本文经公众号“为之”授权发布
中国市场之大,对几乎所有消费品企业都散发着无法抵挡的吸引力。企业希望尽快占领更多区域市场,于是便有了一波又一波的区域市场覆盖冲击。
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然而区域市场的复杂性往往大大超出决策者们预料,企业稍有不慎便会落入“既没规模又没利润”的尴尬局面,这时,市场中往往是各种问题扑面而来:缺乏“照料”的终端产品更卖不动;渠道客户忧心忡忡,“持币待购”;销售团队被迫缩编,剩下的人在为保住最基本的底薪而奋斗······不管换什么人到拓展区域,都会发现这些地方像被围在一圈高墙之内,困难重重、死气沉沉!
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让饱经折腾的市场起死回生,对任何一个管理团队都是巨大的挑战。好在,我们总是不缺英雄。卓越的决策者和管理团队开始了他们精彩的绝地反击! 某日用品公司刚刚结束了第二次失败的市场拓展,企业正经历着连续三个月巨额亏损。裁员已经开始,地区经理老李这段时间觉得前所未有的迷茫,似乎天天都在等着更坏的消息降临。不过接下来发生的事情却出乎他的意料。 裁员并没有像想象那样扑面而来。在合并了一两个办事处,减少了一些地区分仓及仓管人员,以及裁撤掉两个确实业务操作有问题的业务人员后,裁员似乎停了下来。 与此同时开始的是一系列的区域执行竞赛,紧紧盯着一个竞品狂追猛打。在推广费用停止一个月后,各地区又得到了一笔市场推广费用预算,主要用于库存较大产品的终端买赠活动,力度之大,让人怀疑公司是不是不想活了? 这个活动足足执行了两个月 。正当大家疑惑的时候,公司向地区人员发布通知,邀约当地重要的经销商到总部参加新品发布会。而此时业务人员对新品几乎一无所知。一时间,不仅客户,连销售人员的好奇心都被吊了起来。 < 第四个月> 月底公司召开了盛大的新品发布会,产品几乎全线升级-老品全部换装、新品让人眼前一亮,而且形成了高中两个档次的系列。伴随新产品推出的是新的销售政策:全线提价,经销商的支持力度加大,费用核销加快,但铺底缩减一半以上。 发布会召开前2周,地区主要负责人被击中到总部进行培训,这时老李发现这次的新品推出与以往有很多不同。所有的任务人员都拿到了一套完整的样品,配套还有一系列政策、销售说明,每样说明都不超过2张纸。 更有意思的是,这次所有支持物料和费用都是事先划拨,不需要另行申请,只需要按要求申请核销即可。最奇怪的是,这次居然没有新品销量目标,只有分渠道的上市时间要求和重点门店的陈列要求。 < 第五个月> 新产品陆续上市,地区销售人员的任务重心转到新品推广上,这次的推广没有对铺货的区域广度提出要求,相反,倒是经销商催着自己的业务员开新渠道和新客户。 < 第六个月> 地区销量回复到接近半年前,但产品综合毛利率却大大提高。销售人员在半年来一直实施只出不进的政策,加上销售竞赛淘汰了一些人,各地的销售人员队伍已经相当精干。这个月,公司开始逐步解决一些抵触情绪较大的客户的遗留问题。 < 第七个月> 地区费用预算管控和费效比竞赛开始实施;一些地方开始了新渠道的覆盖试点;还有一些区域在逐个清理之前遗留的客户合作问题。 这时,公司已经扭亏为盈! 老李并不十分清楚这里面到底发生了什么,但他感到了一些与之前不一样的地方。最明显的莫过于这段时间见“公司领导”的时间多了很多,除了营销部门的人员,一些从来没见过的总部人员如技术研发部,甚至生产管理等也偶尔会出现在区域里。 上面的故事只是市场起死回生的真实个案之一。每个企业所处具体情况不同,处理方法也会有所不同。总的来说,要让市场重新焕发生机,会经过两个阶段,走以下几步: 第一阶段:止跌 第一步:重新审视区域市场,想清楚方向再动手 一旦地区市场进入半死不活的状态,公司往往先想到的是调整策略:要么快速收缩,尽快止血,要么继续加大投入,力求杀出生天。更有的企业为了保险起见,干脆两种方法都试一下,应该总有一个是对的吧?然而事实是两种方法往往都有可能导致更加无法收拾的局面。为什么?因为这并不是企业首先该考虑的问题。 之前市场拓展不成功,就是因为有种种的不匹配:产品、渠道、时间、团队、资源等等。可以说,天时地利总是没有完全满足。如果这时再不仔细分析区域的市场情况就仓促做出各种大力度的决策,则很有可能让企业陷入更难以自拔的困境。 很多时候所谓方向,只是公司里几位“高人”脑海里的灵光一闪。不得不承认,再严谨的市场分析,最终做出决策时仍是依靠那一闪的“灵光”,这就是决策的风险。但有些石头是不能摸的,有的壁是不能碰的。我们虽然不能奢望对市场的分析能完全避免碰壁,但起码能做到减少碰壁的机会。 不管愿不愿意,我们都要静下心来,客观地审视一遍我们的市场。 在这个故事里,老李见到的“公司领导”们,深入地区了解以下这些最基本的问题: 1、当地市场到底什么产品好卖?盘子有多大? 2、当地市场主要竞争对手是谁?差距有多大? 3、哪些渠道是最主要的销售渠道?占比如何?投入产出比如何? 4、影响这些渠道客户购买的关键因素是什么?我们做得怎样?竞品做得怎样? 5、我们的产品、团队、客户网络在哪些渠道有优势? 这实际上是一个市场细分的过程。每个区域这些问题的答案不一样,当把各地的情况汇总起来,就大致可以将区域分为不同的类型,这时再来判断为什么我们在当地市场不能落地生根,我们需要把资源集中在哪些细分市场的哪些具体举措上。 第二步:去掉该去掉的,留下该留下的 只要客观地进行分析,很快就能拆分判断出我们在哪些产品、哪些区域、哪些类型的渠道中有优势,而哪些则完全被动挨打。这时需要首先做出的是区域和渠道的取舍。在企业面临困境的时候,判断的原则变得简单而又残酷,那就是尽量保留那些可以盈利的区域和渠道,其他的即使再垂涎欲滴,也只能暂时放弃了。 对人的去留则不是那么好处理的,需要如绣花般的精细操作。 例如在上面的故事里,公司发现在地区里大多数经销商本身的业务员和配送能力都能够满足覆盖80%以上销量的市场,但是对产品动销却没有什么好的办法。 新增的销售人员对地区不熟悉,只能跟着经销商的路线跑,结果只是抢了经销商业务员的饭碗而已。地区分仓并不能帮助地区解决动销的问题,反而加大了费用支出。当要缩减这些费用时,有的企业会舍不得辛辛苦苦设置起来的地区分部,总是先减人,实在没办法再裁办事处。 实际上,办事处的很多功能可以由经销商承担,业务员的裁减却不应该简单一刀了之。如果我们需要的是开拓新市场,则应该将那些有市场开拓能力的业务人员留下来,而且要安排更有挑战性的工作,例如前面提到的竞赛。 而对开拓能力不强的人,可以留下一部分对终端操作跟进执行较好的,帮助经销商执行好终端活动。剩下的才是真正的冗员,应该尽快裁撤。 在上期文中提到,人是最关键的。即使要调整人员,所有的调整动作都应该公开透明,让大家知道为什么有的人被裁,有的人却相反得到晋升。越是困难的时候,团队的信心越发重要。 切忌在团队内形成“天要塌了”的氛围,还是要让人看到希望,这时哪怕要咬咬牙充胖子也是必要的。 最重要也最难做的取舍决定是产品。这部分的决定不是仅仅取决于外部市场分析,还涉及到企业自身竞争优势的问题,在后面的各个步骤也将不断地涉及。在这里就不展开细说,将来会专门起个主题来详谈。 第三步:整体动员,连消带打 要咬牙撑下去,最重要的是要有资源!那资源哪来? 也许只有在面临生死存亡的时刻,企业才会真正看到自己的潜力和机会。 企业有的时候就想是一个脂肪过量而肌肉不足的大个子,貌似很大,却虚弱无力。自身管理能力的弱点才是企业深陷困境的根本问题,而这个问题并不像许多企业想的那样,仅仅是营销的问题,而是从设计、生产到销售的整个链条的问题。 故事中的某公司,经过对产销协调的分析,发现由于销售预测不准,生产计划不随意性较大,导致大量半成品占用库存;由于铺市太快而动销不足,导致退货较多,甚至需要一个专门的仓储区去处理退货;产品结构不合理,畅销的产品不到1/3,仓库里还有一大堆滞销产品。 于是,一系列产销协调的联动开始了。首先是销售人员的销售预测准确度开始被考核,生产环节的半成品数量也被严格限制。其次,对于滞销货品,公司找出质量没问题可以销售的部分,一部分适合的产品转变为赠品费用投入区域,同时减少终端返回产品;另一部分寻找合适的外单客户低价处理。对于无法销售的产品快速报废。统计区域分仓中的滞销品数量,进行区域间调配,并将一部分折价为促销费用投入市场。 一时间,貌似“亏损”的做法,生生减出几个仓库的租金,在没有新增费用的情况下投入市场一大笔促销费用。更重要的是,这段时间工厂承受巨大压力,以往松散的管理变得紧凑起来。生产效率的提升,为后来新产品的快速上市打下良好的基础。 第二阶段:回升 第四步:改头换面,先走一步 当区域客户已经对公司失去信心时,你再用老办法与他们沟通只能不停的碰壁,说多了还会让经销商和终端都烦。这时他们最需要看到的是公司的改变,是激动人心的、切切实实的改变。 本文中的某公司采取的措施是从产品入手,彻底更新产品线。其实这并不是唯一的选择。实际上,只要生产商做出积极的动作而不是一味地退缩,就能够重新点燃地区市场的热情。不过,这把火点的方法要和以往的做法有明显的差异,一定要向地区市场传递这么一个信息:“我们不是失败,我们是主动调整,现在的我不一样了,跟我干大有希望!” 这些差异的选择有很多,可以是产品升级、包装改变,也可以是市场推广方式的改变,或者是新的合作激励方式。可以是一项,也可以是多项的组合。一般来说,从产品开始,加上渠道激励政策调整会是一个较好的方法。这种做法能够兼顾终端消费者和渠道客户的需求,改变较为彻底,也比较容易弥补原来动销不足的短板--毕竟好的产品是最便宜的推广方法。 这一步走好的要点是“先”。“先”是指要先行一步:公司后台比前台先行一步,将各种销售支持工作先做到位,不要再出现一线销售缺少销售支持的情况;销售团队比客户先行一步,帮客户做好所有的准备工作,算好账、定好行动计划,做好对各种渠道客户的卖入准备。 总之,一定要让客户觉得这次公司是有备而来,公司在不断地进步,这是个“潜力股”。这样做的根本目的在于,用新的兴奋点转移团队和客户的注意力,让大家跟多关注“怎么赚钱”,而不是“怎么分钱”。 第五步:杀个回马枪,夯实市场基础 经过第四步,区域市场已经开始重新启动。这个过程有的快有的慢,但整体趋势是向上的。不过事情到这里却远未结束。在一段时间的修养生息后,区域销售人员可以开始尝试与经销商一起重新开拓之前退出的一些渠道和终端。不过这次的拓展切忌操之过急,而是要着眼占领区域市场和实现良好盈利的目标,稳扎稳打--哪里条件成熟打哪里,不成熟的地方不要强扭。 另外,在客户的盈利情况得到彻底改变的情况下,可以来处理之前遗留的一些市场问题。这时客户的配合程度会高很多,企业付出的代价也会少很多。 需要强调的是,不要因为市场重新向好而试图避重就轻,甚至装聋作哑,试图让问题不了了之。因为客户虽然嘴上不说,心里还是会相当不爽,一旦再次出现市场危机,很有可能公司就没有再次翻盘的机会了。 第六步:吸取经验,扎实练好内功 最后,如果企业能顺利将那些奄奄一息的市场救活,必定如释重负,眼前一片光明。这时再回头看看,其实你会发现整个企业在很多方面已经发生了深刻的改变。 可以说,这样的一次劫难也是企业重生的一次机会。在好不容易走出困境后,企业一定要充分吸取上次的经验,逐步用更加规范化、更加科学的管理方法来逐步替换过渡期临时措施。我们为上一次的错误付出了巨大的代价,那我们要做的就是让这个代价换来的东西更多些,更持久些。 故事的感悟 没有哪一个企业是从来不犯错的,任何一家伟大的企业,身上都有令人敬仰和羡慕的伤疤。 走出困境,最重要的是坚持用积极的心态对待挑战,用发展的眼光解决问题,让信心一直战胜沮丧。 要相信,方法总是有的,只是你还没想到而已。 这里讲的故事不会与任何一家企业的经历一模一样,但这里面涉及到的产品、区域、渠道、终端、资源、团队等方方面面的问题,却是大多数消费品企业经常会遇到的。 当下,无数的企业在仍在实践着更加精彩的发展故事。中国正向着全球最大的消费品市场迈进,在这个过程中,我们相信必然会涌现出世界领先的企业管理实践,这是一件更加激动人心的事情。 -END- 国内最好的快消品经销商学习平台 专注为企业及经销商 提供专业、落地、实用的教程 致力于帮助中国快消品经销商快速成长 FMCG行业最专业实战的知识库 回复下方红色数字获取对应内容 回复数字1查看完整知识库 | 001 优秀文章精选 | 002 经销商市场操盘|003 终端拜访管理|004 销售主管技能大全| 005 销量提升技巧 | 006 渠道拓展 | 007 管理经销商| 008 经销商发展 |009 经销商内部运营管理 |010 团队管理 | 011 高效铺货技巧 |** 012 销售经理的十八般武艺 | 013 KA运营方法策略大全 | 014 销售新手的第一堂课 | 015** 互联网、品牌 | 016 经销商B2B转型 | [长按二维码关注]