都在翻经销商墙头 互联网时代的商业发展的主流趋势是从做“减法”开始的,所谓的减法是要去掉更多的交易成本,在非互联网时代,企业不可能直接跟顾客发生交易关系,而建立一个金字塔结构的经销商网络就显得非常必要,这样的结构对于企业来说交易成本是最低的,自从有了互联网后,企业就可以和数以万计的消费者产生直接关系了,这一点我们都非常清楚,如果企业在天猫开一家店,企业就可以直接省掉中间的给经销商的交易成本,让利给顾客。本来经销商要赚的钱,现在掐下来,企业跟消费者分了。 可以说现在所谓的商业模式创新,就是企业和消费者分吃经销商的利益,不但分吃经销商的利益,连终端的利益都分吃了,比如电商就是最明显的,不但翻了经销商的墙头,还把终端也绕过去了,直接在网上卖东西给消费者。所以连沃尔玛也收购了一号店来布局,留一手。 别说仅仅电商这么干,有点觉悟的企业都开始“翻墙头”了,汤臣倍健开始在自己的蛋白粉包装商印二维码,让消费者绕过经销商绕过终端直接联系企业,等终端发现了这个暗度陈仓的阴招后,准备跟汤臣倍健分手后,汤臣倍健已经联络到了130多万粉丝,终端跟汤臣倍健分手后,再去卖别的? 台上握手台下踢脚 坦白讲,我非常了解这些终端的不得已,企业的品牌能培养起来,很大程度商都仰赖他们,等他们帮企业卖货的同时帮企业培养起来品牌,企业最后会通过品牌形成的固有优势,压迫经销商的利润,不是品牌的时候求着你,是品牌了就挤兑你的利益,你怎么着吧?!不买吧不行,还得继续卖这个白眼狼的品牌,于是终端就会又想办法引进一些新的品牌,过来挑战这些自己培养出的品牌,有些终端甚至“挂羊头卖狗肉”,用终端布局、用价格等参照方式,让这些白眼狼品牌作为新品牌的攻击对象,表面上也给老品牌面子,其实就是把老品牌当做“靶子”打。 或者一开始企业的新东西不好卖,就找经销商,让他负责一个省的分销,等这个商品被培养成了品牌,企业就以“渠道扁平化”为借口,让这个经销商只负责一个省会城市的份额,直接跟各市地经销商建立了关系,这样原来省经销就成了市经销,跟各市地的经销商平起平坐了,这个原来的省经销除了利益被砍下一大坨,地位也变成了市经销。心里能平衡吗? 可以说从一开始,企业和经销商之间就是桌面上握手,桌子底下踢脚的关系。而今生意不好做,企业也都纷纷打起来翻墙头的游戏,经销商不要抱怨,这也是必然的,不仅仅是经销商,连那些曾经辉煌一时的“终端为王”现在都遇到了困境。虽然他们可以搞一些美其名曰的O2O,实际上也是尾大不掉采取的嫁接活儿。作为经销商你可千万不要去搞O2O,你犯不着开个实体店垒高成本再搞电商,最后你会发现,你玩电商的同时还养了个实体店,你玩电商都背着包袱。 生产型消费者 整个产业结构呈哑铃型发展,中间细,两头粗,中间细就是经销商越来越艰难,两头粗就是资源要不朝厂商源头发展,要不就超终端发展。那时经销商还可以选择一端去发展,要不找个代工厂自己做品牌,要不参股终端,自建终端。没办法,很多连锁超市直接绕过中间商跟厂商来个ERP对接,也就是说从那时起,两头就已经在挤兑经销商了。 而在今天,连这个哑铃也渐渐没有了,消费者不但直接从生产厂商那里买东西,甚至消费者也变成了“生产型消费者”,何谓“生产型消费者”?就是消费者直接参与商品的设计和订制,这样厂商甚至可以先拿到订金,再有甚者可以众筹,这些消费者甚至都可以成为厂商的股东和代理商,这些代理商不同于传统的经销商,传统的经销商对商品本身没有使用需求,而这些个体的代理商不但有转手售卖需求,也有自身使用需求,这一点是跟传统经销商不同的。比如:安利的代理商同时也是安利的消费者。 时至今日原来清晰的角色,变成了混合角色,一个人他同时是消费者、股东、代理商多重角色,正是这种许许多多混合角色的人组成了一家现代型的公司。经销商也不应该仅仅停留在原来的角色刻舟求剑了,在不远的将来经销商注定了是个要消失的行业, 你零分他们负分 经销商不像终端可以掌握到消费者的数据库。也不像厂商一样掌握着核心生产,终端优势目前都在朝O2O发力,实际上O2O是一种不得已的选择,因为这些曾经的终端优势,传统企业是不舍得放弃的,所以他们会在这些传统优势上嫁接一些新东西,比如苏宁的电商就是建立在自己所谓的连锁优势上的,但是苏宁却输给了没有连锁店优势的纯电商京东,事实情况是苏宁的电商除了要养活自己的电商团队外还要养活实体店团队。不可能像京东一样甩开膀子干纯粹的电商。过去的优势在互联网时代成了包袱。 厂商的优势就是自己生产的核心技术,但厂商在艰难的经济环境下,要接更多的生产订单要活下去,所以能跟消费者进行“生产型消费”反而不多,大多数厂商要养活很多工人,更看中当下的产量。他们更愿意动手而不是动脑。 说到这里你就明白了,在这个时代,如果中间商的优势是零的话,那么终端和厂商的优势恰恰是负数。这样比起来,在这个新时代中间商比较起来反而比厂商和终端更有优势,这个优势就是没有历史包袱,可以轻装上阵跻身互联网商业。 能力要求更高了 经销商可以找厂商代工做自己创新的商品,由原来的上线关系,变成新的雇佣关系,经销商也不必背着厚厚的壳——终端资源,去做O2O!而是甩掉地面铺租成本,直接让利给消费者。 经销商几乎可以轻装上阵,所不同的是经销商再也不能凭借资金优势进行简单的转手买卖,海福鑫的倒闭宣布了这种资金密集收效微小的经销商模式已经到了穷途末路。经销商面临的是一个技术含量更高的资源整合,思维的懒惰才是经销商的最主要困局。 经销商行业将要消失,这对于思维僵化的经销商是个噩耗,但对于野心勃勃想另行开创的经销商无疑是个巨大的机会。 回复以下关键字分类查询阅读相关专业文章: 销售主管、二批管理、区域经理、经销商管理、新渠道、城市经理、竞争、2015、厂商博弈、产品滞销、终端拜访管理、线路管理、深度分销、内部管理、销售技巧、利润提升、招聘、铺货、日常管理、团队激励、通路促销、销售误区、新产品上市、乡镇市场、新产品定价、销售指标达成、逼单、市场走访检核、白酒、啤酒、销量提升、代理产品、窜货、KA、终端生动化、新市场、市场操盘、学习、读书推荐、库存管理、销售新手、消费者促销、执行力、老产品、即期品处理、样板市场、招商、新媒体、经销商发展、绩效考核、考核、年度规划、导购、早会、陈列、转型、压货、节日、经销商成本控制渠道操盘、市场营销理论及定律、品牌真相、订货会、团队管理、培训、述职、述职报告。 回复数字1可进入文库分类浏览;