做宠物是为什么?就是为了让陪伴更轻松 ,共同围绕这个价值主张来做。 这是我们针对超市设计的陈列3D图,我们已经开始做整店输出方案了。 构建新场景,上游客户在每年7月16日和1月8日要求厂家过来做一次业绩报告的沙龙,下游解决的是邻里关系。 大家有没有发现超市采购最担心的是什么?最担心商品引进了不动销。我们在做的一件事情——我们以超市名义做宠物运动会、宠物市集、靓照大比拼,把人聚集起来,为他们提供情绪价值的服务。 超市拥有52个商品类别(MD),而我们浩铖则有36个特色环节,每个月都会举办主题活动,每个活动都有详细的规划和时间节点。 生态系统**** 我们作为中间商 或代理商,过去的生意要么是抓住了品牌红利,要么是厂家大区经理或者销售总监出来了自己创业,有一定的人脉。这是靠什么驱动的生意?靠机会驱动的。 但是现在这个时代靠机会很难了,只有靠我们的战略 。 在战略上一定让我们的使命,在混乱无序的状态环境下做了很多繁琐复杂的方案,但是你想稳定清晰的业务逻辑,没有使命支撑生意也不可能走得远。 企业的本质是什么?是对你下游客户、对你内部客户、对上游客户的理解,浩铖始终坚持以人民为中心,聚焦核心产品,在核心市场为细分人群提供差异化的产品和服务,这是我们这几年一直在践行的事。 企业要成长,需营造有温度的供应链,并明确自身生态位,无论是小池塘的大鱼,还是大池塘的小鱼乃至大鱼,不同阶段应有不同战略。**** 构建命运共同体的生态,未来所有生意如果没有捆绑在一起 很难存活。今天为了一时赚个快钱,大概率不会长久。去年我们就和上游厂商合作伙伴沟通,我跟你做的是所有命运捆绑在一起的,只有建立信息流,资金流,物流三者合一,上中下游关系打通,快速响应市场这样的命运共同体才能走得更远。