即时零售的竞争,正在发生一轮明显的变化。 过去几年,大家比的是谁开得快、铺得多,但随着门店规模不断扩大,越来越多从业者开始意识到:如果没有一套可控的供给体系和稳定的运营能力,规模本身很难转化为确定性的增长。 今天这场分享,我不太想讲太多宏观判断,更想站在一个一线从业者的角度,把我们这几年在即时零售仓店这条路上的一些真实经历、踩过的坑,以及慢慢形成的一些方法,系统地讲一遍。 我们这一路走过来,其实没有什么一开始就完全想清楚的“顶层设计”,更多是在做的过程中不断修正。但回过头看,有一些选择,是决定我们今天能不能走到这一步的关键。 从 10家店到3500家, 从不确定中寻找确定性的过程里,** 把模型跑出来的 刚开始的时候,其实非常简单,一年只开了 10家仓店。那时候对这个行业的理解也很有限,更多是觉得这是一个值得投入的方向,但具体怎么做,其实并没有一套成熟的方法。 但有一个动作,我们是从第一天就在做的——在开前端仓店的同时,把中心仓一起搭起来。 这个决定,当时看是一个“多做一步”的选择,但现在回头看,它其实是我们整个模型能够跑通的基础。如果当时只是做门店,很可能会走向另外一条路。 接下来几年,随着行业的快速发展,我们的节奏也在不断加快。从最初的十几家门店,到逐步扩张,再到今天,我们大概形成了这样一个规模: 目前我们已在全国布局22个中心仓,基本实现了全国范围的覆盖;门店覆盖到全国1800个县市,总体规模近3500家,其中接近一半是自营门店,其余是合作门店。 但规模起来之后,我们反而花了大量时间在反思一个问题:我们到底在做什么?
是做一个开店的公司?
还是做一个卖货的渠道?
还是做一个服务商? 这些问题,我们没有一次性想明白,而是在不断踩坑的过程中,一点点校正。也正是在这个过程中,我们开始慢慢意识到——如果只是停留在“开店”这个层面,这件事情是没有壁垒的。 仓网筑基** 让这门生意“可控、可复制、可放大”**** 我们没有把仓店当成一个个独立的点,而是把它当成一张 “仓网”来看。这也是为什么我们一直坚持“中心仓+前置仓”的结构,而不是只做单一的前置仓模式。 在我们体系里,这两者的分工是非常清晰的。 中心仓承担的是集采、集约,以及重货和长尾商品的管理,同时负责区域库存的周转。所有“重”的、“慢”的、“需要规模才能提升效率”的部分,全部集中在中心仓。 而前端门店,是完全另外一种逻辑。我们希望它尽可能轻,库存尽可能浅,但周转必须快。用更小的资金体量,去承载更高频的销售和履约。 这背后其实是一个很朴素的逻辑:把复杂的部分收回来,把简单的部分放出去。 也正是因为有中心仓作为中间层,我们才能在门店端做到更高的效率,而不至于被库存拖垮。 但当门店规模开始快速增长之后,我们很快遇到一个新的问题——如果每一家店都依赖人的经验去运营,这个体系是无法复制的。 所以我们做的第二件事,是把“开店到经营”这件事情,彻底系统化。 我们开始搭建一整套能力,从选址、选品,到门店日常经营,都尽量用系统去做统筹。对加盟商来说,最直接的变化就是开店门槛被大幅降低,从开店到运营,可以做到一体化托管。 再往后,是供应链和经营能力的数字化。 我们投入了大量精力在数据能力上。门店的补货,不再依赖经验判断,而是基于历史数据、销售趋势,由系统自动决策。什么时候补、补多少、补什么品类,都有数据支撑。 同时,我们把整个经营链路打通,从商品管理、订单履约,到经营分析、财务体系,全部纳入一套系统中去运行。 我们内部一直有一个共识:即时零售,本质还是电商,而电商的核心就是数据驱动。 只有当这些能力真正搭起来之后,这件事情才具备“可控、可复制、可放大”的基础。 当你有了一张仓网, 才真正开始进入“品效共生”**** 在这个基础上,我们和品牌的关系,也在发生一个非常明显的变化。 一开始,我们做的事情其实很简单,就是从供应链拿货,把商品卖给用户,这是典型的分销逻辑。那时候我们更多是一个“渠道”。 再往后,我们开始和品牌做一些更深的合作,比如新品测试、数据反馈、选品优化,慢慢进入“深度合作阶段”。 但是当我们的门店规模做到1500家、3000多家,覆盖1800个县市之后。 我们更深刻的意识到,我们已经不是一个单点渠道,而是一张布满全国的即时零售仓网。 更关键的是,这张网络有一个很重要的特点——所有商品的运营、价格节奏、营销动作,都是由总部统一控制的。 这意味着什么? 意味着品牌一旦进入这张网络,可以实现几个非常重要的能力: 第一、是规模上的快速覆盖。一旦合作,可以在短时间内覆盖数千家门店,而不是一店一店去推进。 第二、是节奏上的可控。价格、活动、上新节奏,都可以统一执行,避免渠道之间的混乱。 第三、是数据的完整回收。所有销售、转化、履约数据,都可以沉淀下来,反向指导决策。 也就是说,我们开始具备了一种能力——为品牌提供“确定性”。 与此同时,我们在经营层面也发生了一个转变。我们不再只关注“卖什么商品”,而是开始更多去思考“用户在什么场景下消费”。 我们会从三个维度去看: 一个是时间,比如一天24小时、一周不同时间段、不同季节;
一个是空间,比如不同城市、不同区域;
一个是具体的消费场景,比如早餐、出行、夜宵等。 当用这种方式去重构商品结构之后,逻辑就会发生变化。 用户不再只是买一个单品,而是在一个场景里完成一整套消费。比如原本只买一瓶饮料,但在“夜宵场景”中,可能会形成一组组合购买。 这背后带来的,不只是客单的提升,更是整体转化效率的提升。 总结**** 走到今天,我们自己的一个感受是,即时零售这件事情,正在发生一个非常明显的变化。 早期大家拼的是“谁开得多”,但当规模起来之后,真正的差异开始体现在另外几个层面: 你有没有能力把供给做得更可控;
有没有能力把效率做到更高;
有没有能力和品牌形成更深的协同关系。 换句话说,这已经不是一个简单的开店生意,而是一套系统能力的竞争。 接下来到2026年,我们还是会围绕几件事情持续去做: 一是把仓网继续适度做密,在现有覆盖基础上提升效率; 二是把“中心仓+前置仓”的模型继续优化,让供给更加智能、更加可控; 三是进一步加深与品牌的协同关系,不只是“卖货”,而是围绕用户与场景,探索更体系化的增长方式。 在这一过程中,我们也会更加主动地与更多有志于即时零售行业的品牌展开合作,从单一渠道合作,走向更深层的品牌营销整合——不仅帮助品牌完成销售转化,也在内容、场景和渠道上协同发力,推动「品效销」一体化的实际产出。 与此同时,我们也在今年正式开放了惠宜选的To B供应链体系。用我们沉淀了4-5年的财税合规体系和供应链能力对行业做更多输出,帮助更多即时零售中腰尾部的商家做更规范和成本更优的综合供给,携手行业共同进步。 我们始终认为,这个行业还在非常早期的阶段,但有一点正在变得越来越清晰——真正的竞争,不在于你有多少店,而在于你能不能把这套体系稳定地跑通,并且复制出去。 也希望接下来,能和更多品牌、供应链伙伴,以及行业里的同仁,一起把这件事情做得更扎实,让更多人享受即时到家的美好。