很多时候,突如其来的公司崩盘,原因不一定是意外或者重大商业失误。更多是因为那些平时不注意,觉得没什么关系的小毛病。 千里之堤,溃之蚁穴,如果把管理企业比喻成开车,那么对于老板而言,这辆车从油门到制动的种种环节,控制权真的在你手里吗? 新经销团队在5月17日【战疫中增长】系列直播第三期中,针对如何管理好公司这个话题,邀请到了有着多年辅导经销商公司内部管理优化经验的潘文富老师。在直播中,潘老师详实的分享了历年来他在实战中总结出的关于公司化改造、创新经营策略、营运成本节约和厂商关系优化的经验见解。 其中最核心的一点,就是做可控的生意。这里的可控,涵盖了三个层面:1,与上游品牌商关系的可控;2,公司内部对业务员的可控;3,下游客群关系的可控。 “货越卖越简单,但人越管越复杂”。从业多年以来,潘文富老师见到太多的经销商卖货上是一把好手,但是在管理上捉襟见肘,更关键的是,许多老板根本意识不到自己的生意存在问题,而这恰恰正是隐患的根节。 **经销商如何处理上游品牌关系? 只做单一大品牌的经销商,经销商很容易就成了厂家的拥趸,继而导致下面这些情况。 厂家要求涨任务就涨任务,厂家出的新品让你进货就进货,哪怕是强行搭售;厂家要求先垫补相关的市场费用,禁止销售竞品......等等。经销商完全被厂家控制,沦为厂家的销售工具和资金池。 因为单一品牌在经销商营收占比中的分量太大了,离了它就做不成生意。 潘文富认为,盈利最终是靠产品组合来实现的,不要想着每个产品都赚钱。首先每个产品的功能都是不一样的,有承担利润功能的奶牛型产品,这类产品利润率高,能够快速收回资金;也有销量大,品牌效应好的明星型产品,这类产品市占率高,能开渠道,能摊费用,能借厂家的人;以及能够提升专业度的产品等等。 最终实现盈利,是不同功能的产品组合,而非每一个产品都要赚钱。 不能让自己的营收被某一个品牌把持住命脉,在这一点上,可以按照“三成大厂家、三成二线厂家、三成新品”的三三制方式进行占比划分。 1. 三成大品牌厂家; 充分利用大品牌带来的影响力、销售流量、技术能力和市场规划能力。但是销售总量控制在三分之一,即便是中断合作关系,也不至于对公司产生毁灭性打击。 2. 三成的二三线品牌厂家; 相比于一线厂家,这些厂家因为市场地位不高,品牌力和产品力有限,在销量、递增率、费用承担上面有商量的余地。 3. 三成的新厂家; 接触新厂家也是接触新品,虽然不见得能够做长,但是引入新品的目的是为了让整个分层制度形成淘汰循环。如果新品能够做起来,就可以挪到中间,甚至挪到第一层。 除了营收占比的原因,经销商被厂商挟持还有心态与认知上的因素。潘文富老师举了一个例子:“【XXX商贸公司经销XXX产品】和【XXX品牌,由XXXX商贸公司经销】,这是两回事”。 业务团队、销售能力、管理水平,自以为这些就是自身价值所在的经销商们,有没有想过,如果厂家做直营分公司,这些东西一定比你做的好。在潘文富老师看来,经销商最大的价值在于多年累积的本地社会关系。 用自己的社会关系去养厂家的品牌,把自己的公司品牌放置在厂家品牌的影子中,这不就相当于亲儿子不养,反而把别人的儿子养大了。以厂家的品牌带出和推广自己的公司品牌,形成厂家品牌与经销商公司品牌的双品牌运营,最终演变成以经销商的公司品牌为主导,带领各厂家品牌。 **公司内部业务员的可控 业务人员直面门店,起到枢纽作用,但作为老板的你知道业务员的作案方式吗? 业务员干了一段时间之后,利用自己的资金和网络,建立他的业务网络,把公司资源导入私人渠道,攒两年客户,自己当老板了。又或者业务员卖私货、吃费用、挪用货款、偷懒、倒货......这些现象都是有可能发生的。 要防止这种情况出现,就必然在顶层设计上采取相对应的牵制措施。 1. 客户资源可视化。 最简单的方式,买一张大地图,在上面标出门店的位置,只需要一张图,老板就能够很清楚的知道公司的业务运转情况。 2. 业务员提交最基本的客户关系 ,有了地址、姓名、职位、电话号码这些东西之后,老板 还需要**打电话去核实 ,打电话这个过程不仅可以核实信息真伪,也能够从门店那里接受到对业务员的反馈,如果老板一个电话打过去,门店老板对这个业务员破口大骂,显然说明积怨已深,这个业务员在工作上是有问题的。 3. 公司层面设置沟通平台。 最简单的,设立客服岗位或者微信公众号平台,客服不负责做业务,只负责用电话和微信与客户保持联系,而非把上传下达的职能全部放手给业务员,客户的投诉与反馈不再需要通过业务员这一层面。 4. 通讯工具公司化。 客群信息不能存入私人设备,这一点是防止业务员侵占公司客户资源。 5. 做客户档案。 这个档案不是给老员工看的,是给新员工看的,哪怕老业务员因为各种原因离职了,也能保证过去由他负责的区域不会失去支撑。 **拥有稳定下游客群关系 数量决定业绩,质量决定利润。 数量决定业绩,你有 500 个终端和 1000 个终端,你带来的业绩肯定不一样。但业绩不代表利润,质量才决定利润,数量多不等于利润就高。 这里的质量是指客户的质量,包括客户的销售能力、客户的产品组合、客户的回款,配合度,这些决定了利润空间。而客户的质量是需要去维护与培养的,只有在拥有稳定的客群关系的基础上,才有可能去抓客户质量。 用十个问题自测你的客群关系稳定不稳定: 1. 数量,客户总数有多少? 2. 地点,这些客户分布在哪里? 3. 形态,这些客户是烟酒店?还是大超市?还是特渠? 4. 关系,这些客户跟你的关系都怎么样? 5. 销售量,哪些客户是量大的?哪些是量小的? 6. 销售特点,哪些客户喜欢卖新品?哪些又喜欢打折货? 7. 经营取向,客户开店是为了什么?不是所有人的开店目的都是一致的,可能有的老板开个小烟酒店单纯就是因为孩子在对面学校上学,接送方便。 8. 结算特征,找谁结账?是老板还是老板娘或者店员?什么时间?什么方式? 9. 有什么历史遗留问题?这里的历史遗留问题,更多指的是小问题,比如业务员不经意间的许诺,或者在业务员在小店里面的赊账消费。 10. 你能不能安排你的业务员轮岗?如果负责东城的业务员调去西城之后,东城一下子就崩掉了,那说明客户的掌控权根本就在业务员手里。 前文讲到老板要增强对公司业务员的掌控力,其实就是**增强对下游客户的掌控力,稳定的客群关系增强经销商公司的影响力。 如果关系不稳定,会导致铺货、新产品、动销回款等一系列的问题。 回顾一下文章开头提到的经销商价值,本地人做本地生意,稳定的社会关系,小店老板对你有信任感,你才会对他有影响力。 可控就是有序,有序代表着稳定。在风险不出现的时候,大多数人是靠运气在赚钱,生意红红火火,大家都高兴。但是当风险出现了,能够依仗的只有平日里积攒下来的掌控力,尽管不能让生意照旧突飞猛进,但是起码能够保证第一个崩盘的不是你。 _**-END-_