传统二批因为其简单的分销职能,相对经销商的市场管理职能,以及终端对消费者的沟通平台和销售平台职能而编者的话:本文源于一封读者的电子邮件,他在信中提出了自己工作中的烦恼。其实,读者的问题就是我们的工作方向,希望您也能将自己工作中的烦恼告诉我们,我们将努力为您寻找解决之道。 摘录:一封读者来信 您好!我是一家国内知名的乳品企业的区域主管,有一个问题一直困扰着我,就是如何更好地开发出二批的销售潜力? 众所周知,二批之所以存在,是因为还有我们覆盖不到的市场末端,这些市场末端是二批商的生命源泉。在提倡市场细做的当代,我们不能置那些市场末端于不顾。但在现实中,二批为利润而生存,也不可能与企业同甘共苦,提高二批销售积极性的惟一方法就是让他有钱赚。所以,我每天都在思考开展什么形式的促销、力度投入多大等,但是二批的积极性始终没有多大增长,有促销就多卖,没有就少卖,我感觉自己已经陷入一个恶性循环中了! 希望您能给我一个指导性的思路。谢谢! 传统二批因为其简单的分销职能,相对经销商的市场管理职能,以及终端对消费者的沟通平台和销售平台职能而言,较难引起厂家的重视。然而,随着通路重心逐步下沉,二批的市场营销地位和渠道职能也悄然发生变化,他们逐步担负起市场管理的职能,但厂家与二批松散的合作关系(没有资本联系,没有契约约束,惟独靠价差利益驱动),导致二批缺少忠诚度和向心力,无法按照厂家的意愿行使其市场管理职能,因此当务之急是如何调动二批的积极性,行使其市场管理职能,而不再是简单的分销职能。 实践中,厂家与二批之间处于一种互不信任的状态,比如二批常常一边叫嚷着利润太少,一边却又“恩将仇报”地将厂家的促销折进成本,向同行甚至向品牌挥舞“价格屠刀”,而厂家在二批管理上也陷入了种种误区。信中这位区域主管认为,要提高二批的积极性就要让他有钱赚,这是不错的,但是“每天都在思考开展什么形式的促销、力度投入多大”,则是一种典型的认识狭隘的表现。要开发二批的销售潜力,厂家业务人员首先要避免这些误区: 1.销量导向的恶性促销。 在二批管理中,促销是最常用的手段,也最容易陷入误区,比如拿促销做销量,为了销量陷入做促销、压货、再促销、再压货的恶性循环,促销几乎成了一种长期固定的销售形式,这种变相的降价直接导致渠道价格倒挂,其实是在违反渠道的游戏规则。 在市场快速成长时,产品周转率较高,厂家实行促销让利,二批不愁销售也不担心资金压力,还会实实在在赚一把,能够达到激励二批的目的;但是在市场成熟期或低迷时,促销常常是二批杀价的催化剂。二批特有的经营模式决定了他们对价差的敏感性。“以怎样的低价格卖出,可以获得怎样的更高周转率,从而获得效益最大化,这是第一位的。至于这样对品牌有什么伤害,和我没多大关系。”这是二批特有的思维模式。因此在促销压货后,一旦市场不太乐观,二批担心滞销套住资金,很容易想到通过杀价来套现,让厂家陷入“促销等于自杀”的困境之中。 在这种情况下,要激励二批就需要转换思路,跳出用通路促销做即时销量的怪圈,从销量导向转移到市场培养导向。比如,厂家不做通路促销,而将资源转移到帮助二批做市场基础性工作,帮助他们做终端维护和分销,这更容易提升二批渠道的周转速度,改善二批的经营效益。而且,厂家不像其他公司那样让二批压资金做销量,这就使二批的经营风险降到最低,如果能晓之以理,让二批明白这个道理,就更容易获得二批的信任。 2.专注专营不给二批“谋权”的机会。 让二批专心地为自己的品牌服务,既可以打压对手,又是提升销售的捷径,这是大多企业梦寐以求的局面。于是,有些企业不惜巨资通过买断等形式将二批做成封闭通路,以达到二批专营专注的效果,然而二批常常会借机挑拨各竞争厂家鹬蚌相争,自己坐收更高的“买断费”,厂家和二批的关系也因此更加金钱化。 纵然一个品牌有丰富的产品线,在一个地区的销售成长也是有限的。二批要发展,只有横向代理更多的品牌,这是必然的。厂家不应该堵住二批,让他们只为自己做市场,这不但不能刺激二批的积极性,相反让二批在某种意义上更加抗拒厂家。 大多数二批的发展轨迹是:以“二批”身份切入行业,做到一定实力后逐步代理品牌,从而“谋权”升级为经销商。厂家如果能抓住二批这个心理因势利导,引导二批去发展规模,让二批获得更快的成长,才能让二批真正获得开拓市场的激情和动力。只要二批有动力了,厂家需要做的就是如何引导二批为自己的品牌创造更多的价值。 而此时二批要发展,最迫切的是改善经营能力和提高市场管理能力,这需要有人帮助他们成熟起来。如果厂家业务人员能发挥自己的专业优势,充当二批的顾问角色,势必能对二批的决策产生决定性的影响,双方合作更容易达成默契。 厂家如果能提供帮助,甚至在适当的时候提拔二批为经销商,帮助二批实现“梦想”,此时的二批必定会把你的品牌作为一个主打品牌去培养,因为此时双方真正是“情投意合”的。毕竟,只有双赢的合作才是积极的。 3.终端直营截断了二批的后路。 在深度分销模式中,首先要做的就是精耕终端(主要指传统终端)。从终端那里拿了订单后,企业往往考虑到自己投入了大量人力物力,不想让中间商来分一杯羹,就要求终端业务员直接从厂家或代理商给终端配送。 终端直营,等于企业自己经营了一部分终端市场,虽然铺市率和市场占有率会有所提高,但是也“抢了”二批的生意,直接的后果是:二批销量减少,积极性受到打击。同时,这些二批定会加大对竞品的接货量,直接导致二批渠道堵塞。其间接效果是:加速了渠道推力的弱化,此时如果市场操作不当,品牌拉力不能有效增强,整个渠道体系的流转会因为动力不足而瘫痪。 从整个渠道的协调性出发,直营终端就不应该是直接为了提升销量,其宗旨应是通过拓宽终端通路,提升二批的动销速度,增强二批的信心。比如,铺市订单交给二批,一来可以加强二批与其终端客户的渠道关系;再者,二批会觉得厂家是在帮助他们做生意,其向心力也会增加。 4.二批密度过大。 深度分销是很多快速消费品企业采取的渠道模式,这种模式典型的特点就是渠道维护人员多,厂家不遗余力地开发终端和二批,认为二批开发越多,通路就越宽,对渠道的控制力就越强,即便有些二批没有责任心,也会东边不亮西边亮,确保终端能够被覆盖。但事实却是,越是这样对通路流转越是不利。 二批数量太多,对单个二批而言不仅销量被稀释,绝对利润也寥寥无几,品牌对二批难以形成吸引力。而且,二批密度较大,各自的终端网络就会纵横交错,终端客户的隶属关系不明确,二批经常会为争抢下游客户而引发横向渠道冲突。再者,没有固定的终端网络,二批在渠道价值链上的权责与分工就不能明确,也就难有责任心,不会下力气去开发和维护终端。 渠道密度过大导致很多潜在危机,比如一旦市场成长速度减缓,二批会因为担心产品滞销而杀价甩卖,继而导致利润进一步减少,二批更加失去信心和兴趣,再度倾销,陷入恶性循环。 所以,厂家要适当控制二批的密度,让二批能够实现一定的销量和利润,并且帮助二批建设终端网络、理清渠道关系。比如,许多二批经营比较散漫,大多不为自己印制名片,厂家业务人员可以主动为二批印好名片,发给其管辖区的终端客户。这样,一来给终端客户和二批“牵线搭桥”,形成流畅和清晰的渠道关系网络,厂家以协调者的身份给二批做好分工,各自专心经营自己的网络;二来厂家的细心和对他们的尊重,也可以感动二批。此时,厂家所控制的就是整个渠道的运作流畅性,而不仅是孤立地掌控某一个环节了。 回复以下关键字分类查询阅读相关专业文章:销售主管、二批管理、区域经理、经销商管理、新渠道、城市经理、竞争、2015、厂商博弈、产品滞销、终端拜访管理、线路管理、深度分销、内部管理、销售技巧、利润提升、招聘、、铺货、日常管理、团队激励、通路促销、销售误区、新产品上市、乡镇市场、新产品定价、销售指标达成、逼单、市场走访检核、白酒、啤酒、销量提升、代理产品、窜货、KA、终端生动化、新市场、市场操盘、学习、读书推荐、库存管理、销售新手、消费者促销、执行力、老产品、即期品处理、样板市场、招商、新媒体、经销商发展、绩效考核、考核、年度规划、导购、早会、陈列、转型、压货、节日、经销商成本控制渠道操盘、市场营销理论及定律、品牌真相、订货会、团队管理、培训、述职、述职报告。