-01- 今天是腊月初四,还有20多天就大年三十了。 真不知道20多天里,还有多少变数? 很多企业是准备今年春节打个翻身仗的。然而,疫情及29省区倡导**“就地过年”** ,可能打乱了经销商的备货计划与节奏。 不怕已经确定的最坏情况,就怕未来不确定。无论准备哪套方案,总有50%的概率没有准备。 政府倡导,并非严格管制。有多少人听从倡导,有多少人执意回乡,充满了不确定的。 就地过年,利好中心城市;回乡过年,利好县乡市场。 现在不准备回乡的人,也许10天后改主意了。 总之,一切还不确定。 只要不确定的,就有很多人就按最坏情况做准备。那么,如果中心城市和县乡都按最坏情况准备,那就真的是最坏情况了。 此情此景,企业需要一个备份计划。 -02- 春节备货,你需要一个Plan B。 Plan B是备货计划,应对“在哪里过年”的不确定性。 是否回乡,大众是随着疫情的感觉走的。如果河北、东北的疫情迅速控制住,并且有了经验教训,大众就敢回乡了,县乡对回乡人的管理也会相对放松。 现在大众情绪紧张,渠道备货趋向保守。也许再过半个月,紧张情绪就消失了,渠道又趋向积极。 最害怕的是,渠道积极了,但备货的机会窗口消失了。 我的观点,此时以“积极的保守”的心态应对比较好。 所谓的保守,这是目前的氛围,即便厂家不保守,但经销商和终端整体是保守的。这是要面对的现实。 所谓的积极,就是一旦氛围向好,你是否在最后的备货时间窗口之前,超预期备货,以及短期迅速完成渠道动员,完成备货的渠道下沉。 过去一个多月的备货节奏,今年可能在几天时间内迅速改变。我的估计是一周时间。 这是考验厂家和经销商应变能力,以及短期内渠道动员能力的时候。 以往春节一次性备货,今年一定是多轮备货。越是临近春节,越考验渠道短期动员能力。 时机、节奏,这是对渠道精细化管理的基本要求。 -03- 春节动销,你需要一个Plan C。 如果说备货的原则是“积极的保守”,在保守中有积极的话,那么,应对动销则相反,应该是”保守的积极“,在积极中有保守。 ”保守的积极“面对的是”万一发生“怎么办的场景;”积极的保守“面对”万一没发生“怎么办的场景。 最坏的情况不是无法回乡,而是小区和乡村封闭,门店不能正常营业。 这对商业是灾难性的。 像去年春节的全国性“封城”固然不会再有,但区域性小范围的”封城“很有可能发生。 去年春节“封城“后的商业,早期是通过社群解决问题的,后期有些通过电商做了努力。 这不,石家庄就真的发生了这种情况。 如果门店真的无法营业,那么,最好的补救措施就是给门店一个云店,使门店成为“双店“。 双店=门店+云店 李渡2019年下半年启动云店,没有想到疫情期间派上大用场了。 只要有云店,线下店不开业,但照样可以通过云店销售,然后通过“无接触配送”送货到家。 那么,是否每个企业都需要给门店配备云店呢?没有必要。但是,一旦出现最坏情况,一定要能够快速反应,立即行动。 我的建议是,厂家可以先试点几个云店,摸索一下,掌握规律。遇到最坏情况,能够迅速增加云店数量。 如果是小区域“封城”,哪里封闭,云店就用在哪里。这是以不变应万变之策。 -04-**** 去年疫情期间,我反复提到一个词:机会窗口期。 窗口期,过了这个村,就没那个店。过了这个时间段,就进入了新窗口期。 机会窗口,机不可失,失不再来。 窗口期,考验对一线的敏感度,考验应变能力,考验快速反应能力。 突发事件如疫情,是所有人的问题。但凡是所有人的问题,反过来讲就是机会。因为多数人不具备解决突发问题的能力。 机会属于反应速度最快的人,机会窗口关闭了,机会也就消失了。 疫情的变化很快,不可预测。于是,会出现众多商业的机会窗口。 面对连续的机会窗口,一定要有短周期操作能力:快速反应,立即行动。 2020年3月份疫情稳定的时候,很多人说自己比平时的销售还好,就是因为抓住了机会窗口。 但是,机会产生于一线(组织边界),但机会的发现往往属于高层,组织 动员更是依赖于高层。 文来源:刘老师数字化新营销(ID:liuchunxiong1964),作者:刘春雄 爆料一经采用将支付400-2000元