一句行业越来越难做,掩盖了经销商今天面临的最本质问题。 数据不会撒谎。在过去几年中,经销商的停业率要远低于餐饮零售等相关周边行业;而舟谱数据的系统中也显示出,每年有超过25%的客户在达成平均两位数的增长。 快消品经销商这个行业,并没有比其他相关行业更难做,甚至情况还要好得多。 这似乎和很多人的体感并不相符,大多数经销商都在抱怨“这几年挣钱越来越难”。这句话至少包含了两层含义:一是过去挣钱要容易很多,二是经销商就应该很容易挣到钱。 第一点显然是对过去的客观描述,中国的人口红利和城市化进程确实带来了超常的红利;而第二点却是过去惯性带来的错误认知,认为这个生意就应该好做,就应该是“事少钱多离家近”的生意。 这个错误认知,会带来更可怕的后果,让很多人依然在期待经销商回到挣容易钱的时代,以及所谓的市场回暖。 而市场是不可能再回暖的,至少未来很长一段时间都不可能。换言之,今天的行业,并不是超出常规的难做,而是正常回归。当下即未来,未来的市场并不会越来越难,只是会变得越来越正常。 要有信心 快消行业依然是值得做的行业 事实是,快消行业并没有比今天中国任何一个产业更难做。 中国的房地产几乎遭受了毁灭式打击,餐饮门店倒闭率超过40%,新能源汽车开年销量暴跌7成。 在这个背景下我们再看快消行业,各家公司有增有减,但其中的优秀者,都保持了可喜的增速。钟睒睒刷新了中国首富的财富纪录,东鹏营收、净利润都保持了30%的增长。 在舟谱数据的客户群体中,每年有超过25%的客户营业额在增长,40%的客户实现了人效提升,47%实现了店效提升,经营指标在持续改善。 如果你还抱怨快消难做,如果你真认真考虑转行,你会发现,放眼望去,也很难找到比快消更好做的行当。你觉得难做,是因为挣钱的方式变了,以前付出3分就能获得10分,现在付出10分,不一定能得到3分。 挣钱的方式变了 过去的方式正在失效 大家都在怀念的“好做”的年代,是一个低价值创造却高收益的年代。那时候经销商靠简单的管理,简单的组织形态,做着简单的业务,就能收获颇为丰厚的收益。 1. 靠品牌红利挣钱 过去的20多年里,很多品牌甚至实现了数十倍的增长,经销商只要搭上了品牌的快车,在非主动努力的情况下就可以实现高速增长。哪怕不主动开拓、不精细化运营,也能被品牌的势能推着往前走,完成年复一年的增长目标。 这种增长,很大程度是品牌红利的外溢,而非经销商自身经营的成果。 2. 靠不规范作业挣钱 在很长一段时间以来,经销商不可替代的一个优势是成本优势。这些成本优势并不是建立在规模和先进的作业方式上面,而是用很多非常规甚至是不规范的方式节省出来的。 用工可以不那么合规、车辆可以不那么规范、税务可以做一些灵活处理,这些行业默认的惯例,让经销商具有很大的成本优势来代替运营效率。 3. 靠简单的组织挣钱 大多数经销商起家的时候都是靠家庭关系起家,老婆做财务、弟弟做仓管、小舅子做业务,这样组织的好处显而易见,在早期可以大幅降低信任和管理成本,沟通默契、决策快速、执行省心,用最少的管理投入,撬动了最大的业务产出,效率反而出奇地高。 这些核心的利益来源支撑了经销商过去二十多年的好日子。但到今天,它们被一个一个打掉了。 4. 品牌能给的空间和支持越来越少 品牌增长停滞了,能给经销商的支撑空间客观上就大幅降低了。市场供给极大丰富,消费者选择增多,品牌自带流量效应减弱,经销商需要通过价格竞争、促销活动等方式吸引消费者,品牌溢价空间被压缩。 更要命的是,如果品牌商还预期高增长,提高返利门槛、压缩市场费用、拉长账期,将会给经销商带来致命打击。 5. 因为不规范作业带来的成本优势将不再存在 中国市场经营的合规化进程是不可逆的,税务监管持续收紧,劳动法规日益严格,社保入税全面推进,这些都是企业无可回避的现实。 合规成本的大幅提升,意味着原来靠非规范经营获得的成本优势将不复存在,也决定了由经销商来执行的某些职能的成本优势将消失。 6. 靠裙带关系建立的组织正在带来混乱 随着业务的多元和复杂,靠裙带关系建立的组织将面临能力瓶颈,亲戚或熟人占据关键岗位,但缺乏专业能力,面对复杂业务将无人可用;同时家族关系到一定密度,关系开始反噬管理,拉帮结派、推诿扯皮、利益内耗,管理成本将不降反升。 这些才是今天普遍觉得难做的深层原因。如果你不知道过去生意为什么好做,也就理解不了今天生意为什么会变得难做。 而知道了难做的原因,就会自然地发现,光抱怨市场是没用的。 不是市场的问题 是企业家的问题 一个特别典型的体现是,供应链转型。这两年,越来越多的商贸公司摇身一变成为供应链企业。但几乎只是改变了名字,实质却没有发生根本的变化。 供应链企业,意味着以客户为中心,实现高效的上下游协同。但直到今天,很多企业连自己的客户是谁都无法精准确定。在上下游连接和协同上,既没有建立起高效的通道,也未能配备供应链企业应有的基本职能。 以采购职能为例。很多“供应链公司”做的仍然是品牌商的销售延伸,精力全集中在销售环节,认为卖出去才是硬道理。采购被当成了简单的打款操作,却完全忽视了它作为供应链企业的战略价值。 如果都没有这个认知,改什么名字都不管用。 也有很多经销商老板其实不缺认知,甚至认知已经非常高了,真正的瓶颈,是团队能力和组织协作跟不上。 以前管二三十个人没有问题,一旦扩张到两三百人,管理成本急剧飙升,效率反而不如以前。这就是因为还在用管“草台班子”的方式,去管一个现代化的供应链企业。 结果就是生意能不能赚钱,很多时候是靠老板的关键动作,少数老员工的个人能力,一旦这人走了,能力就丢了。 而现代企业需要领导者具备卓越的团队管理能力,能够凝聚团队、激发员工潜能,建立跨部门协作机制,推动企业整体发展,而非依赖个别“能人”。从作坊式管理走向现代企业,企业家领导力成为新的挑战。 还有一个所有经销商都无法避免的挑战,就是合规经营的挑战。 经销企业需要在未来一段时期内,完成合规化改造,在这个领域,所有人都不应该心存幻想。税务问题,劳动者权益问题等等,都是企业逃避不了的问题。 这意味着企业的经营成本还将上升,同时也意味着企业需要在经营的过程中要找到额外的效率补偿。更重要的是,这要求经销商老板要真正具备体系化、规范化运作一家企业的认知和技能。 这些都是未来的经销商领袖需要面临的挑战和解决的问题,也是今天很多经销商老板不具备的认知和能力。面对这些巨大的能力错配,大家纷纷喊出“行业难做”,也就不足为奇了。 写在最后 诚然,当我们将问题归咎于外部的时候,心里可能会舒服很多;当我们把问题归咎为自身,会让我们很难接受。但是只有直面和拥抱残酷的真相,才能真正让自己走出“难做”的困局。 这是新一代经销领袖必须面临的挑战,也是巨大的机会。