麦得邻是一家为快消品行业提供信息化管理、城市智能仓储解决方案的供应商,目前麦得邻在全国拥有28个办事处,仅2017年一年时间,麦得邻就在全国运营了57个经销商仓配项目,累计运营的仓库面积达45万m2、配送门店20万家、总车辆560台。近日,《新经销》采访了麦得邻CEO徐永刚,希望从第三方服务者的角度,就快消品经销商的转型升级方向、日常经营效率提升提出他的观点: 1、哪类经销商适合做统仓统配? 2、经销商如何应对巨头的空降? 3、日常经营中如何提升经营效率? 1 哪类经销商适合做统仓统配? 到底什么样的经销商适合做统仓统配,是依据经销商经营的品类、还是销售规模、还是终端网点的覆盖率?关于这一点,徐永刚告诉《新经销》,经销商能否做统仓统配,关键是看经销商在区域内的销售规模是否能排名前五。统仓统配不适合中小型经销商去玩,如果达不到区域市场排名前五,失败的风险很大。 徐永刚认为,经销商做统仓统配要具备“三张牌”:规模、效率和模式。虽然统仓统配是趋势,但经销商必须清楚认识到自身具备的优势。不管结果如何,首先大商已经具备了规模优势,接下来要做的就是如何加强自身的后台运营效率,设定明确的经销商入驻规则。 “即使大商有了规模,但做统仓统配仍然要面对两大坑,第一个是效率坑,第二个是模式坑。”效率方面,徐永刚告诉《新经销》,原来的大商在经营中只有自己一个人,仓配的准确率达到95%,已经很不错了,但是做统仓统配,如果还是95%,入驻商会认为你没有能力帮我把货管好,不放心。若10家入驻商,过去1个亿体量,现在5个亿,仓配的出错率将远不止95%。 什么是模式坑? 第一,很多做统仓统配的经销商对于招其他经销商入仓时,普遍存在着误区,认为招其他经销商入仓的核心就是帮他降低仓配成本。事实上,在徐永刚看来,这种降成本的幅度比较小,不足以真正打动经销商入仓。经销商必须转变思维,不要简简单单希望靠降低成本来试图说服经销商入仓,要有以“养商”的心态,帮助入驻商做大、做强。“养商”就意味着要帮助这个经销商在他经营的品类中做增长,通过平台的影响力,连接上游品牌商,帮入驻商选品,然后交给入驻商去经营。 第二,邀请入驻商时,不是所有经销商都邀请,平台要邀请与自身经营品类结构不冲突的经销商。例如,经销商自身做的酒水饮料,最适合邀请的入驻商是休闲食品、调味品、日化洗护等经销商。入驻商与经销商在经营品类结构上一定要互补,一起成长,而不是大品类的多个玩家。 徐永刚告诉《新经销》,统仓统配的业务模式要大商先行。 排名前五的经销商有机会去做统仓统配,中等规模的经销商如何做? 徐永刚给《新经销》举了一个案例:某区域A经销商,做调味品一站式配送,1000个SKU,仓库面积3800m2,7辆车,以仓为中心,覆盖周边40公里区域的所有中小餐饮、流通网点、农贸市场。 过去传统调味品经销商通常只能做到3天一配,或者一周一配,实行线路配送。A经销商打破传统,接入线上订货平台,做到1日2配,不再以线路来配送,而是以订单来源的位置来配送。假设每20张订单为基础配送标准,后台根据订单位置,测算间距,一个区域内达到20张便可配送。 目前A经销商的仓储物流人员配置仅26个人,包括司机、调度员、仓管、拣货等人员,年销售额达1.6个亿,每日订单量500张。 通过上面案例可以看到,中等规模经销商可以选择走另外一条路,通过高效的运营做品类中的老大,围绕着品类深耕市场,做大做强。 当然,仍有不少中等经销商不甘心,想联合多个经销商做统仓统配,徐永刚认为,多个经销商联合往往走得比较累,即使是几个中等非竞争品类的经销商,仍然会面临人心、招商、决策、模式等诸多方面的问题,相对大商主导做统仓统配,多经销商联合要面对的坎比较多,目前来看做成功的少之又少。 小商的出路在哪里? 徐永刚告诉《新经销》,目前小商在如今的环境下,想再脱颖而出,难度有点大。小商最适合的路径是站队,跟大商在品类上互补,借用大商的资源慢慢做大,也有部分经销商,在某个品类上,或者某些特通渠道(夜场、工地)上做得不错。大商缺的是团队,可以考虑成为大商的一个部门做增量。 2 经销商如何应对京东、阿里的空降? 狼来了该怎么办?徐永刚认为,阿里、京东作为大鳄,正面竞争,经销商不是对手。京东、阿里面对的是全国市场,存在着时间差,所以在某一个区域市场相对经销商,京东、阿里还暂处于劣势阶段,经销商要找准时间点,跟他们站队,“与狼共舞”。 例如,经销商可以为零售通提供前置仓,零售通的货放在经销商仓库中,赚取仓储配送费,京东目前也推出了联合仓配计划,经销商也可以考虑与京东新通路合作。 徐永刚强调,“即使大商做了统仓统配,也要考虑与京东、阿里合作,两条腿走路。中国快消品无论是平台还是经销商,未来可能只有两个姓氏,阿里系和京东系。互联网是没有边界的,但仓有边界,一个仓不可能覆盖全国,经销商可以将商品放在平台上做增量、做融合,借助平台的成熟运营体系,结合自己仓配效率,做好小区域的闭环生意。” 3 日常经营中如何提升经营效率? 前面两点是围绕着经销商转型升级方向,关于经销商的日常经营管理中如何提升经营效率?徐永刚也给出他的观点,目前绝大部分经销商的内部运营体系比较混乱,算不好账、不会算账是经销商的通病。 经销商要在日常管理中提升经营效率,首要解决的是数据的透明化。每个单品,每个环节,赚了多少钱,花了多少费用,具体到每个店里,物流成本、商品成本、甚至是客情成本,经销商都要做到全面的数据化。只有数据透明化,才能做好运营效率提升。 第二点,合伙人机制。经销商体量做到一定规模后要建立业务合伙人机制。经销商老板个人的时间和精力有限,当代理一款新品时,可以考虑在内部选拔优秀的业务经理,作为新品的业务合伙人。例如,公司给予50万作为资本,业务合伙人投入一定金额,让业务合伙人全面负责该新品的盈亏。 第三点,岗位PK机制的设立。过去的岗位PK机制通常是在外部的业务板块,内部的PK机制少有涉及。徐永刚认为,内部的岗位也要设立PK机制,比如仓储的拣货人员,可以针对准确率进行PK,准确100%,奖励多少,末位要吃个苦瓜等。 第四点,团队的激励。当业务团队养成了“工作惯性”,思想就容易堕落,这时候要请外来的老师,给业务人员提供一些新鲜的工作方法和工作心态。俗话说外来的和尚好念经,老板做日常考核可以,但在提升业务人员的工作能力方面非常有限。 写在最后 以上是徐永刚关于经销商转型和经营效率提升的观点。在《新经销》看来,经销商无论是做转型还是做升级,第一要务是做好内部运营管理的提升。现实中,很多经销商做生意只算年度账,一年营收多少,成本多少,赚了多少。经销商在考虑公司发展时,往往也只是想着否要多代理一款产品,多涉及一个品类,是不是要增加一个人,仓库租金是否能降一点等等,很少去关注企业的内部经营效率如何?过去经销商的生意一路上涨,掩盖了很多内部管理问题。如今销量放缓,经销商即使再增加产品、增加人员,也很难回到过去。 当清楚地掌握自身的运营费用结构之后,经销商就能有的放矢,有理可依地做调整,车辆的成本居高不下,是否可采用内部承包制,别人的商品管理能做到准确率99%,而你只做到90%,是否有提升的空间。将内部的运营数据,抽丝剥茧,经销商就能发现在哪些方面去提升。当内部的运营效率提升后,经销商不论是否转型、是否升级,经销商的竞争力都能够得到显著提升。在面对平台和大商时,只会增加合作谈判的筹码。 对转型升级感兴趣的经销商朋友可以加作者微信交流! -END-