来 源丨创新零售社 1月20日,永辉超市发布2025年年度业绩预亏公告,预计2025年归属于上市公司股东的净利润亏损21.4亿元,上年同期为亏损14.7亿元。 公司预计2025年归属于上市公司股东扣除非经常性损益后的净利润亏损29.4亿元,上年同期为亏损24.1亿元。 21.4亿元。 这是一个刺眼的数字。 图源:永辉超市公告 它像一盆冰水,浇灭了外界对胖东来模式的盲目追捧,也让永辉此次转型的底层逻辑与困境彻底浮出水面。 从郑州信万广场店的单日营收百万的爆火,到全国复制的轰轰烈烈,再到如今的巨额预亏。被神话的“胖东来模式”,为何没能止住永辉的血? 这21.4亿的亏损,究竟是旧模式崩塌的清算成本,还是新模式磨合的必然阵痛? 不卖货位卖商品,永辉彻底变了 公司公告明确指出,2025年是永辉从规模扩张转向质量增长的关键分水岭。 回顾过去的一年半,永辉的胖改堪称激进。在胖东来创始人于东来的指导下,永辉试图在极短时间内完成从传统大卖场到品质零售的跃迁。 主要举措可以用“三板斧”概括: 1. 从卖货位到卖商品:大刀阔斧下架了70%以上的冗余SKU,尤其是那些长期占据黄金货架、依靠支付高额进场费但复购率极低的二三线品牌;同时引入“胖东来”自有品牌(DL系列)作为引流利器。 以郑州龙湖锦艺城店为例,8243个低效SKU被淘汰,13936个新商品进驻,其中90%为胖东来DL系列爆品。调改后,该店首月销售额突破5600万元,利润超200万元,员工收入提升30%。 2. 以人为本:在河南、福州等调改门店,基层员工的月薪从原本的3000元左右,直接提升至4500-5000元,涨幅普遍超过30%-50%。 缩短营业时间,增加员工休假,允许员工坐着收银等。这在“降本增效”为主旋律的零售业几乎是逆行,也不可避免的让单店人力成本瞬间飙升了40%以上。 3. 牺牲坪效换体验:动线拓宽,取消强制动线和堆头,中岛货架降至1.6米,过道拓宽至3米以上,牺牲了大量原本可以售卖的陈列面积,换取购物体验的舒适度。 这套打法在郑州小范围试点时确实创造了奇迹,但当它被快速复制到全国数百家门店时,隐患便开始爆发。流量退潮,留给永辉的,是高昂的人力成本、装修折旧、尚在爬坡期的供应链以及巨大的盈利压力。 21.4亿亏损由何而来? 巨额亏损并非无迹可循。与其说是调改失败,不如说是短期成本激增与长期收益滞后之间的“剪刀差”被无限拉大。 1. 关店止损 在21.4亿的预亏中,除了经营性亏损,极可能包含巨额的资产减值损失。 2025年,永辉关闭了超过300家尾部门店,截至三季度末仅剩450家。这些门店的装修报废、员工遣散、违约金,构成了亏损的主力。但没有选择,因为在新的模型下,低效店不仅不赚钱,还可能不断吸血。 这21.4亿中,很大一部分是为过去十年的盲目扩张买单,是一种虽然痛,但必须做的“刮骨疗毒”。 2. 通道费消失 传统KA长期依赖后台毛利,即供应商的进场费、条码费、节庆费等。这也曾是永辉超市利润的重要支柱。 而调改的核心是“去通道费”,转向“裸价”采购。 叶国富在2025年全球供应商大会上宣布,永辉将砍掉60%的中间商,直接对接200家核心供应商,目标降低15%的采购成本。同时,永辉取消传统KA(大卖场)模式下的各种后台费用,如进场费、条码费、堆头费等,并承诺账期从行业普遍的90天缩短至45天。 在新的自有商品、核心大单品供应链体系尚未完全建立、卖货赚的钱尚未覆盖运营成本时,收租赚的钱却先断了。 这种青黄不接,直接导致了营收与毛利的双重承压,取消后台费用,也意味着永辉主动切断了每年数亿甚至十数亿的“稳定收入”。 3. 刚性成本飙升 胖东来的高薪是建立在其单店惊人的坪效之上的。比如许昌胖东来时代广场的坪效是行业平均水平的5-10倍,因此它能支撑高薪。 2025年1—9月,永辉超市已调改满6个月的47家门店的月坪效已达到3295元/平方米,高于2800元/平方米的基准坪效。在坪效尚未全面达标的情况下,先行提高了人力成本和改造成本。 让我们来算一笔账,假设,在新增装修折旧和库存成本的前提下,一家门店人工成本上涨40%,如果销售额不能同步增长60%以上,门店就会陷入深亏。 显然,进入稳定期的永辉调改门店盈利水平尚未覆盖调改的巨大投入,大量门店处于“成本已涨,客流回落”的尴尬周期。 4. 供应链的虚假繁荣 许多消费者去永辉,是冲着DL标签和胖东来网红产品看热闹去的。这暴露了一个致命问题:永辉依然没有建立起属于自己的核心供应链壁垒。 依赖胖东来的供应链只能救急,不能救命。 相比山姆强大的全球采购和差异化开发能力,永辉的采购团队长期习惯于坐商模式,缺乏真正的买手基因。当网红商品热度退去,永辉自有的生鲜和标品能否留住顾客?2025年的数据给出了否定的答案。 除了情怀,零售还需要什么? 永辉的案例为中国零售业敲响了警钟。它证明了胖东来模式或许是不可复制的孤本,更揭示了转型的残酷性。 许多零售企业误以为胖东来的成功在于“对员工好”和“服务好”。 但核心的真相是,胖东来在河南许昌构建了一个封闭的高密度商业生态,拥有绝对的区域定价权和采购议价权。永辉作为全国性连锁,管理半径过长,供应链分散。用区域龙头的战术去打全国连锁的战争,本身就是战略错位。 另一方面,2025年的市场环境,消费者极致理性。山姆、Costco以及奥乐齐等硬折扣业态之所以坚挺,是因为他们通过极致的供应链效率把价格打下来了。 永辉的调改虽然提升了品质,但也无形中推高了客单价。 有不少消费者在网上大吐苦水:“以前永辉是百姓超市,改完后反而涨价不好,而且已经没有多少民生产品了,都是一些网红货、不再属于普通百姓了......” 在低价才是硬道理的当下,“好商品、高价格”的定位非常尴尬——中产阶级去山姆,价格敏感型去零食折扣店,时间宝贵型在朴朴、盒马下单到家,永辉卡在中间,上下受敌。 写在最后 永辉的2025年,注定是载入中国零售史册的悲壮一年。 21.4亿的亏损,我们不能因此全盘否定“调改”的方向。如果不调改,永辉面对的是温水煮青蛙式的慢性死亡;调改了,面对的是转型剧痛。永辉选择了后者,这份勇气值得尊敬。 代理CEO叶国富在转型大会上也已明确未来战略方向:未来三年永辉将聚焦“三个核心”——聚焦核心供应商、聚焦核心大单品、聚焦长期主义,并立下“未来三年孵化100个亿元级单品”的目标。 方向虽然清晰,但88.73%的资产负债率仍是不容忽视的雷。 供应链改革需要预付货款,门店调改需要装修设备,关店赔偿、员工涨薪需要现结金额。虽然公司披露了定向募资计划,但在巨亏之下,融资成本和难度都在增加。 尽管,部分进入稳定期的调改门店已实现盈利并创下新高,这证明了模式是通的。但现在的关键是,永辉的现金流,能不能撑到所有门店都完成“变身”的那一天? 如果说2024年的调改是“学胖东来”,那么2026年的永辉,不仅要“学得像”,更要“活得下去”。如今的处境,是黎明前的黑暗,还是永夜的开始,时间将给出答案。