来 源丨老张聊零售 茶白前段时间,盒马CEO严筱磊在新年第一天发出的一封内部信。信里没有太多华丽辞藻,只有几个扎扎实实的数字:营收增速超40%,服务过的消费者累计突破一个亿。盒马今年的销售额基本过千亿了,这个成绩单挺漂亮,但大家好奇的并不是“它怎么成功了”,而是“它怎么突然就成功了”。毕竟,就在一两年前,盒马还因为不断试错、业态繁杂而备受质疑。从四处出击到聚焦盈利,这个转身看似简单,实则是一场艰难的自我革命。严筱磊这封信发出前,阿里巴巴的财报已经埋下了伏笔。2025财年(2024年),盒马整体GMV突破了750亿元。这个数字的意义不仅在于它终于结束了亏损,更在于它悄无声息地爬到了国内生鲜零售的头牌之一。毕竟扭亏为盈是一回事,在激烈的市场竞争中登顶是另一回事。仔细读那封内部信,会发现三个清晰的信号。第一个信号:节奏。2025年,盒马鲜生进入了40个新城市,“超盒算NB”店开了超过200家。速度不算慢,但感觉和以前那种大张旗鼓的扩张不同。以前的盒马像是要占领每一个街角,现在则像是在下围棋,每一手都更讲究落点和时机。第二个信号:底气。基于40%的营收增速这个硬指标,有媒体推测,按照这个趋势,到2026年3月财年结束时,盒马的GMV大概率会突破1000亿元。第三个信号:专注度。信中提及,在过去一年里,高达80%的新品研发皆紧密围绕用户的核心需求展开,足见对用户需求的重视。这个比例说明,那个曾经什么风口都想追的盒马,终于把目光收了回来,聚焦在眼前最能打动顾客的事情上。这一切变化的背后,是“盈利”这个最现实的指挥棒在起作用。2025年,盒马的策略显著转变。一方面,凭借成本低廉、模式轻盈的NB店迅速开展市场测试;另一方面,将公司整体运营基调调整为务实导向,力求稳健前行。值得一提的是,这个财年恰好是严筱磊接任CEO后的第一个完整年份。新帅上任,通常会有“三把火”。严筱磊的火看上去并不旺,但烧得挺准:回归用户价值、聚焦核心业务、夯实组织能力。战略听起来朴实无华,但配套的动作却相当果决。对顾客,它变得更“细腻”了。一批老店完成了升级改造,新推的产品也多围绕“健康”和“便捷”这两个最朴素的诉求。更重要的是,通过优化后端系统,30分钟内履约送达的订单比例显著提升。对业务,它变得更“挑剔”了。曾承载众人殷切期望的X会员店,其线下扩张计划戛然而止,从高峰时的10家门店到现在的清零,这个决定传递出一个清晰的信号:暂时看不清盈利路径的业务,宁可缓一缓。于内部而言,管理愈发“精细”,各项事务的每一个环节都被精准把控。从部分岗位的调整到更严格的财务审批,一系列措施都在重申一个原则:每一分钱的投入,都必须先算清回报。新业务?可以探讨,但请先证明你的商业逻辑成立。所以,今天的盒马,核心业务清晰地锚定在两个业态上:主打品质生活的盒马鲜生大店,和主打高频刚需的盒马NB小店,尤其是NB店。如果你走进一家NB店,会发现2.2元的瓶装可乐、9.9元的升装鲜奶,价格直接对标传统硬折扣店。而且,约30%的商品是自有品牌,“极致性价比”成了货架上看得见、摸得着的现实。这一连串调整,与其说是深谋远虑,不如说是向现实低头的清醒认知。回首盒马多年探索之路,宛如一部鲜活的“零售业态演进史”。便利店、社区超市、前置仓,还有会员店、生鲜集市、折扣店等,几乎试遍了所有热门模式。那时的盒马,似乎被“新零售”这个概念中的“新”字束缚住了,认为不开创一种新业态就不算创新。结果呢?该趟的河一趟没少趟,该踩的坑一个没少踩。力气花得分散,表面热闹,内里却难免虚弱。这有点像练武术,初学者总想精通所有门派,每天换一种兵器。真正的高手深知,与其徒有其表地摆弄各种花架子,不如心无旁骛地将一套基础拳法修炼至炉火纯青之境,因为唯有如此,方能收获更为切实的成效。零售领域,生鲜生意尤为如此,本质上是苦累差事。它比拼的是供应链的高效运作,依靠卓越的效率与品质,赢得顾客的信赖与支持,方可在市场立足。这需要一条像脊柱一样稳定而灵活的供应链体系支撑。如果前端门店形式总是变来变去,顾客对你的认知就会模糊——而信任的建立需要时间,崩塌却可能在一瞬间。盒马X会员店的探索之旅,恰为例证。初衷很好:利用更懂中国市场的供应链,做接地气的会员店。但实际运营中,顾客似乎觉得,它的独特价值感和山姆、开市客这些国际品牌相比,仍有差距。往昔数年,盒马似怀壮志,力图以其商业版图,覆盖各类客群之需。然而,试图达成“既要、又要、还要”的局面,常使自身陷入成本、规模与价格的三重困局。为何非要历经这般无谓的折腾?难道就没有更为顺遂的途径,非要如此大费周章吗?起初,盒马和很多商家一样,将“形式之新颖”视为“本质之创新”。以为“新零售”的要义仅在于模式新颖独特、配送高效快捷、门店酷炫吸睛。然而,零售领域真正具有持久力的“新”特质,或许压根儿就不那么引人注目。它隐匿于日常,却以润物无声之势,塑造着行业的未来走向。过去很多传统商超,选品像在“搬运”,市场上流行什么就进什么,与消费者的真实生活有隔阂。货架上的商品,可能多年一成不变。盒马在商品创新上确实投入更多,但这需要时间沉淀,需要与产业源头深度绑定,急功近利反而难成。前些年的快速试错,一度让盒马在集团内部的战略布局中,位置有些危险。直到明确提出“回归零售本质”,才真正开始战略回调。去年的一场内部管理会议,明确了发展方向:盒马鲜生和盒马NB成为双核心驱动力量,二者并驾齐驱,同时着力强化组织体系建设,为未来发展筑牢根基。盒马鲜生的任务是聚焦:如何成为中产家庭最信赖的日常购物选择。不追求惊艳,但求可靠、便利。盒马NB的使命是穿透:像社区的可靠邻居,以最高效的方式,满足一日三餐的实惠与便捷需求。对于团队而言,需激发一线的蓬勃活力,使员工凭借付出获得合理的回报,进而推动团队的高效运转。盒马在诞生伊始,便肩负着“消费升级”之厚望。马云手举帝王蟹的画面,还有“盒区房”这一概念,皆成为那个时代的画像。但市场最终给出的答案,并非整齐划一的“升级”,而是日益明显的消费分层。对品质与体验有追求的群体,择取了各异的渠道;而执着于极致性价比的消费者,亦纷至不同的平台。他们各有所求,各选其道。想象中的那个庞大而统一的市场并未完全出现。适时的战略聚焦与收缩,反而让它站稳了脚跟,在集团内部的定位也变得更加清晰。集团高层后续明确表示不会出售盒马,理由务实:业务健康增长,具备自我造血能力。然而,真正的挑战或许才初露端倪,一切不过是序章,更大的考验正悄然临近。对当下的盒马而言,更棘手的问题已经摆在面前:如何在严格成本控制的前提下,不损害已经建立的消费体验?它摸索出的这套盈利模型,能否在消费行为更谨慎、价格敏感度更高的下沉市场成功复制?离开集团的特殊资源支持,它能否实现完全市场化条件下的独立生存与发展?这些问题的答案,将判定盒马的最终走向。它究竟会成为坚如磐石的“压舱石”,为集团稳定助力,亦或仅沦为一个阶段的“试验田”,在探索中消逝,尚待时间检验。 **【向C端前进】******第十一届中国快速消费品大会时间:2026年3月16日-18日地点:中国·成都**