点击阅读原文了解详情 仓配对快消品分销而言,犹如电商之于快递。没有快递,就没有今天高速发展的电商。因此,对于快消品分销的数字化变革,仓配职能的改造其重要性自然不言而喻。 回顾快递的崛起,我们可以发现它是一个从0到1的过程,在没有电商之前,是没有“快递”这一说。而仓配,自市场经济之后,以供销社主体的商品流通分销,转为个体式经销,仓配便一直伴随其中。全国有近80万家经销商,对应的有近80万个快消品仓库,并配置数量不等的车辆。 无论是经销商转型统仓统配,亦或是第三方专业城配公司入场,想重构快消品的仓配体系,犹如一个从1到0再到1的过程,只能先打破固有传统的仓配,才能重构新仓配,这个过程往往困难重重,类似房屋拆迁,在重构的路上存在大量的“钉子户”。 因为困难、复杂,加之在各地存在着“天时、地利、人和”的环境背景,所以在具体实施统仓统配的形式和路径上,往往各有差异。近日,新经销对河北(承德)物恋云仓做了专题调研,希望通过对承德物恋统仓统配的模式描述,能够给各位带来一些新的思考和启发。 01 如何解决经销商入仓问题? 物恋云仓的前身是经纬智慧物流,从2016年中旬,经纬历经近一年时间的仓储(28000m2)改造、自主系统的研发之后,在2017年4月尝试招入3家本地经销商,为其提供仓配服务。通过半年时间的测试、磨合、优化、上线分拣线之后,2017年11月,经纬物流正式对外招商。 2018年1月,偶然间的机会,经纬物流接触到杭州物恋科技,双方达成战略合作,成立河北物恋云仓。截止目前,物恋云仓已覆盖本地6000多家传统零售小店,车辆25辆,一线服务人员近70多人,入仓经销商有31家,单日仓内流水达80多万。第二期30000多m2的仓正在筹备中。 不到1年时间,物恋就实现30多家经销商入仓,他是如何做到的? 物恋云仓负责人告诉新经销,“我们从来没有把仓配当做一项业务,也没指望在仓配上赚钱,能把租金平了就不错了。于我们而言,仓配不是业务,只是实现区域平台化的载体,所以在成本上就存在着优势;另外,帮助经销商做增量。事实上,在当地市场很多经销商是没有办法完全做到6000多家小店,大部分经销商往往是借助多个二批商 达到相应的铺市率,在这个过程中有近80%的毛利是被二批商拿走的,物恋要做的是帮助经销商绕过二批直供终端,让经销商获得更多利润,同时扶持他做大做强,扩大市场占有率。” 在新经销看来,物恋云仓在招商过程中,有三个关键要素: 1、降成本。 “不管怎么样都要比他们(经销商)便宜”。仓配服务不是业务和生意,只是物恋云仓实现区域平台化的载体,终极目标是平台,而非仓配,因此能降低经销商的仓配成本。据负责人描述,一般规模经销商,物恋能帮助其降低40-60%左右;稍大一点经销商能降低20%左右。 2、做增量。 除了开放网点之外,物恋云仓还帮助入仓的经销商组织订货会。通过多种形式(比如,将经销商内部的组织管理规范化),让经销商打消“截胡生意的可能性”。经销商销售额的提升自然就带来口碑的宣传。(具体如何做增量下文详述) 3、稳人心。 物恋云仓时刻以服务经销商为主旨,负责人告诉新经销,服务不是一句口号,而是要落到实事。比如,2017年春节旺季,商品爆仓、配送不及时等出现一系列问题,事后,物恋云仓还专门开了一场会,向经销商“赔礼道歉”。 02 物恋如何盈利? 与物恋而言,仓配只是聚焦资源的手段。负责人告诉新经销,未来物恋云仓的核心业务将分为两个部分:围绕商品分销环节为经销商提供金融服务和销售服务;围绕着翻牌小店,做消费端电商平台的延伸业务。 据了解,目前物恋云仓在承德已经翻牌了106家小店,统一改造为“物恋便利店”(包括门头、POS系统等),光这一项物恋就花费了近100万。负责人告诉新经销,改造传统小店主要来自四个方面的考虑: 第一,聚焦资源,为了加强与“物恋便利店”的连接,平台还会给予小店进货折扣;第二,升级门店经营,给予商品陈列、货架摆放、经营管理等方面的指导,目前已成立“加盟店管理部”配置6人;第三,通过样板店进行宣传造势,“倒逼”经销商入仓;第四,帮助小店搭建消费者端会员体系,在此基础上,延伸B2C电商版块。 这时可能有人会质疑,物恋云仓掏钱翻牌小店,简单翻牌能实现“控货”吗?为小店花钱,货能从你家进吗? 关于这一点,物恋云仓是这样做的:平台联****合地方13家经销商成立了营销服务公司,组织了近70人的“共享业务员”为门店提供深度服务,对翻牌的“星级”门店实行2-3天一拜访,做深度理货服务。 物恋云仓负责人告诉新经销,成立的营销服务公司会为部分入仓的经销商提供商品销售服务,在重点关注“物恋便利店”的同时,服务其他小店,帮助合作经销商提高门店商品的铺货率、动销率。 据了解,营销服务公司提供的商品销售服务,将以销售提成的方式,作为物恋云仓的一个盈利版块。**合作经销商取消了流通小店的业务人员投入,交由营销服务公司,经销商聚焦做好其他渠道的销售推广以及商品的选品工作。 在新经销看来,物恋云仓的共享业务员,不是严格意义上的业务员,而是基于门店的理货服务员。商品的销售推广只是业务员的一部分工作,另一部分是帮助门店外进行商品陈列、货架理货等服务,与门店建立“强连接”。 03 物恋云仓的统仓统配模式启示 看完以上物恋云仓的模式,可能你会心存疑虑,这叫统仓统配?好像不是,因为物恋不仅提供仓配服务,还翻牌小店,还提供销售服务。物恋云仓做的B2B平台吗?也不是,因为他不碰货。 这背后的底层逻辑是什么? 1、与物恋云仓而言,对于仓配的定位从来不是核心盈利方向,而是一个为完成“区域平台梦”的基础设施。因为只有仓配,才能聚拢经销商,继而汇集商品。平台的目标是以仓配为载体进行业务的延伸。 2、经销的品类方面,物恋云仓几乎没有去触碰**水饮 。因为其品类的品牌集中度高、货值低,仓配成本高,尤其是一线品牌已经拥有了稳定的深度分销体系,经销商不太愿意入仓。 物恋云仓的经销品类,核心围绕着休食、调味品、个护、家护、百货为主,这些品类对应的品牌相对不是那么集中,也很少具备深度分销的能力。因此,成立营销服务公司,以共享的理念做商品服务才成为可能。同时也能真正意义上帮助入仓的经销商做大增量。 3、过去我们看到的统仓统配大体都是以仓配为业务核心,希望更多经销商入仓,经销商聚焦销售推广职能。但在实际运营中,发现通过为经销商提供仓配继而攫取利润非常有限。过去的渠道层级就已经将中间利润瓜分殆尽,并且利润也是逐年下降,如今再插一道“仓配公司”,很难有可观的盈利空间。 物恋云仓未来的方向是以仓配为载体,扶持一部分合作经销商,“吃掉”一部分非合作经销商的市场份额,实现地方商品分销平台的重构和聚合,服务小店,搭建B2C电商。(注意: 这里的重构和聚合,不一定是100%的重构,哪怕只有30%的重构,其份额和容量也不可小嘘)。 物恋云仓的统仓统配,是“不按套路出路 ”的模式,但反观各环节的协同来看,其模式存在着合理性,这就不得不让我们反思:模式很对,但不挣钱;模式有偏差,反而能活得下来,其背后逻辑在哪里? 尚且不谈物恋云仓能走多远,平台梦是否能真正实现。但从平台的模式中,给我们有以下两点启示: 1、在当下的快消品渠道变革期,大部分的转型和探索都不能离开品类谈模式, 尤其是要关注水饮品类和具备一线深度分销的品牌。以物恋云仓为例,若招商时,平台追求打底的流量、网点的密度、配送的密度,品类聚焦在高频刚需的水饮和一线品如康师傅、统一,很有可能就不存在所谓的“共享业务员”。同时,平台不可能从营销服务公司获得可观的销售服务提成。反过来,深度分销的品牌也不会“纵容”经销商做此类举措。 2、大趋势,全国一盘棋;小过程,地方千差万别。 渠道的数字化、商流与物流的分离、商品分销的在线化......这些一定是全国化的趋势和方向,但落实到地方,因为主导者的资源、背景、环境、格局不一样,转型的具体形式千差万别。天时、地利、人和,只要方向和趋势明晰,在不违背基本的商业逻辑下,任何形式的转型都有其成功可能性。