“处于现在这个时代的经销商一定要有远见,千万不要抱着过去的成绩,除非你说不想干了,准备回家。如果你想继续走下去,一定要走出去,多看多学。 我今年48岁,我都不想停下脚步。到了这个年龄,我们不是想赚多少钱,最重要的是不想错过这个机会,不愿错过这个时代”。有着近二十多年做经销商经历的汇和商贸总经理夏和群在接受《新经销》采访的时候,以自己的亲身体会如是说。 承德汇和商贸是一家专注本地水产品类供应的公司,夏和群作为《新经销》B端电商考察班连续三期的学员,坚持走出去,边看边学边尝试,从16年开始尝试转型,联合同品类经销商统仓统配,夏和群告诉《新经销》学习的初衷来自于危机意识。 01 盲目地投入无法从根本上解决问题 “从93年开始做水产行业,那时候生意特别好做。因为年轻,一边玩一边就把生意做了。到了2013年之后,发现生意越来越不好做,做的人越来越多,越来越难。过去做这行可能只有3-5家,现在可能30-50家,市场蛋糕就这么大,30家去分,利润空间越来越小,价格竞争越来越残酷。”夏和群回忆,当时为了把销量提升,也尝试加大投入,但是费用不断堆高,利润空间却越来越低,形成了恶性循环,同时加大了公司的经营风险。面对这样的情况,夏和群意识到盲目地投入无法从根本上解决问题,只有走出去,向其他优秀的经销商学习,才有机会找到出路。 如今承德汇和商贸与另外两家水产类经销商进行了合并,成立合资公司,在明确各自股份的基础上,统一仓储、统一配送、统一财务、整合网点、整合员工。无论外部的市场,还是内部的经营管理都进行了融合。夏和群告诉《新经销》,通过近1年时间的联合,目前来看整体经营状况已经达到了1+1+1>3的效果。 毫无疑问,过去是商品短缺的时代,经销商稍微有点经商脑子都可以将商贸生意做起来,但如今的时代变了,互联网突破了区域经营的限制,竞争变得愈发激烈,任何一位经销商都不可能独善其身,固守自己的一亩三分地。在暴风雨还未真正来临之前,经销商必须提前做到未雨绸缪,调整自己的经营思路,学会利用先进的技术和工具,实现在区域内的增长和扩张。 02 做强自身,才有资格谈判 夏和群告诉《新经销》,在没有整合之前,三家经销商各自年销售额也就在一千万左右,整合之后,在没有增加任何品类的前提下,销售额达到了4000多万,增长33%。在网点方面,从过去网点的20%-30%覆盖率增长至如今的45%。她解释说,水产品类是非标品,品牌集中度非常低,水产品类经销商呈现多而杂的状态,尤以“夫妻型”的经销商居多。4000万的销售额,在承德市场已经处于业内第一的位置,并且第二大经销商与之整整相差3000万。 以去年春节为例,过去三个经销商订单加起来也不足300单/天,但是整合之后达到了500单/天。汇和商贸自己也做水产礼盒,过去春节只能销售200-300提,到了今年直接翻了10倍,销售了2000多提。在没有增加任何车辆和人员的情况下,随着订单密度的增加,单车的配送成本也随之下降。 夏和群告诉《新经销》,他们联合之后除了能够降本增量之外,最关键的是通过联合极大增强了他们在当地水产领域内的绝对主导地位。有了行业的地位、影响力,掌握了区域市场的主导权,在面对区域或者全国平台时,他们能成为水产品类领域的首选合作对象。 夏和群认为:“联合经销商让汇和商贸增强了在终端的话语权,短时间内给了我们喘口气的机会。接下来,汇和商贸仍然要继续努力,再通过1-2年的学习,强化自身,单靠联合后的业务规模想在市场中扎稳脚跟是有难度的。经销商想要做大做强,不应停止于联合经销商做统仓统配,而是继续扩大求发展。通过1年时间的磨合,如今汇和商贸的内部管理和外部的业务已经顺畅,下一阶段的升级已经列入到我们的‘2年规划’中”。

1、继续扩充周边网点:提升网点的覆盖密度,力争通过1年的时间,将中小餐饮网点的覆盖率达到70%。当网点提升至50%,导入信息化的订货系统。

2、延伸品类深耕网点:在水产品类的基础上,向周边品类如粮油、调味品延伸。一步一个脚印,始终围绕着中小餐饮网点所需,增强公司与终端的合作粘性。

3、积极接触区域平台:充分意识到自身做平台的难度,继而转换思路,与平台合作。加强自身水产品类的供应链能力,借船出海,借助平台的优势突破区域限制。 汇和商贸认识到自身品类规模的限制,有意强化上游商品组织能力和下游网点覆盖密度,将自己打造为水产甚至食材供应品类的区域“独角兽”。未来无论是与阿里、京东等全国平台还是区域之王都能更加从容应对,积极拥抱。夏和群认为,当自身难以实现“平台梦”时,先做强自己的主业,让自己成为平台合作的首选。 03 找到属于自己的机会 对于经销商想转型却不知如何下手的情况,夏和群认为,迷茫和焦虑都不是解药,迷茫和焦虑多了就容易变得抑郁,对于想着手转型的经销商,首先要走出去,看别人是如何做的,结合自身的业务资源配置,着手转型的步骤。互联网时代下,无论是哪个行业、哪个品类都有很多机会,但是有些机会并不属于你,拿来主义的思路并不可取。我们要在学习中进行思考,找到属于自己的机会。 夏和群告诉《新经销》,在联合经销商在统仓统配的过程中,人是第一大问题,经销商之间的整合是最难的。过去经销商各自都是老大,各自为政,自己说了算。谈理想、抱负时非常容易,一旦谈到钱、谈到企业经营思路时,往往最让人心力交瘁,所以在转型联合之前,经销商就要确立谁是企业经营的领导者,谁来决定企业该如何转型,明确分工协作,便于在后期落地执行中,减少不必要的口水战。 写在最后 以上是承德经销商的实战转型案例。汇和商贸的转型给予我们以下几点思考: 1、股权分配的原则:这也是汇和商贸在转型过程走过的弯路,由于平分股份决定了企业经营过程中的平等地位,决策永远都是民主表决制,具体经营方案永远只是在讨论中。事实证明,在商贸之间联合时,均分股份要不得。在划分股份的同时,亦要明确公司的带头人,带头人拥有绝对的决策权。

2、统仓统配只是起点:罗马不是一夜建成的,公司的转型升级需要时间适应,不要试图一两个月就能完成转型升级。汇和商贸花了近一年的时间去磨合团队、磨合业务。总而言之,转型升级是个循序渐进、前后有序的工作流程,需要时间来不断设计和优化;

3、不要都想着平台化:在转型时不要一上来就想着做平台,对于一个区域市场而言,也不需要那么多的平台,经销商要充分考虑自身的业务逻辑和自身体量。做不了平台的情况下,首先健身强体,专注品类,做强所属品类的供应链,若区域内有优质的平台,抓紧合作,越早进入越能享受共享网点、降低仓配成本的市场红利。转型不是做平台,而是利用信息化的手段,提升自身的业务效率,做到降本增效,路径不重要,重要的是结果。 -END-