文来源:销售与市场 (ID:cnmarket) 什么是未来商业?也许有千百种回答,但数字化一定会给出最具想象力的答案。 在两个人对话时,天花板会实时翻译语言;衣服的面料可以随着你的心情变换图案;到处都是动态信息的窗口,纸巾盒和火柴盒都能播放广告......这是小说《三体》描述的未来世界。 类似这样的场景,也曾在郑州太古可口可乐饮料有限公司董事及总经理徐永刚的设想里出现过。 “或许某一天,当你觉得口渴了,大脑感知之后就会有机器人送来一杯‘快乐水’,没有任何时间和空间的限制。”又或者“在你最常去的便利店,饮料总是最喜欢的口味。” 随着科技与互联网的逐步渗透,数字化转型成了企业的必答题,答错了、答慢了,都等于是在后退。 在太古可口可乐,数字化、加速度与高价值已是集团战略层面的三大支柱,从2016年开始,内部就开始鼓励数字化创新实践,各显其招。 其中,郑州太古可口可乐通过深度分销数字化和BC一体化,实现了华丽转身,称得上标杆案例。 围绕传统企业的数字化转型,本刊记者采访了郑州太古可口可乐董事及总经理徐永刚,其带领企业的数字化探索,是基于深度和前瞻思考后的实践,极具启发意义,以下为专访内容: 数字化创新是一个动态的过程 数字化转型,是近年来大热门的一个关键词。但在讨论“转什么”“为什么转”“怎么转”时,其实都有个特定的对象,就是企业的一把手。为什么呢? 华为公司董事、首席信息官陶景文这样回答:并不是因为一把手有权威、有话语权,更重要的是一把手能够跳出单一维度,不被技术、业务等具体问题束缚,而是综合各个方面来看问题,对业务的演进心中有数。 就像在未知的大海上航行,一位有经验的船长,他的作用对整艘大船来说是不可被替代的。下个月的天气如何,要储备怎样的资源才能启程,航行过程中怎么调整船员的状态,遇到风暴怎么办,这些都是“船长”的工作。 在郑州太古可口可乐,徐永刚无疑就是这个“船长”。他表示:“可能我无法确定什么是对的,但我很清楚什么是错的。” (郑州太古可口可乐饮料有限公司董事及总经理徐永刚) 关于数字化转型,很多传统企业会陷入一个误区,认为数字化就是把线下的东西搬到线上,过去在超市里的现在放到网上,原本手写订单现在网上下单。还有一些企业会陷入另一个误区,认为数字化转型在短时间内就能让企业脱胎换骨,安装一套数字化的管理或者营销工具后就可以实现组织变革。 显然,在数字化转型的过程中,需要考虑更多问题,比如效率第一,还是体验第一?安全和效率之间如何平衡?怎样才能让数字化真正指导行动?数据到底应该怎么治? 别的企业遇到的问题,郑州太古可口可乐也都遇到过。但徐永刚认为这恰恰证明了,任何创新都不是一蹴而就的,它需要滋养的土壤** 和不断迭代蜕变**破土而出的过程 ,甚至需要发现微小机会的敏锐眼光。 2016年,郑州太古可口可乐内部推出了一个CP(Customer Portal,客户平台),主要用来解决客户对账、回款的痛点。之后的两三年时间,随着产品订单的不断增加,徐永刚带领团队不断升级系统,使其功能从单一的财务属性,转变为兼具前端营销和后端管理的数据中台。 由此可见,数字化转型不是变魔术,把企业从兔子变成鸽子,然后一劳永逸,而是一个持续看向未来的过程,是一个动态的过程。 数字化转型的三个关键词 ——碎片化、可能性、必要性 具体到数字化转型的实践,目前大多数企业都是摸着石头过河,并没有通用的方法论。 不过在徐永刚看来,对于大多数品牌商而言,数字化转型至少会经历三个阶段:
- 1.0阶段,全链路数字化,数字可视化;
- 2.0阶段,BC一体,端到端横纵打通;
- 3.0阶段,算法升级,精准匹配。 他表示,郑州太古可口可乐目前的数字化还只是1.5阶段。 其中,1.0阶段是基础,也是企业最先着手的,结合郑州太古可口可乐的实践,徐永刚总结了方法论的三个关键词: 1. 碎片化。 具体来讲,就是将从原材料、生产制造、仓储、物流配送、合作伙伴,再到终端,最后到消费者这条长长的端到端链路,拆分成细小的行为碎片。 2. 可能性。 当链路被碎片化之后,企业逐一分析哪些行为具备数字化改造的可能。 3. 必要性。 有了可能性,但未必有必要性。比如在目前的阶段,消费者从自助售货机里下单之后,把饮料取出来的这一个动作,还不需要数字化。企业要进一步筛选出最有必要的行为,考虑投资回报率后,用数字化解决痛点。 通过链路碎片化,分析可能性和必要性,物理行为就变成了“0”和“1”的数字行为,再把数据集中在统一的数据平台,分段数字化F2B、B2b、b2C被完全打通,大大提升营销管理的效率和效果。 以物流环节为例,配送一直是物流管理中的一个问题重灾区,因为对于厂家和经销商来说,司机的行程路线都是无法捕捉的,急需数字化创新。 郑州太古可口可乐解决这一问题的方法,就是让司机行程路线可视化,每辆车、每个人、每个店的状态实时在线,清晰可见。 通过技术改造,物流管理部门在大屏幕可以即时观测到每一辆配送车辆的实时动态。 比如,红点的车说明正在运行中,店老板打开手机就知道货到哪儿了,还有多久送到,踏实又省心。蓝点的车说明已经运送货完成,在返程的路上了,仓库可以准备配下一车货了。 再比如营销端,当企业推出一款开盖扫码的活动,但消费者缺乏积极性,且成本巨大。怎么办? 扫码不积极,从根本上可能是奖励本身并不具备诱惑力。奖励设置是固定的,但当下消费者的需求却是多样的,固定的奖励可能吸引一部分人,对另一部分人并不构成参与动因。 其次是成本的问题,能不能转变操作思路,奖励产品由其他品牌“赞助”?一旦这样,那成本就会大大降低。 两个问题合并之后,用“其他产品”解决“千人千面”就是最优解。而郑州太古可口可乐解决方法就是一物一码:小程序(每天有乐+)+LBS+腾讯优码。 消费者开盖之后,通过“每天有乐+”小程序扫码,一旦中奖,消费者就可以来到“离你最近”的终端,终端店主通过CP平台对“每天有乐+”中的相关中奖情况进行核销,终端店主通过CP平台核销的约定次数之后,系统会自动下单,厂家会及时补货。 数字化是让营销升维的转折点 通过郑州太古可口可乐的数字化实践,徐永刚还有一个深刻的感触:无论是快消品、3C家电还是购物中心,传统企业都不应妄自菲薄,其多年来搭建的基础建设,正是支撑企业数字化转型的基本功。 而数字化正是让营销升维的转折点,通过算法来解答我们人脑不能或者来不及思考的问题,不断前置拦截用户流量并重新分配,人货场数字化,重构成一个新的场景给消费者更好的体验,从而更好地吸引和服务消费者。 零售的数字化终要回归商业本质——最关键的产品和服务。 举一个例子,当企业有一个新品要上市时,会在某个地区的大卖场、便利店全面上架。 但目前全国范围内,饮料产品每年新品上市的成功率大概只有不到5%,为什么会有这么大的失败率? 就是因为企业投入了大量的精力物力,但是消费者在哪里?消费者要什么?产品怎么送到消费者手中?这些基础问题还是没有解决,这是最大的弊端。 通过数字化可以将这样粗放式的思维升级,未来我们可能会将某个区域,比如郑州,切分成100个甚至1000个区域碎块,在不同的小碎块里,对包括客户渠道、经济环境等所有变量进行多维度地数据分析,从而更精细地铺货。 甚至连产品的包装、品类都可以考虑进去,这为将来新产品上市的成功率带来非常大的突破。 未来消费者最喜欢的口味,最喜欢去的地方,就是产品应该出现的地方。 徐永刚表示,通过数据产生大量分析模型和用户画像,找到匹配的消费者进而驱动产品研发、精准铺货、千人千面,从而形成一个从前端业务到数据,从数据来反哺前端业务运营的闭环。 对于众多企业而言,数据本身就是一种生产力资源,不仅仅是一种技术,在今天互联网连接每个人的时候,更应该利用好生产科技的升级。 其实不止数字化,商业向来就充满了不确定性。但好在,我们总能找到入口。** 你**“在看”**我吗?