8月20日-22日,第六届中国快消品大会暨第三届中国快消品硬折扣大会&第三届中国快消品经销商大会在上海成功举办。三天里,2000名快消行业的品牌商、经销商、服务商、零售商齐聚一堂,共同探讨企业能力的重塑和增长的路径。8月22日,成都来肯信息技术有限公司创始人、惠进货原技术创始合伙人蔡志成先生带来重磅分享——《不一样的高质量平台型经销商》,引起现场诸多厂商共鸣。蔡志成先生拥有20余年快消品流通行业服务经验,为数千家快消品经销商提供运营咨询服务,帮助过近百家快消品商贸企业实现仓储流程数字化升级与B2B转型升级。 「新经销」特对其演讲的精华部分予以报道,以飨读者。经销商在缩量时代的市场环境 最近一两年,生意变得越来越难做了。其中的原因有很多,但我认为最核心的两点是:消费的沉默声如洪钟,线上的掠夺波涛汹涌。 它代表两个层面意思,第一个层面是大盘的缩量;第二个层面是在大盘缩量的同时,线下还在缩量。那么消费是如何缩量的?消费力=人口购买力消费欲望,而消费欲望代表的是消费者信心。 根据7月份人民银行发布的数据指标显示,狭义货币(M1)的存量比去年同期减少了6.6%,这意味着人们实际用于消费的资金变少了。而广义货币(M2)同比去年存量却增加了6.3%,约20万亿元,说明人们更倾向于把钱存起来而不是花出去。这背后的原因就是消费者信心不足,要么不愿花钱,要么不敢花钱。 为什么会出现这样的情况?这里不过多阐述,我们接下来看看人口数据。人口从2019年到2023年,呈持续的下行趋势。前年人口下降80万,去年人口减少了208万,所以人口减少大势已定,它决定了消费大盘的下行。其次,线上掠夺势头未减。在过去的九年里,线上消费占社会消费品零售总额的比例上升了16.3%,而同期线下却降低了16.3%。如果我们把这个数字放到具体金额上,以2023年的47万亿元社会消费品零售总额来计算,16.3%相当于7.66万亿元人民币,大约1.079万亿美元。作为参考,2023年沙特阿拉伯的GDP也是1.07万亿美元,在全球经济体中排名第19位。换句话说,线上销售抢走了相当于一个沙特阿拉伯的市场份额。人口减少大势已定,所以线下的缩量是必然趋势,没有办法改变。构建高质量平台型经销商 既然无法改变现状,那该怎么办?物竞天择,适者生存,我们只能适应这个环境。在线下缩量的时代,唯一的生存法则就是:抢走竞争对手的客户,防止自己的客户被抢走。 如何做到?就是构建高质量的平台型经销商。 这里的“高质量”意味着我们需要满足两个必要条件:1. 平台高增量****2. 增长高质量 分别对应两种能力:第一是平台必须具备抢客户的能力;第二是平台必须具备快速盈利的能力。因为每个经销商都是拿自己的血汗钱来做的生意,不可能长期地往里面投钱,两者缺一不可。 很多人认为自己知道什么是增量,但就过去我和很多经销商聊天的过程来看,他们其实并不了解。举个例子,一个经销商每月原有业绩是600万元,后来做了平台从0做到300万。那么这300万元是不是增量呢?答案是不一定。增量的正确计算公式是:平台增量=搭建平台后的全部业绩-搭建平台前的传统业绩。 深入分析一下这个案例。第一种情况,平台做了300万,但是有可能线下传统业绩变成了260万,这种情况不仅没有增长,反而还减少了40万。这也是把线下的老客户往线上搬的大概率结果。 第二种情况,平台做了300万业绩,但是线下只减少100万,总业绩体量变成800万,这时候增量就是200万。所以,高业绩并不等于高增量,没有增量的平台,顶多算一个下单工具而已。 接下来我们判断一下自己对平台的理解程度:看一些平台的首页图片,试着找出它们的问题所在。如果你能在几秒钟内发现问题,那通常你是以下两类人之一: 1. 已经成功搭建了增量平台的经销商。2. 负责平台运营并且对此有深入了解的人。如果你无法立刻发现问题,那么你可能是: 1. 已经搭建了类似平台但没有增量的经销商。2. 打算搭建平台但还未开始的人。3. 完全没有打算搭建平台的人。那么,上图几个平台会出现什么必然性问题? 1. 新客户不愿意注册,推广难度大、成本高。2. 即便注册了新客户,他们也不下单或下单很少。这样的平台是没有增量的,但有些经销商会说:“先做老客户,慢慢带新客户。”但实际上,老客户很难带来新客户。这种说法的本质是无法直接获取新客户,只能从老客户入手。但是,如果你的平台只是为了防御老客户流失,那是远远不够的。 因为**在进攻型平台或者高质量平台面前,企图用一个商城来防御的行为不堪一击。因为最好的防守就是进攻,提升平台的质量才是关键。如何成为不一样的高质量平台型经销商?** 如果你不知道该怎么做,那么关键在于找到专业的支持。我自荐成都来肯信息技术有限公司,我们的定位是快消品经销商专用的数字化解决方案服务商。我个人在2016年到2018年作为创始合伙人运营了惠进货平台,并在两年内从0做到了2亿元的规模,属于全平台的经销商。2018年该平台被收购后退出,我个人也算是B2B领域里最早一拨成功退上岸的B2B经销商。**来肯能够给经销商提供什么好处?****第一、提供一体化的SaaS软件,包含B2B商城+进销存+财务+外勤+仓库WMS+配送等一体化软件,为经销商提效降本。**第二、平台赋能。 很多经销商不论买了什么软件都很难独立搭建平台,而来肯提供咨询和微咨询,配合公司产品,帮助传统经销商升级成平台型经销商。来肯的赋能效果如何? 一位东北的经销商在5、6月搭建了平台,和很多经销商遇到的问题一样,推不动或推动不下单,平均每天的订单额仅有2000元。来肯在6月26日进行了微咨询,经过4天的调整,7月1日新方案上线后,日均订单额达到了1.45万元,比5月提高了600%;到7月底最后几天,每天达到1.7万元,是5月份的800%,而且这个方案仅实施了不到40%,另外60%的方案则需要时间去落实。8月份,整个增量客户就能做到100万。讲了增量之后,就要讲质量。 再来看这几个商城界面。并不是说这些平台一定有问题,而是对于这一部分的经销商而言,大概率会遇到什么问题?Q1:盈利缓慢—盈利周期会拖得很长(2、3年是常态)。**Q2:盈利不稳定—长期无法“稳定盈利”(这两个月赚钱下两个月就亏损) 但是很多人认为前期亏损是战略投入的一部分,这恰恰是陷入了误区:误把前期的亏损全部划定为战略亏损。真正的战略亏损需要有清晰的战略投入预算,超出预算的都不是。那为什么战略亏损是可以被接受的?原因在于陷入了另一个误区:只要前期跑得快,销售额起来后就一定能盈利。但是跑得快不代表未来能赚钱,比如掌和天下、云蚂蚁,最近的便利小二,包括阿里的零售通,哪一个跑得不快,哪一个不是上亿、数亿甚至几十亿,但最后都经不住“烧”。重点是**核心品类搭配决定了平台的盈利周期以及是否能稳定盈利。 这里总结出三个平台不能稳定盈利的核心因素。
第一、品类组合错,边际成本高。
第二、销量靠通货,动不动都错。
第三、盲目照抄其他成功的平台。 三个问题都是源于前期没有定位,为什么?1. 定位的目标就是差异化竞争之道。第一,学我者生,像我者死。 如果要学习应该学别人的思维、逻辑、运营底层,而不是照搬别人的商城、品类、搭配以及价格制定;第二,与其更好,不如不同。 高质量平台有个核心目标是抢别人的客户,和别人一模一样你凭什么去抢?所以必须有不同点。2. 如何定位?分别从市场维度、自身维度、竞争维度去考虑。1市场维度: 人口基数、消费习惯、消费水平和气候条件等因素,决定了品类搭配核心要求。2竞争维度: 分析竞品家数、竞品实力、竞对强势品类、强势区域...选择适合自己的打法。3自身维度: 资金实力、能力经验、人员规模、品牌沉淀...决定了发展节奏,专注自身,找准定位才能把事做好。这里再举一个例子,河南的一家经销商,去年10月份与来肯达成合作,但在正式合作之前,我们花了大约半年时间进行沟通,讨论具体的操作细节,包括何时启动、在哪里启动、如何突破以及使用什么战术和策略。所以自开仓以来就非常顺利。当然,由于这家经销商的老板何总是一个人从外地来到郑州,现场租仓库、组建货品,过程中也遇到了不少困难。但从10月15日开仓到12月,三个月时间就实现了近100万元的销售额。今年1月份何总对之前的定位进行了调整。从1月到4月,平均每天的销售额在2万到3万元之间。来肯在4月再次为他提供了第二次咨询,6月底完成了调整,7月1日新方案上线,上线后的前9天,销售额最高突破了8万元一天。其中两大亮点,第一是增量,这家经销商平台的所有客户都是新增的,没有一个是老客户;第二是平台在9个月内实现了盈亏平衡 ,并且8月和9月预计至少还有20%以上的月度复合增长率。这也说明了做平台经销商要靠思维、逻辑和底层能力,才可以在缩量市场中实现快速增长和盈利。写在最后 这是我的微信二维码,如果你不知道如何升级平台型经销商,或者你的平台推不动、没有增量、长期不能盈利,欢迎随时联系我。 最后,缩量时代的竞争,唯一的生存法则就是:抢走竞争对手的客户,防止自己的客户被抢走。在此祝大家生意兴隆,财源广进。 PS:对现场演讲内容感兴趣的朋友,可以关注《新经销》微信公众号的近期推送,我们将把嘉宾的演讲整理并发布,以飨读者。 _点击阅读原文** 查看_ 更多第六届中国快消品大会暨第三届 中国快消 品硬折扣大会&第三届中国快消品经销商大会...__