2025年3月18日,第四届中国快消品硬折扣大会在成都举办,新经销CEO 任文青发表主题演讲,此文根据演讲内容整理。 过去半年,折扣零售领域,有几件事大家非常关注。 第一件,三只松鼠收购2家折扣零售企业。 怎么看这件事儿?从折扣零售的视角看,又一家上市公司以一种新的姿态入局。站在快消产业链的视角看,是制造商与零售商的一体化,对于我们这次大会讲的快消新秩序来讲,这也是一个标志性的事件。 第二件,头部零食店纷纷开起省钱超市。 1月份万辰发布会,正式宣布开始做全品类硬折扣,不叫折扣超市,不叫批发超市,叫省钱超市。接着鸣鸣很忙也推广他们的省钱方案,头部零食店正式从垂直品类拓展至全品类。省钱超市,这四个字快速流行起来。 这两件事大家都比较关注,但其实还有一件事值得关注。 第三件,盒马NB在江浙沪开出200+门店。 2023年下半年盒马宣布全面折扣化,后面整体的方向有所调整,不过盒马NB这个从一线城市发展出来的、具有生鲜属性的折扣业态,其模型已经跑通了,将进入快速发展阶段。 为什么把这三件事儿拎出来说? 它们共同指向一件事儿:折扣零售已经过了草莽阶段,主流玩家找到了自己路径,而且越来越多的主流玩家开始进入。 从这几件事切入,接下来分享我的7个观点。
观点1:硬折扣“标签红利”没有了
任何一个新事物出现,都有一段红利期。 过去两年,从零食折扣店,到全品类折扣或者批发超市,你只要开出这样的店,至少能获得几个好处:消费者的流量、媒体的关注、相关资源的合作。 哪怕你的店跟硬折扣没有关系,门头加上“折扣”两个字,也能给你带来意向不到的一些资源。 “折扣”是个标签,在一定阶段,它能带来好处,我把这个称为“标签红利”。 2025年,这样的红利已经没有了。 所有硬折扣的创业者,透过标签看问题,搞清楚你在做什么,你应该做什么,是最重要的。 举个例子。行业里有一个问题,就是中国那么多零售企业,为什么干不过一个山姆? 有很多解释。我的理解很简单,为什么要拿众多零售企业跟山姆比? 因为大家都有一个“零售”的标签。但它们根本就不是一个物种:中国绝大多数零售企业,就是一个售卖的场所,而山姆你可以理解为它是一个研发制造型的企业,只不过它需要一个场所叫山姆会员店去售卖。 回到硬折扣也是一样,看起来大家做的是同样的事儿,但实际上不一样:当你开一家店的时候,你做的是零售生意;当你开10家店的时候,你其实是一家管理咨询公司;当你开到100家的时候,你又叠加一个身份,供应链管理公司。 硬折扣的“标签红利”没有了!要透过标签看本质,这就引出我要说的第二个观点。
观点2:要回到市场的逻辑看问题
很长一段时间,跟行业里的朋友交流,经常被问到一个问题:这个模式你怎么看?那个业态能不能搞? 具体到硬折扣,有人问,折扣店有没有前途?我做折扣店能不能成功? 所有这样的问题,我都称为“标签”带来的思维幻象。马斯克以所谓第一性原理为人所称道,但很多人不理解,什么是第一性原理? 很简单,就是穿透“标签”带来的思维幻象,怎么穿透?你要问对问题。 你不要问:折扣店有没有前途?我做折扣店能不能成功? 你要问:市场需要什么样的零售企业?我怎样做好这样的企业? 今天零售变革的时代,折扣超市、批发超市、省钱超市,都是标签,重要的不是你叫什么,而是你做了什么。 透过种种标签,我们看到线下零售变革的底层逻辑,就是从过去的经营货架,转到经营商品和顾客。 决定成败的从来都不是某一个理念,或者业态,而是市场需要你的企业,你的团队能不能顺应市场的变化,更好地服务你的顾客。 从过去的经营货架,转到经营商品和顾客,这是当下零售变革的底层逻辑。基于这个底层逻辑,我想说我的第3个观点。
观点3:全面折扣化是一种简单误读
行业里有一种观点,说中国的零售将走向全面的折扣化。 这是一种简单误读。 中国的市场庞大且复杂,零售市场一定是呈现丰富多元的形态,不同的零售业态都有它服务的人群。 新经销创始人 赵波先生,大会第一天给大家讲解过这张图。 通过这张图我们可以看到,收入与消费倾向导致的消费决策分化:追求质价比是一种消费偏好,情绪和社交价值是另一种消费偏好,收入高和低也会影响你的购买决策。 在今天的中国,不同人的收入和消费偏好决定了,需要有不同的零售去满足他的消费需求。 我们再从消费需求——“多快好省”,和购物行为——“买逛跟囤”这两个维度去看,满足什么消费需求,对应什么样的消费行为,市场上的各种零售业态会有一个清晰的分类。 所以,从零售层面来讲,全面折扣化是简单误读。 但理解这句话有另外一个视角,就是整个流通体系的视角,快消品流通效率亟待提升。 这也引出我的第四个观点。
观点4:快消品流通秩序正在重构
这也是我们新经销本次大会的一个核心主题。快消品流通秩序重构是什么意思? 秩序是一种多方协作的规则,是一种确定性。确定性来自哪里?来自于参与方各司其职。 既有的快消品流通秩序:厂家负责研发和生产商品、决定价格;经销商负责分销、铺货;零售商负责展示、售卖。 为什么说在重构? 因为,参与方的职能正在发生变化。发起方,是零售。折扣零售是先锋,商超调改紧随其后。 这里面涉及两个核心课题:供应链效率和商品差异化。 所谓课题,就是我们看到的很多现象、变化,都可以归结到这两个概念下面。 课题1:供应链效率 供应链效率,即从生产制造端,到最终的消费端,如何减少环节,降低加倍率?经销商的B2b平台化、零售端的折扣和连锁化,以及商超调改要求直营裸价等等,都可以归结为这一课题。 课题2:商品差异化 商品差异化,即零售端提供给消费者的商品,如何与其他零售商不一样?消费者为什么要到我这来?一些零售与厂家的联合定制、工厂白牌,商超调整商品结构,精简SKU,零售商的自有品牌等等,都可以归结为这一课题。 零食店为什么还在卷?为什么要拓展品类?因为它只解决了供应链效率的问题,没有解决商品差异化的问题。 未来所有零售,想要生存和发展,都必须在这两个课题上下功夫。 那么说到秩序重构,过去是什么秩序?未来又是什么秩序呢?
观点5:“推”的秩序演变为“拉”的秩序
过去是,品牌商主导的,通过分销体系把自己产品推给消费者的秩序。这是一种“推”的秩序。 新秩序是什么?把消费者组织和动员起来,为他们的需求找到好产品。这是一种“拉”的秩序。 如果你理解了这句话,你就对当下很多行业变化和未来趋势有了方向性的理解。 零食店、胖东来、奥乐齐、盒马NB、会员店,等等这些现象级的零售商,它们与传统零售不同,底层逻辑都是一样的:把消费者组织和动员起来,为他们的需求找到好产品。 如果要有一个宏观的视角的话,我们现在正处于流通变革之中。 这张图可以清晰的看到,当前,我们正处于从品牌厂家主导的市场往零售主导的市场过渡。 那么我们要问的是,变革对快消厂商会产生怎样的影响?
观点6:品牌的重要性10倍于过去
先讲上游厂家,我认为,品牌的重要性10倍于过去。 为什么这么说?过去两年一些新渠道的发展,导致一些白牌厂家的销售起来了。有一种声音说,品牌的价值削弱了。 我并不认同。 过去零售商只是展示和售卖,现在它要自己选择、决定哪些商品上架售卖。比如商超调改,我们看到大量二三线品牌商品下架,哪怕是一线品牌,你的SKU也在减少。 对于上游企业来讲,未来有两条路。 要么,你有很强的制造能力,你为零售企业做代工。 要么,你作为品类的头部品牌,消费者认你,零售商不得不上你。 所以,品牌不是不重要,而是越来越重要。 过去我们讲快消品有三力,产品力、品牌力、渠道力。 品牌就是主动权、就是话语权,未来品牌力依然重要。 另外两个力,不是不重要,而是有延展。
- 制造力:研发能力、产品实现能力、产品保障能力和产品服务能力。
- 场景力:根据不同的渠道特点,不同的场景,不同的消费需求去柔性定制你的产品,包括价格、包装等等。 最近一段时间我经常讲: 既有上游产业链资源和研发制造能力,又能通过消费洞察不断做产品创新、打造品牌心智的企业,在行业大变革中,会越来越有竞争力。 那么经销商呢?
观点7:经销商要向真正的中间商转变
市场永远有中间商的生存空间,这是企业的边界和市场交易的规律决定的。 但经销商不一定。 我这不是在玩文字游戏。这张图建议经销商朋友仔细看看。 经销商是厂家赋予的角色,你的身份是中间商,而你的本质是一家市场里的企业。 经销商的角色太浓,依附于厂家,为厂家提供压货、垫资、铺货等服务,过去是可以生存,未来不行了,因为市场变化了。怎么办?回到市场逻辑,理解自己的本质,明确自己的身份,找到新的角色和职能。 当零售企业回归零售本质,去真正经营商品和顾客的时候,就产生了对专业的服务型供应商的需求。 经销商要构建商品管理和运营的能力,从传统经销商往供应链、专业服务商转变。 那么与厂家的关系呢? 带着商贸公司的基因,为零售商客户和上游制造商提供有附加值的中间商服务,其实是你的独特优势!
总结
七个观点分享完了,再补充一点:消费需求是万有引力,在产业链上的视角来看,未来是产供销一体化——制造、分销、零售,是“共生”关系,一起为消费者服务。 零售是集合需求的,但它的优势不在研发生产,满足他们的需求,需要供应商一起配合。零售商的优势是有数据,厂家的优势是研发创新能力。 厂家与零售,过去是博弈型关系,未来一定是生态协同型关系(很多场景下通过中间服务商)。 厂家和零售都是百万数量级,中间商不可或缺。小经销商退出,大商化加速!且要转型成服务商。厂家要重视与大经销商的沟通协作,一起为零售端提供好产品! 这是一个大变革时代,是新旧秩序交替的时期,过程中产生的阵痛,不是哪一方决定的,也不以哪一方的意志为转移。 大多数人不喜欢变化,只有少数人把变化看做机会。要知道:有变化,才有机会;变化越大,机会越大! 最后,送给大家一句话:风会熄灭蜡烛,却能使火越烧越旺——你要成为火,并渴求风。 希望在座的各位都能抓住属于你的机会,成为那越吹越旺的火。