4月24日,泡泡玛特正式公布了旗下首款家电产品——THE MONSTERS生活家系列冷藏箱(LABUBU主题冰箱),该产品分为Home和House of the Monsters两个版本,统一售价高达5999元,并定于4月30日晚上10点全球限量发售999台。发售前预约人数已超过3000。 笔者在二手平台上发现,发售前,LABUBU冰箱目前已经出现了92300元的价格,溢价约15倍。 无独有偶,同样是在4月30日,位于北京朝阳公园的泡泡玛特城市乐园(POP LAND)迎来了自开业以来的重大焕新1.5期升级,新增三大主题区域和五项大型游乐设施,首次引入跳楼机、海盗船,受众从儿童正式拓展至成年人。 全新主题区域及包括“飞翔的LABUBU”在内的多项大型游乐设施正式对外开放。 把时间线拉长来看,就在一个月前的2026年3月,泡泡玛特与索尼影业正式宣布,将由执导过《帕丁顿熊》系列的导演保罗·金,为Labubu拍摄一部真人实景与CGI结合的动画电影。 冰箱、乐园、好莱坞电影。 当这三个关键节点被梳理在同一条时间线上时,一条极为经典的IP商业化跃迁路径渐渐浮出水面:玩具起家 → 家电/快消品渗透生活场景 → 主题乐园打造线下沉浸空间 → 最终实现全球化的IP授权与文化输出。 在这个逻辑下,三丽鸥(Sanrio,Hello Kitty的母公司)曾凭借这套打法风靡全球,从售卖带插画的小硬币钱包,一路做到全球授权、开设三丽鸥彩虹乐园。如今,正处于全球化出海狂飙期的泡泡玛特,似乎正在精准地复制这套打法。 这条路,一家日本公司走了六十年。它叫三丽鸥,旗下最知名的IP叫Hello Kitty。 但这仅仅是一次简单的“抄作业”吗?当我们深入拆解其背后的供应链逻辑、C端消费反馈以及全球零售竞争格局时会发现,泡泡玛特走的确是三丽鸥的老路,但开的却是数字化时代的新车。 为什么泡泡玛特要卖一台5999元的冰箱? 如果用传统快消或家电行业的B端分销逻辑来看,这似乎是一步险棋。在美的、海尔等传统家电巨头把控的红海市场中,潮玩品牌跨界做大型白电,在供应链成本和售后服务上并没有天然优势。但如果切换到C端主导的决策逻辑 中,这一切就顺理成章了。 1. 突破展示柜的限制,向高频生活场景渗透 潮玩盲盒的本质是情绪消费,但其物理属性决定了它只能安静地待在年轻人的书桌或展示柜里。这种交互是低频的。三丽鸥早年间之所以能将Hello Kitty打造成全球顶流,关键在于它没有将IP局限在毛绒玩具上,而是迅速将其印在了烤面包机、服装、文具甚至是全日空的客机上。 泡泡玛特推出LABUBU冰箱,其核心诉求并非为了抢占家电市场份额,而是为了完成IP从“桌面摆件”到“生活伴侣”的身份转换 。冰箱作为家庭高频使用的核心家电,能够为消费者提供持续的、高密度的情绪价值反馈。这是IP生命周期走向成熟的必然跃迁——不再仅仅依靠盲盒的“惊喜感”驱动复购,而是依靠深入骨髓的“陪伴感”锁定用户心智。 2. 测试C端高客单价承接力,反向指导供应链定制 在零售端,真正驱动品牌进化的往往是最前沿的消费者反馈。5999元的定价,实际上是对核心粉丝群体购买力及IP溢价能力的一次极限压力测试。传统的消费品分销往往是先有产品、再压货给经销商;而泡泡玛特此次限量发售的家电,更多是基于庞大会员体系(仅中国内地注册会员就超7000万)的数据沉淀,进行的反向供应链试水。一旦跑通,未来围绕生活起居的“IP+品类运营”模式将具有无限的想象空间。 三丽鸥走了一条什么路 要理解泡泡玛特现在在做什么,先得把三丽鸥走过的路看清楚。 1960年,卖丝绸的公司,靠花样凉鞋 走上角色商品路线 三丽鸥的起点在1960年,辻信太郎用一百万日元在东京开了“山梨丝绸中心”,最初卖的是丝绸和杂货。公司转机来自一双橡胶凉鞋——辻信太郎发现,印有花样图案的凉鞋比素色的卖得好得多。他从中得出一个判断:可爱的图案本身就是商品价值的一部分。于是他开始在产品图案上做文章,从此走上角色商品路线。 1962年,公司推出第一个原创角色“草莓”,礼品销售业务同步启动。1971年,第一家“Gift Gate”直营专卖店在东京新宿开业。1973年,公司正式改名为“三丽鸥(Sanrio)”,总部迁至东京,同年为打进国际市场而完成品牌升级。 这是三丽鸥用13年搭起来的底座:有自己的角色体系,有直营零售渠道,有清晰的品牌理念——“传递一份小小的礼物,拥有一份大大的微笑”。 1974年,Hello Kitty诞生,出海和授权同步启动 1974年,设计师清水侑子创作出Hello Kitty,最初印在零钱包上销售,随后文具、礼品、生活用品铺开,在日本女学生群体中迅速流行。同年,三丽鸥在美国加州开出第一家Gift Gate专卖店,并成立美国子公司Sanrio Inc.,正式启动海外布局。 1975年,第一部三丽鸥动画电影上映,公司开始涉足影视内容。1976年,原创角色授权业务正式开启——这是三丽鸥历史上最关键的商业转型之一。从只卖自己的东西,到把IP授权给别人卖,三丽鸥的商业模式开始向平台化迈进。 在20世纪70年代,三丽鸥已经将“品牌直销”“海外市场”“内容生产”“形象授权”四大业务板块基本搭建完毕。Hello Kitty诞生后短短五六年,整套商业模式的雏形已经成型。 1980年,IP进家电,扩向欧洲 1980年,第三代Hello Kitty设计师山口裕子上任,推出了Kitty主题电话机、数字手表等电子产品,营业额随之大幅增长。这是三丽鸥第一次把IP延伸进家电品类——比泡泡玛特的Labubu冰箱早了整整46年。同期,三丽鸥把事业版图正式扩向欧洲,开始经营“三丽鸥剧场”。1984年,在东京证交所成功上市。 1986年起,三丽鸥开始举办年度“角色人气总选举”,由粉丝投票决定各角色排名。这个机制延续至今,本质上是一套持续激活粉丝情感投入的运营工具。Hello Kitty曾在1998年到2009年之间12连霸。1988年,彩虹乐园Sanrio Puroland在东京多摩市动工。 1990年,乐园开业,营收见顶,遭遇第一次低谷 1990年12月,三丽鸥彩虹乐园Puroland在东京多摩市正式开业,这是一座以Hello Kitty、美乐蒂等角色为主题的室内主题乐园。但开业初期连续三年亏损,主要原因是管理混乱加上Hello Kitty热潮短暂退却。 1990年代末,借助Hello Kitty在女高中生和年轻白领中掀起的热潮,三丽鸥营收达到历史峰值,超过1500亿日元。这一时期三丽鸥在全国开出超过200家直营店,加盟和零售网点多达数千家,礼品杂货市场占有率一度接近八成。但好景不长,扩张过快引发危机——大量直营门店带来高库存和人员成本压力,加上三丽鸥当时还投资了衍生性金融商品,遇上日本经济泡沫破裂,营收出现负增长,股价一度跌至600日元的历史最低点。 1992年到2013年,三丽鸥彩虹乐园业绩持续低迷长达21年。 这段低谷期,是理解三丽鸥为什么能活这么久的关键背景。它经历过真实的危机,并且被迫进行了结构性改革。 2008年,从卖货转向授权,建立全球授权体系 2008年,哈佛商学院MBA毕业的鸠山玲人加入三丽鸥,对海外市场战略进行大规模改革。核心转变是“脱实向虚”:减少自家商品的直接销售,转向将IP授权给合作伙伴销售;同时推动授权本地化,将原本由日本总部主导的营业、策划、设计权限逐步移交给各地区办公室,并放宽设计使用标准,提升合作方的自由度。2012年,三丽鸥在欧洲的授权合作对象达到759家,北美和南美达到597家。 从商品销售转向授权之后,三丽鸥的利润率大幅提升。虽然总体营收有所减少,但净利润快速增长,此后再未出现亏损。这一轮改革,是三丽鸥真正建立起全球授权体系的关键转折点。 2014年,乐园V字反弹:从儿童走向成人 2014年,小卷亚矢担任彩虹乐园新馆长,开始举办面向成人的活动——彻夜俱乐部、万圣节鬼屋、邀请明星和歌手到园演出。乐园的受众从以儿童为主扩展至年轻成人,并开始重视社交媒体营销,将乐园打造为网红打卡景点。2016年,乐园来访人数创开馆以来最高纪录,达到180万人次;2017年再次突破,达到198万人次。 2021年后,多角色矩阵崛起,Hello Kitty依赖度下降 三丽鸥通过扩充IP矩阵降低对Hello Kitty的依赖,Hello Kitty收入贡献占比从高峰期已降至约30%,玉桂狗、酷洛米、美乐蒂等多角色开始各自扛起流量。在中国市场,酷洛米近两年热度快速上升,已超过Hello Kitty成为三丽鸥在中国区最大的IP。 2024年,Hello Kitty 50周年,市值破万亿日元 Hello Kitty在2024财年(诞生50周年)营业利润突破270亿日元,创历史新高,超过此前2014财年215亿日元的纪录。2024年10月,三丽鸥市值总额突破1万亿日元,刷新上市以来最高股价纪录。 当下的营收结构 目前三丽鸥海外市场收入占总收入约40%;日本国内方面,版权营收占10%至13%,商品销售收入占20%至30%,主题公园收入约7%至10%,其他收入11%至16%。旗下拥有500多个角色形象,Hello Kitty相关商品覆盖130个以上国家和地区。 把这条路提炼一下,主线其实很清晰:礼品杂货起步→打造原创角色→直营渠道铺开→海外分公司出海→授权业务启动→IP延伸进家电→主题乐园开业→遭遇低谷→从卖货转向授权→多角色矩阵→全球授权体系成熟。每一步之间,间隔的是十年乃至更长时间。 泡泡玛特在走同一条路吗 把三丽鸥走过的路摆在那里,再看泡泡玛特最近的动作,对照感相当强。 Labubu怎么从泰国火到全球的 先把背景交代清楚。Labubu的设计者是艺术家龙家升,这个形象2015年就已经存在,以北欧森林精灵为背景设定,九颗尖牙、长耳朵、毛茸茸的身体,最初市场反响平淡。2019年泡泡玛特接手运营,到2022年推出第一代搪胶毛绒公仔,才开始有了明显起色。 真正的引爆发生在2024年。BLACKPINK成员Lisa连续三天在社交媒体上晒出Labubu,东南亚市场随即被点燃。泡泡玛特随后在曼谷开出首个Labubu IP主题店,开业首日销售额突破1000万元,刷新海外门店单日纪录。热度随后向欧美扩散,蕾哈娜、贝克汉姆、Dua Lipa相继在社交媒体晒出Labubu,英国伦敦甚至出现黄牛斗殴事件,泡泡玛特不得不暂停Labubu在英国的销售。2025年,泡泡玛特APP一度登顶美国App Store购物榜,美国门店出现消费者彻夜排队的现象。 财报数字能说明这场出海爆发的量级。2025年全年,泡泡玛特营收371.2亿元,同比增长184.7%;经调整净利润130.8亿元,同比增长284.5%。其中,Labubu所在的THE MONSTERS系列收入达141.6亿元,同比增长365.7%,成为首个突破百亿元的潮玩IP。海外收入合计162.7亿元,同比增长291.9%,占总收入比例从2024年的31.8%升至43.8%。分地区看,美洲市场收入同比增长748.4%,欧洲及其他地区增长506.3%,全球四大区域均实现三位数增长。 就是在这个背景下,泡泡玛特密集推进了一系列不属于“卖玩具”范畴的动作。 冰箱:IP 进入生活场景的第一步测试 这次发售的Labubu冰箱,5999元、限量999台,目标受众显然不是日常家电消费者,而是有消费能力的核心粉丝群体。这个逻辑和1980年三丽鸥推出Kitty主题电话机的路数如出一辙——先用稀缺性和话题性做一次品类测试,看粉丝群体的反应边界在哪里。 三丽鸥走完这条路,Hello Kitty家电在日本已经是相对普及的大众产品,品类延伸至电饭煲、洗衣机等各种日常家电。泡泡玛特现在还在第一步,用限量款做试探。背后的逻辑是一样的:一台每天打开十几次的冰箱,给消费者的“在场感”和一个挂在手袋上的玩具完全不同。IP进入生活场景越多,和消费者之间的情感连接就越深,抗流失能力也越强。 乐园:IP生态的实体锚点 泡泡玛特城市乐园2023年9月在北京朝阳公园开园,占地约4万平方米,参照的是日本吉卜力三鹰の森美术馆、白色恋人巧克力工厂这类以IP体验为核心的轻型乐园,而不是迪士尼或环球影城。2024年,城市乐园已实现盈利。2025年全年,即便乐园一半区域封闭升级施工,客流量仍同比增长超过70%,非亲子家庭游客占比59%,非本地游客占比58%,并跻身北京入境游热门景区第六位。 这一次1.5期升级,首次引入跳楼机、海盗船等大型游乐设备,解决的正是开园以来被反复提及的问题:成人游客可玩内容不足,设施偏向儿童。这个调整方向,和三丽鸥彩虹乐园2014年的改革几乎一模一样——小卷亚矢上任后,将乐园从“儿童游乐场”重新定位为“成人也能玩的IP体验地”,带来了乐园客流的V字反弹。 乐园对泡泡玛特的价值,和主题乐园对三丽鸥的价值是一样的:IP有了实体空间的锚点,粉丝从线上消费者变成线下体验者,情感绑定的深度跟着上升。2025年,城市乐园举办了40场“明星朋友外出特别活动”,大火出圈的《Labubu之歌》,最初也是为乐园里一个雕塑创作的配乐。按照泡泡玛特披露的计划,2027年还将启动城市乐园二期建设,新增以SKULLPANDA和星星人为主题的全新场景。 电影:给IP补故事 2026年3月,泡泡玛特与索尼影业正式官宣,由《帕丁顿熊》系列导演保罗·金执导Labubu真人动画电影,THEMONSTERS创作者龙家升以执行制片人身份参与,确保IP灵魂在转化过程中得以保留。 这个选择有一个重要背景:Labubu到目前为止,基本没有完整的故事叙事。它靠视觉符号和社交媒体的情绪传播走红,这种走红方式来得快,但稳定性弱——当新鲜感退去,消费者凭什么继续关注它? 需要注意的是,这和三丽鸥的起点有所不同。三丽鸥旗下的IP包括Hello Kitty,从一开始就没有靠故事驱动,而是靠情感设计和场景植入来建立长期连接,IP本身的“留白”设计让消费者自由投射情绪。泡泡玛特现在的做法,是在IP已经爆红之后,反过来给它补充故事内容——顺序不同,但最终目标一致:让IP在消费者心里扎下根,不只是靠流量维持热度。 把三丽鸥的路线和泡泡玛特当前的动作放在一起来看:

  • 三丽鸥1962年开展礼品业务,泡泡玛特2010年创立卖盲盒;
  • 三丽鸥1974年推出Hello Kitty随即启动出海,泡泡玛特靠Labubu从2024年开始大规模出海;
  • 三丽鸥1976年开启授权业务,泡泡玛特目前仍以自营为主,授权尚在起步; 三丽鸥1980年IP进家电,泡泡玛特2026年推出Labubu冰箱;
  • 三丽鸥1990年主题乐园开业,泡泡玛特2023年城市乐园开业;
  • 三丽鸥1975年布局影视内容,泡泡玛特2026年才与索尼宣布合拍电影。 每一个节点,三丽鸥都比泡泡玛特早走了几十年。但方向是同一个。

两者之间最关键的差距在哪

方向一致,不代表结果相同。三丽鸥走了六十年走到今天,中间有股价跌至600日元的崩溃,有乐园连续21年低迷,有核心继承人意外去世导致股价腰斩,有疫情年净利润几乎归零。泡泡玛特现在对标的是三丽鸥今天的结果,而不是它走过的那段路。 有几个差距,值得认真看一下。 差距一:单一IP依赖,是现在最大的结构性风险 三丽鸥今天最被资本市场认可的一点,是它不依赖某一个IP。Hello Kitty收入贡献占比从高峰期已降至约30%,玉桂狗、酷洛米、美乐蒂、帕恰狗各自独立撑起一块市场,在中国区酷洛米甚至已经超过Hello Kitty成为第一。这个多角色矩阵,是三丽鸥经历了几十年的积累和多次危机之后,才建立起来的抗风险结构。 泡泡玛特目前的状态与此相反。2025年全年财报显示,Labubu所在的THE MONSTERS系列收入141.6亿元,占总营收38.1%,而这一比例在2024年还只是23%——一年时间,单一IP的集中度不降反升。 财报公布当日,港股泡泡玛特盘中跌幅一度超过15%,市值单日蒸发约655亿港元,市场的核心担忧就在这里。资本市场对此的判断很直白:三丽鸥的利润只有泡泡玛特的约七分之一,但市盈率却接近泡泡玛特的三倍。意思是,三丽鸥的业绩被认为比泡泡玛特更可持续。 泡泡玛特自己也意识到这个问题,正在加速推出新IP,全球合作艺术家超过350名,2025年全年IP发布数量大幅提升。 但新IP的市场反应并不乐观:马年春节后推出的Supertutu和“放学后的Merodi”,市场反响平淡;高盛报告指出,Supertutu首发系列在天猫销量仅超500件。“快速孵化”和“IP真正落地”之间,存在相当大的落差。 差距二:授权体系尚未建立 三丽鸥今天商业模式里最重要的护城河,是它的全球授权体系。Hello Kitty相关商品覆盖130个以上国家和地区,授权品类从服装、食品延伸到金融、教育、游戏,日本国内版权营收占总营收的比例常年在10%至13%之间。这套体系从1976年启动,2008年经历了一次重大改革,用了将近五十年才走到今天的规模。 泡泡玛特目前的海外布局,主要还是靠自营门店和线上渠道——截至2025年底,全球运营630家门店,遍布20个国家。自营能够控制品质和形象,是出海早期阶段的合理选择。但自营的边际成本高,扩张速度有限。真正能让IP全球化变现效率最大化的,是授权,而泡泡玛特在这一块目前仍处于起步阶段。 差距三:IP的情感深度 Hello Kitty没有嘴巴,没有完整故事,但五十年来一直有大量消费者愿意为它付钱。原因在于三丽鸥从一开始就确立了明确的情感价值:礼物传递真情,用小而精的产品维系人与人之间的情感联结。这套理念渗透在产品选品、场景设计、乐园运营的每一个细节里,让Hello Kitty不只是一个图案,而是一种情感基础设施。 Labubu的爆红,靠的是Lisa的社媒带货、海外排队的新闻效应、限量制造的稀缺感。这些都是真实的流量驱动力,但它们的共同特点是:新鲜感会消退。泡泡玛特创始人王宁自己在业绩会上也坦言,2025年的高速增长有点像被推上了F1赛场,公司其实并没有准备好,2026年要“进维修站、加加油换换轮胎”。这句话背后的逻辑,和三丽鸥当年不愿意通过重金广告快速扩张的逻辑是一致的——过快的增长,意味着大量跟风消费者的涌入,也意味着热度退潮之后更大的回调风险。 现在已经有一些信号在出现。Labubu 4.0系列发售后,部分普通款在二手市场跌破官方零售价;“泡泡玛特五折甩卖”多次登上热搜;Molly全年营收29亿元,低于市场46亿元的一致预期;CRYBABY同样未达预期。这些信号指向同一个问题:当核心粉丝之外的跟风消费者撤退,真实的需求底部在哪里? 中国消费品牌出海,早期大多依赖成本优势进行跨境电商的粗放式铺货(卖货逻辑)。但泡泡玛特走的是一条更艰难但也更长远的“品牌出海”之路。要在全球几十个不同文化背景的国家维持热度,传统的单向分发模式已经失效。 面对TikTok Shop、品牌独立站以及线下直营店构建的复杂跨国零售网络,泡泡玛特正在将其出海的重心,从单纯的“卖玩具”,转变为高效率的“供应链服务”与精细化的“品类运营”。 冰箱的推出和乐园的运营经验,本质上是在为其海外业务储备更丰富的SKU库和更高级的商业模式。 今天可以在国内卖LABUBU冰箱,明天同样可以通过优化后的全球供应链,将符合当地认证标准的IP生活家居产品铺向北美的旗舰店。

写在最后

泡泡玛特正在走的这个方向和三丽鸥吻合度很高——玩具、家电延伸、主题乐园、影视内容、全球授权,每一个节点都在按顺序往前推进。 但三丽鸥花了六十年走到今天,其中有将近二十年是在低谷和改革中度过的。它真正建立起成熟的全球授权体系,是在2008年改革之后,也就是Hello Kitty诞生三十多年之后的事。泡泡玛特现在正处于Labubu爆红的第二年,把一口冰箱和一期乐园升级放在这个时间点,更接近三丽鸥1980年代初期的位置——刚刚找到出海的感觉,开始尝试品类延伸,主题乐园还没走稳,授权体系还没建立。 三丽鸥用了多少年走完这段路,泡泡玛特也许不需要同样长的时间。信息传播的速度、全球化的条件、中国制造供应链的能力,都比三丽鸥当年有利得多。但有一件事是压缩不了的:消费者的情感积累,是时间的函数。Hello Kitty能活五十年,不是因为它的产品有多好,而是因为有足够多的人,在足够长的时间里,在足够多的生活场景里,和它建立了真实的情感连接。 尽管发展路径相似,但泡泡玛特在出海后半段的操盘逻辑上,与三丽鸥有着本质的不同。 三丽鸥在海外的扩张,极度依赖“轻资产”的IP授权模式(Licensing)。比如在欧洲与大型快时尚品牌联名,或者将乐园的运营权授权给当地的地产开发商。三丽鸥本质上是一家收取“过路费”的版权公司。 而目前的泡泡玛特,依然保持着极强的“重资产”属性。从IP的内部孵化、工业化量产、跨境物流网络搭建,到海外185家直营门店的选址与运营,再到完全自主把控的家电供应链,泡泡玛特展现出的是中国企业特有的“全产业链控制欲”。这种强控模式虽然在短期内资金和管理压力巨大,但却能保证IP在面对全球不同市场时,保持极度统一的品牌调性,避免了因过度授权而导致的IP价值稀释和心智透支。 回到我们最初的问题:卖完玩具卖冰箱的泡泡玛特,是在走三丽鸥的出海老路吗? 答案是:形似而神异。 从表现形式上看,从潮玩盲盒向大型家电扩圈,从货架零售向沉浸式主题乐园升级,泡泡玛特确实在践行一条被三丽鸥和迪士尼验证过无数次的经典IP商业化路线。这种从“占领桌面”到“占领生活”,再到“占领心智”的升维打击,是任何一个有野心的IP公司走向全球的必经之路。 但在底层的商业引擎上,泡泡玛特却是一家拥有中国最前沿零售基因的数字驱动型企业。它不依赖传统的B2B授权吃老本,而是依托于强悍的全球供应链基建、敏锐的C端数据反馈机制以及高效的直营渠道网络,将原本松散的“IP授权”变成了一门高效率的“品类运营”与“零售服务”生意。 2026年4月底的这个初夏,5999元的LABUBU冰箱或许只是一个测试前哨,朝阳公园焕新的游乐设施也只是一个实体沙盘。随着海外185家门店的基石彻底稳固,泡泡玛特正在全球消费品大航海时代,书写一本属于中国品牌的、比三丽鸥更厚重也更具爆发力的“新IP出海教科书”。