1、缺乏深厚的思想意识根基 传统“重农抑商”治国思想与现代“重工轻商”政治思潮使经销商在生长最初没有明确的出身和世俗意识认可的地位。经销商是与一群“不务正业”、“不安份”的下海人群联系起来的。王老板父亲就是这样的,当初辞掉老师的工作,很多人是端着铁饭碗站在旁边等着看笑话的啊! 在经营过程中受到了这种思潮支配下的相关职能单位的歧视与排斥,因此,发展缓慢,原始资本积累相当困难,相当多的是抱着“风萧萧兮易水寒,壮士一去兮不复还”悲壮心态进入该行业的。因为国营商店一直开到村上,象铁幕一样,看上去谁还认为有希望呢? 2、资本基础薄弱,实力普遍小而散 与国际上动辄几亿、几十亿美元的营业额相比,国内鲜有可以相抗衡的的大家,相当多的经销商是自筹资本开始创业的,几万元算是多的,在社会资本不成熟和国有银行占主导地位的金融行业里,经销商的融资是很困难的。资本实力直接决定扩张能力和速度。商业是靠规模产生效益的,没有效益就没有商业,因为孱弱的商业力量很容易陷入经营危机中被整合掉,沦为外资的口中之食。 人员素质不高,持续发展,规模经营受到挑战。相当多的经销商当时创业靠的是个人的悟性,这种模式无法继续成全其目前越来越大的摊子。由于能力有限,学习能力不强,靠拍板决策的模式发展起来的经销商群体无法向体制化和职业化的管理模式转移,导致经销行业鲜有做大做强的案例出现。老板型公司无法与国际职业团队作战方式抗衡。 3、历史经验太少,资讯接触太单一,群体创新受限 由于“儒”家“抑商”文化根深蒂固,致使商业思想鲜有独立的传承,少量保留下来的却是作为政治的手段而被提及的,许多经典的从商经验被遗失在历史的尘埃中。 历史欠少,而现实中由于发展历程仅有二十年的时间,根本无法完成资料积累的现实使命,同时经销商群体相对知识结构和接受能力尚有提升必要,故借鉴国外的经验也仅限于少数人群之中,更多的人仍然处于十年乃至二十年前的操作思维中,对“经销商”的本身功能的发展亦不能知晓,造成许多人仍在原来的圈子里打转,鲜有找到突破出路的。 对各种资源缺乏深度和广度整合之思想基础,所以,国内经销商从盈利模式上仍处于相对弱势水平,不但无法与国外同行抗衡,就是对国内既有之竞争已显乏力。 盈利能力低,模式单一,是目前经销商群体最大的隐忧。在无边界的竞争局势下,国内企业面临的是规模与赢利的双重压力,可以说在未来10年时间之内,中国企业面对的主要使命是生存,没有盈利能力就没有发展实力。 所以说盈利才是目的。 二)中国经销商的生存环境 经销商先天不足的特质既与其自身主体特质有关,又与其生存环境有关。 1、人文环境 “抑商”思潮根深蒂固,不可能短期消亡,尽管商业在国家政治中已被彻底认同,但几千年的心理烙印依然在生活中大大小小的环节里体现。最典型的就是在对孩子的成才标准认同上,事实已经证明商业和学业都可以发挥人的才智,使人成才。但是实际上,商业成才的途径很少被人认同,“惟有读书是正途”的思潮还在大行其道,父母把孩子逼疯也不怕,只要孩子上大学。 2、市场经济程度不高,地区保护严重影响经销商资源配置和流通赢利的天性。 规模不效益是对经销商的最大伤害,导致“劣品驱逐良品”,或者催生私下交易和滋生腐败。 市场调控机制的不成熟也会使产业结构失衡、低水平重复建设和“小而全”普遍存在,严重的扰乱了经济运行的的质量,使经销商的“逐利”天性得以恶性膨胀,最终,经销行业又会面临被整顿的危险,阜阳毒奶粉事件就是很好的案例。 市场调控水平和能力不足的社会现状不可能短期改善,因此经销商的生存环境将仍处于盲动和理性纠缠之下。 同样在这样的环境里,一些经验和案例将无法在交流中提升经销商的能力,所以大家会自然而然的唠叨“中国的事情中国方式办”。这里的“中国”其实是不具体的,可以是一国,也可以是一省一市乃至一县。 3、政府未来的产业调控特点也是影响市场的因素之一 中国处于高度发展中,与国际差距在迅速减缩,国外上百年完善的过程,我们也许只有几年的适应空间,不确定性得到加强。 三、中国经销商盈利之道:从单价值到全价值的过渡期 1、中国经销商靠什么撑到现在 运发批发公司是王老板的父亲一手建立起来的。当初父亲放弃高中教师的安稳日子,不顾亲友的反对和猜疑,停薪留职。东求奶奶,西告爷爷,好不容易凑足3万元本钱在省会的批发市场里开了这家批发店。 当时国内快速消费品无论从概念还是从产品都处于很低的水平,父亲选择了台湾的一家食品公司的饼干销售。厂家负责打广告,经销商负责卖货,当时只是一个分销商,有货就给点,没货就断货,往往是旺季赚钱的时候没货,淡季滞销的时候就拼命压货,生意做的很被动。 父亲一步一步的小心经营,在人力上只要自己能忙过来的就不雇人。从批发点到批发部再到批发公司,逐步发展起来,最终做了这家台湾公司的省独家代理。货源保证了,生意在一段时间内挺不错,主动到批发部拿货的下游客户也增加不少,很多外地市的也来拿货,交易上去了,盈利也就多了。 但是逐渐的厂家的政策却开始经常变化起来,而且厂家出于自己的战略考虑,非要把自己辛辛苦苦做起来的几个主力产品分出去给别人做,只让自己做几个产品,说是要全面覆盖市场。产品分出去了,营业额也下降了。而且分走产品也分走了下游客户,一段时间和厂家之间闹的很僵,但生意还是要做。 这时候国内快速消费品厂家已经发展起来,产品多了,竞争多了,选择多了,新产品政策支持很大。现在才发现当初靠这一代人开疆破土打造的品牌,其实真正赚的钱并不多,正经按照厂家的设计靠本分赚的钱也不多,反而窜货的收益更大。但是窜货是厂家明令禁止的,所以收益并没有保证。于是就开始代理新产品,新产品也不是没有风险,“选错产品等于找死,不选产品就是等死”,特别是食品行业,打款发货之后卖不出去很快就会过期,压力也相当大。因此,全家人都扑在生意上。 这时候超市开始发展起来,那时侯传统批发和现代业态之间界限比较分明,大家都觉着超市是个好东西,但都心存疑虑:搞批发的能搞好超市么?那毕竟是外国人玩的玩意儿啊! 此时,商业领域正发生着巨大的变化,“中原之行哪里去,郑州亚细亚”等一大批国内终端企业崛起,包括传销在内的诸多现象把整个商业环境搅和的鸡毛蒜皮无数,“人有多大胆,就赚多少钱”。 好景不长,更多新的流通方式开始登上中国大舞台,国际商业巨头也纷纷进入中国,先进的经营理念和操作方式以及给消费者全新、方便的购物体验,这一切弄得国内同行手足无措,大喊:“狼来了,狼来了”。担忧和自信者皆有。不久亚细亚倒下了,一股悲观情绪一直笼罩着整个行业。 传统观念笼罩的批发市场中的所有人员,整个批发市场内被批发很快灭亡的悲情笼罩,大体经历以下思潮动荡: 1. 没有感觉,“竞争还很远” 2. 盲目乐观,“没关系,我能行,没什么大不了” 3. 无奈失望,“我靠,没想到老外这么厉害,这下完了” 4. 随波逐流,“算了,反正大家都一样,不是我一家” 5. 放眼观察,“哦,原来这样子啊,我也可以试试啊” 6. 寻找出路,基于批发市场在经营思路上开始突破批发限制,尝试创办现代业态,典型的如创办超市,从而带来超市的大发展,走出批发市场,建立现代的行销公司,并且继续开设超市或者不同规格的卖场 7. 认识到集体力量,集体抵制国际商业巨头的蚕食和挤压 8. 为了适应商业环境的急剧变化,所有的生产厂家几乎都在频繁的调整自己的行销策略,导致相当的经销商和厂家之间的关系发生变化。 王老板接手的时候,通路精耕开始了,从通路为王到终端为王,市场象变花样一样,一波接一波进行着模式的升级。 经销商实际上处于厂家控制链的下游枢纽环节: ·产品库存的转移,减少工厂库存,加快货流和现金流; ·按照厂家的要求盘价出货,并负责开拓市场,提升市场占有率; 经销商实际上的盈利主要表现在: ·库存补贴 ·搭赠反扣 ·差价 ·市场开拓奖励 ·偶尔的破损补贴 ·偶尔的不退货补贴 ·偶尔的促销支持 ·委托进场回报等 卖场部分则收获相对多一些,比如进场费或其他陈列促销费用等,但价格战往往使销售本身(交易)处于亏损境地。 同时公司还对本市的其他几家卖场供货(服务),如果厂家去谈的话可能要几十万,如果要公司去谈只要几万块就能搞定,从中可以得到相应补贴。 2、世界发生了什么变化 经销商啊经销商,一个商字仨方向,商品、商机和商智,这最后一个智就是你看经营要素的功力,是价值观念还是零散的单元概念。 经销商的三个层次: 企业的发展和人的成长一样,有偶然的因素,也有必然的规律在里面。牛跟生常说的一句话就是:把平凡的事情当作不平凡的事情去做,把不平凡的事情当作平凡的事情做,这就是成功的起点。因为当你深入洞悉价值内容并进行相关性考量的时候,每个经营事件其实你在最初就已经知道盈利与否了。 其实所谓无形境界还是来自有形世界——价值。商者三个层次所蕴涵的精深含义: 发现价值进而设计盈利模式的过程就是要毫不客气的颠覆一切单价值的习惯力量。 四、王侯将相宁有种乎:价值透视中国商界命相 价值是交易的本质原因。决定经销商盈利的价值很多,称为全价值,盈利由经营过程的全价值匹配度决定,按照匹配度的优劣程度可将每个行业划分为四个利润区:高利润、平均利润、低利润、无利润四个区间。通过对价值迁移成本的考虑可以把价值匹配程度提升,从而提高自身所在的价值区间,来提升自己的盈利率。围绕着匹配度的不同就有了四类不同的经销商命相。 ·四流企业卖力气 ·三流企业卖产品 ·二流企业卖技术 ·一流企业卖标准 在中国的经销界普遍存在着四种命相,努力是一回事,成就是另一回事,盈利能力受产品、渠道、人力、品牌、消费者等的价值匹配程度所决定。 其实从盈利本质来看,四种盈利的载体恰巧就是四类盈利类型; 力气型属于标准传统或经典型经销模式,其沿袭的是经验交易模式等,这是一种纯粹靠积累起家的途径,与机遇和运气无很大关系,属于从自然经济到商品经济过渡的类型,依靠社会主义商品化初期的政策空间并且在既有的商业体系内部流通,典型的如供销社系统等。地区之间的商品流通很差,没有差异化概念; 产品/品牌类型属于目前绝大多数经销商在走的路。他们走的路是制造商给他们设计好的,是在卖方控制下的短缺经济时代的产物,具有明显的资源禀赋的意味,靠流通起家的大多数人凭的是胆识,哪里缺什么货,就往哪里贩卖什么货,“不怕赚不到,就怕想不到”。“爆发户”就是那个时代的典型表现。这种模式大约在上个世纪改革开放后到九十年代初期为其黄金的生存年代,其依赖的盈利模式是:大额交易模式等,它是一种主导类型; 卖网络/服务类型是部分灵活经营的经销商突破了制造商的限制,具备一定自我发展的能力和自我设计能力,并且在与上游客户的对话中有了相当的主动权,即议价能力,能“议”就能“溢”,溢价标志着产业形态的很大提升,其依赖的盈利模式是:只是对不对称的机会的把握,即商机。现在国内的主流方向是做商机,在这个阶段,由于网络/服务资源的存在,会使流通中的价值进行重新分配,按照经销商设定的方式到达消费者手中,目前细分市场中的家电卖场就很能说明问题; 卖标准/模式型是极少数处于行业顶端的企业通过自己的行业影响力和创新力对整个行业产生巨大的方向引导,从而使自己总是处于行业顶端,加入追随自己的行列的成员越多,自己在行业的影响力就越大,巨大的影响力使很多企业都模仿自己,从而使自己占尽盈利的高端,其他跟随者处于行业整合的下端,更容易被吞噬。 现在的盈利模式已经充分打破了一切传统意识界限,追求的是整体的全部资源的整合之效,盈利模式是商业形式转变的实质,看不到这一点就会陷入只学皮毛,不得精髓的困局之内。 王老板的类型就在力气和产品品牌之间,处于低盈利区和无利润区之间。 五、经销商的误区:外延扩张和全价值优化 现在国内的经销商的盈利思路一般是这样的: 这是明显的二元盈利思维模式,非此即彼的方法论引导无数经销商不断的在传统和现代两大通路之间来回摇摆,批发不行了就抱怨商超的威逼,超市亏损了就抱怨批发无处不在、毫无规则的蚕食,思路决定出路,总之是“生意难做”。 但是自上而下的覆盖方式对经销商来说却面临巨大的操作压力,首先是配送,再就是网络管理与维护以及在区域内的传播,这些东西的成立首先要满足一个条件那就是足够的交易规模,但是分散的需求现状对此形成挑战,同时厂家又不可能提供足够的差价空间,所以这是要靠力气赚钱的办法,盈利率会很低。 王老板手里还有8间超市,这超市其实是不赚钱的,因为按照王老板现在的经营思路,超市单独的盈利模式还没有建立起来,有顾客很简单,但要真正盈利还要仔细研究,这就是现在很多超市不赚钱的原因,超市的盈利是跟很多条件有关的,比如规模。但是更重要的还是盈利模式的设计。王老板的超市并不是独立经营的,充其量是其批发公司的下游网络,他没有清晰的角色定位。中国的商业思维更加注重固定成本,而忽视边际效益的认知,因为大家在进入一种业态时普遍没有进行战略规划,靠经验和别人的做法想当然的投资,只有进行战略规划才能对整个经营过程全面认识,从固定成本角度衡量沃尔玛的三种卖场,很多老板会认为不合理,浪费钱,但是从后期的市场运做来看,又证明边际效益很大。另外“贪大求全”是很多经销商的思维特质,做大与做强的先后顺序值得在场的所有老板深思。做大只是做强的模式之一。 如果说以前经销商是厂家的附属机构并纯粹依靠厂家设定的差价作为主要盈利根基的话,那么从王老板开始实际上经销商的盈利来源已经悄悄发生了变化,差价在交易大过程中由于过于透明以及竞争因素等导致其盈利能力反而下降,而网络形成的大额交易所带来的规模效益以及规模之上厂家兑现的各种奖励成为主要的盈利来源,网络的价值已经不是厂家所能控制的了。但是,还有相当多的经销商并没有意识到这一点,依然象好孩子一样遵循厂家的定价游戏规则,辛辛苦苦的为厂家打工。 厂家鼓励经销商对合同区域进行精耕细作,这是厂家的设计——扩大市场占有率,经销商在此基础上靠扩大交易额来分摊成本提升盈利。 一些经销商不满意老是被厂家牵着鼻子走,到批发市场之外闹革命,学别人开超市或商场,“鸟枪换炮”,局势还是很艰难,“看上去很美”,实际上却挫折重重。 可以说运发公司的发展史是整个中国经销商发展史的一个缩影,经销商们用最初积累起来的资本金进行投资尝试,冲突在急剧变化的经济大潮里。大多数中国经销商的眼中还是两条路: 1. 上山下乡,搞农村深度分销 2. 进城,开超市、卖场 很少有人对自己的业态进行定位,只是重复他人的老路,但是老路并一定安全,宝洁作为快速消费品路演的鼻祖,曾经在中国大地掀起分销的狂潮,其模式可谓先进,其管理可谓精细,其人员可谓精干,但结果呢?业绩并没有成长,反而衰退的厉害。其全价值匹配度在一定时间之内肯定是很差的。 外延扩张不能根本解决企业盈利的根本问题,只有进行全价值优化才能彻底解决盈利难的问题。 六、出路:全价值优化提升盈利能力 中国经销商已经走过国外经销商用三四倍时间才能走过的里程,暴富时代及其认知积累的单薄加上时间浓缩的现实,使行业内部对一些价值上的接受还不十分认同,现实已经很清楚的表明了单一价值对盈利没有多大的直接意义,现一阶段经销商面临两个层次的认知重建: 1. 全价值识别的战略层面——知道自己的价值匹配情况,了解自己的盈利能力条件; 2. 全价值优化的战术层面——知道行业的价值匹配情况,优化自己的价值匹配程度; 3. 全价值识别的突破层面——知道如何超越传统经营范围,扩展价值机会,实现产业互动。 前两种情况是基于目前渠道优化提升盈利的范畴,后者是对大经销商多途径盈利的问题。 现在很多经销商面临渠道上下游的压力饱受盈利缩水的苦痛,怎么现在的基础上实现最低成本的盈利能力的提升,这很关键,实际上现在有些问题已经表现出来了,比如代理产品是不是越多越好,到底多少是好?下游网络是不是越多越广越好,到底多少是好?在传统和现代两条通路之间怎么取舍,是否还有其他通路类型,我该不该去介入,如何介入?这些问题都是要根据经销商自身的资源配置情况来具体分析对待的:你现在是什么价值类型,这就决定你上下游的合作类型,同时你是要配置什么人,耕耘多大的地盘才能使绩效最大?一切都迎刃而解。事实上,经销商不必要全面匹配达到最高水准,有很多种盈利模式可以帮助经销商突破自我。比如山东某市场存在几大经销商,这几个经销商具体渠道运作功能很弱,除现金外要什么没什么,甚至连仓库都没有。但是几乎所有想进入这个市场的企业都几乎要经过这几个客户,充当厂家的现金周转环节,每次来了好产品这几个经销商就联合起来开会讨论具体怎么操作,他们就是吃厂家的折扣政策,然后把这个政策在渠道中分配。 这种基于渠道功能的盈利模式就在于价值的深透识别,如果今天听人们说终端制胜这几个客户赶快做渠道,那说不定就折腾完蛋了,因为这些人如果操作渠道那成本估计会非常高。 “不重视盈利能力的企业,死亡只是时间问题”,这个过程会非常快,狮王兵败姑苏城下就很能说明问题,实际上狮王和百威一样,在中国都坚持了10多年的时间,一个煞羽而归,一个荣膺中国的啤酒之王,原因可能很多,但本质的原因还是其价值匹配度的差异问题。同时眼下的手机、家电、快速消费品行业几乎都面临这样的情势。 目前大约有八种盈利模式,是分别从不同角度对经销商的盈利要素进行全面分析后,并综合15个省的近150个成功经销商的经营理念总结而出,3年来重点扶持并跟踪了20家经销商提高了盈利能力,其中5家年盈利都超千万。这些盈利模式具体如下: 1. 产业互动盈利模式 2. 反控盘盈利模式 3. 功能盈利模式 4. 全价值匹配盈利模式 5. 跟进放大盈利模式 6. 产品组合盈利模式 7. 氛围盈利模式(终端互动盈利模式) 8. 价值发掘盈利模式 回复以下关键字分类查询阅读相关专业文章:销售主管、二批管理、区域经理、经销商管理、新渠道、城市经理、竞争、2015、厂商博弈、产品滞销、终端拜访管理、线路管理、深度分销、内部管理、销售技巧、利润提升、招聘、、铺货、日常管理、团队激励、通路促销、销售误区、新产品上市、乡镇市场、新产品定价、销售指标达成、逼单、市场走访检核、白酒、啤酒、销量提升、代理产品、窜货、KA、终端生动化、新市场、市场操盘、学习、读书推荐、库存管理、销售新手、消费者促销、执行力、老产品、即期品处理、样板市场、招商、新媒体、经销商发展、绩效考核、考核、年度规划、导购、早会、陈列、转型、压货、节日、经销商成本控制渠道操盘、市场营销理论及定律、品牌真相、订货会、团队管理、培训、述职、述职报告。