经销商现实困境 一、受厂家的“压迫” 1厂家的销售任务越来越重
- 每年只知道增加,厂家往往只考虑自己,没考虑市场上有那么多同类竞品
- 厂家的产品越来越同质化,销量增加乏力,库存和人力成本反而增加
- 主要原因就是很厂家很少从营销上面下真功夫,说白了就是产品升级太慢
- 实际经销商是最接触市场的,也清楚很多厂家的产品已经快跟不上实际的需求了,但是每次经销商的创新等细节意见根本到不了公司高层 2厂家经常找替换自己的经销商
- 一个产品在某个区域,经销商从零开始把其做成当地大品牌,就像自己“养孩子”一样辛苦,但是厂家说翻脸就翻脸,甚至换一个区域业务就为了任务替换经销商
- 或有的厂家很快就把区域割开,自己很多年的心血就一点点被割离,最后自己认为的掌握终端渠道的优势基本荡然无存。。。
- 作为厂家的思维,厂家永远比经销商大(哪怕实际的资产没有经销商大),因为厂家掌握着产品和品牌的绝对权 3 厂家业务素质和诚信总是出问题,垫付的费用很多基本核销不了,造成埋怨深厚,但是换一个业务或者厂家高层来一次,几杯酒下肚又会承诺一大堆的“坑”
- 经销商不得不往里跳,因为没有主动权
- 就算你不做此厂家的产品,马上就有经销商做,甚至比你做得还好,因为换经销商时候,厂家往往会加大投入费用
- 就算经销商强势,在自己的底盘除了自己没人做此品牌,但是又想一下,厂家会在其他区域增加销量,或者过那么几年,从产品又“活”了起来。。。
- 没有能绝对控制市场的经销商 二、受卖场和渠道的“欺压” 用欺压这个词,我想是恰到好处,且听我来分析 1. 卖场费用逐年提高,什么合理跟不合理的,如洪水猛兽一样的增加,经销商那微薄的利润如何支撑3-5年? 主要原因是线下被线上冲击(卖场根本没有经济体闭环业态圈,比如场景体验,比如周到服务,比如娱乐化需求;最起码的有几个卖场有很多空余的座椅?顾客想休息都没地方,谁还想经常去逛卖场?所以消费者都跑去宜家睡觉) 线下被冲击,人流量和利润的大量减少,人工等成本的居高不下,所以只能向经销商和厂家要钱(对于厂家,卖场反而是慢慢要,往往想跳过经销商直接跟厂家合作,因为中间的利润诱惑) 2. 厂家既要销量又要人气,经销商无法满足,只能维持在淘汰边缘 主要原因是经销商没有厂家专业,无法专业操作市场,但是现在情况是专业都不一定能出销量 经销商每年为了完成卖场给的指标,不惜买销量来饮鸩止渴 或者有的经销商靠多养理货员或促销员来实现销量递增 3. 卖场会无情的抛弃自己而直接找厂家合作 这样的例子太多了,我就不用去举例了 因为谁都知道去中间化而实现利润最大化 4. 渠道成本越来越高,不管大小的门店,都已经学会了要费用 似乎费用才是一切,产品是什么不重要 但是这些费用,厂家经常会耍赖或者不支持 面对自己员工的“全家生计”和厂家的“卡喉任务”该怎么办? 是让自己员工拿着所谓的“畅销品”在渠道傻乎乎的死磕下去? 经销商的短板1. 资金 有多少钱,做多大事 很多经销商在生死挣扎线上,甚至资金一旦断裂,明天就可以宣告关门 2. 人员团队 人员在经销商层面上是一个很痛苦的事情,现在的年轻人越来越难管 经销商自己又不会带领团队 有的经销商找到好的职业经理人还是不错的 但是找不到合适的,就痛苦了,很多员工2-3年就自立门户 因为经销商门槛太低 就算有了人,也很难带出一个专业的团队,这个痛点根源是没有自己操作品牌 3. 品牌选择 这个是靠运气,选择不对,努力白费 好品牌不会轻易被自己代理,代理后的任务销量自己也不一定马上扛起来 小品牌太多,自己又很难分辨有没有发展潜力 4. 终端掌控力 自己代理产品结构的不同,导致了终端掌控力的强弱 二批商的发展和精明,已经超出了经销商的能力范围,因为厂家的货实际是满天飞的,才有二批商的发展空间 面对这些,经销商应该怎么办??? 1. 稳扎稳打,从打造专业团队开始,逐步将自己角色转换成品牌运营商或服务商 经销商的渠道距离最短,维护和掌控能力最容易打造 未来服务商的模式会代替今天的经销商模式 未来厂家和经销商合作的程度会更高,甚至可以成为利益共同体 就像紫菜企业每年收原材料的时候遇到资金紧张,很多经销商是出钱相助了的,慢慢的随着时间的推移,厂家甚至可以跟经销商利益分成,因为经销商有资金,有渠道,有服务 很简单,就像企业给自己员工股份一样,给企业也可以的 企业只给经销商分红权,那也是很吸引人的 假如经销商能将自己专业化,那么每年只接很少几个品牌,利润会比现在接很多产品要高,这个是完全可以实现的 2. 最逆袭的路子-打造自己品牌,占牢本区域市场,然后向全国发展,赚取大市场红利 做自己品牌,注册一个商标,然后找带加工厂家,或者自己做分装商(很多经销商早就在做了,而且还做得很成功,厂家的费用和利润足够发展自己的品牌了) 其实想一下,很多品牌也是这样做起来的 靠什么做?
- 首先是真正掌握终端的实力,真正了解终端的信息 很多做到一定规模的经销商,可以先把相对小的产品在本区域替换掉,然后再一点点分割大品牌的市场(这样时间上面是允许的,大品牌也不会感到危险) 大单品,换个规格,或者换个包装,价格做些调整,一点点的就能把市场替换 有一句话最适合:“不要捧着金饭碗讨饭吃”
- 再次是现在消费的升级,促使厂家真正开始回归到产品本身,而这个反应是缓慢的 会造成市场和企业的信息不对称期 这个阶段就是自有品牌最好存活和发展的时期 淘宝和京东平台上这3-5年内成长起来的品牌,基本都是个人贴牌 你能想象一个网红一场直播的销量甚至能达到小厂一年的销量吗? 这些产品正因为适应了消费需求,才能畅销 而面对这样趋势,做定制的“小企业”反而订单不断,发展得非常好,现在一个餐饮连锁可以在厂家每次定制100公斤调料(现在火的一塌糊涂的自热小火锅,就是定制的,因为现在没有一个厂家能把所有环节和所有原料自己完成-加热包、米饭、蔬菜、肉菜、底料、包装盒、小叉子) 经销商每天面对着可以创新的土壤
- 其三是做自有线上品牌产品销售,也能有一片天地 阿里和京东培养了大批的线上销售人才 他们最终大部分都想走上创业的路 只要经销商大方一些,多分给这样的人员一些,很快也能做起来,在这个时代,只要舍得分钱,舍得授权,很多企业业绩会快速增长 因为干自己的跟给别人干是不一样的,为什么自己当年骑三轮都能创业成功? 当然模式及分成等要研究好,顶层设计是最重要的核心,京东连续亏损多年都能活得很好,就是因为模式和顶层设计,就像我们无法知道微软怎样赚钱一样
- 其四就是自己的团队兄弟姐妹 我们为企业“卖命”多年,实践经验丰富,团队人员只要稍加培训和培养都能比厂家的业务强,只是给他们转换一下角色就可以。 曾经的这些员工积极性不够,有可能是“地位”及发展空间不够大而导致的。 如果自己有品牌,授权几个骨干,分一下市场区域和品类,用厂家教的那些陈列、维护、推广知识基本就足够在本地打造一个坚固城池了 如果跟骨干约定能把产品卖到本地以外的市场,利润给50%!我想他们会疯狂的卖力!恨不得一天当3天用! 如果这些感觉还不行,拉拢一个厂家的优秀业务人员合作也是可以的(厂家业务员大多是自己创业做经销商跟自己竞争的,何不提前利益捆绑?) 更加高大上的方法也可以借助众多的有实际操作经验和研发能力之营销策划机构的力量,在产品、品牌、包装、市场、区域、人员结构、薪资体系、激励等方面发力 很简单,就当厂家打造一个样板市场! 很多品牌正是因为样板市场带动的全国市场,但厂家不能打造每一个样板市场,经销商是可以的! 厂家很难打造像经销商兄弟姐妹文化氛围团队的,这正是一个优势。 我徐会舟今天的这篇文章很可能会“得罪”很多厂家,但一定是会受到广大的经销商欢迎! 同时也相信今天这篇文章会给很多厂家敲响警钟。 我更愿意按照市场发展趋势来思考问题,或许我今天的文章中提到的观点,多年后会成为主流; 因为生产就是生产,应该在产品上聚焦; 市场就是市场,真正应该是依据消费者的需求; 品牌就是品牌,是可以打造的,无非就是抓住和扩大受众,引领需求,培养消费习惯和忠诚度。 现在很牛的品牌,说不定10年后或许已经不存在了,因为品牌是要打造适时的比较竞争优势的。 不是吗? 文来源:徐会舟谈营销(ID:xhz625545945) 2017(第三届)快消品+互联网大会 将于2017年11月份在重庆举办,大会将紧密围绕“新势力,新生态”主题,邀请国内1000+经销商,500+品牌商,200+家B2B平台的创始人,100+投融资机构, 共同探寻跨界融合的新篇章! 点击下方链接回顾第一届、第二届快消品+互联网大会盛况: 2016“快消品+互联网”高峰论坛 -END-