日本便利店加盟合同里的计算方式之复杂,经营者也并非能够完全理解。
便利店经营者的收入是怎样计算的?
在一般经营者的加盟店铺,80日元采购的商品以120日元销售,差价40日元为毛利,去除经费成本剩下的就是利润。便利店加盟的情况下会产生专利权使用费,总部和经营者之间的利润是按一定比例来分配的。
专利权使用费,是指针对经营许可所支付的等价报酬和特许权费用。另外,分配比例是按合同内容等级变化的。各家便利店总部在企业网页上募集经营者,在合同种类和专利权使用费的说明上都会注明「Charge」和「Fee」。
网页上招募经营人的信息里是不会详细显示计算逻辑的。便利店业态以特许加盟合同居多,基础部分由总部计算当月利润汇入经营者的户头。有很多经营者在没能充分理解复杂的计算方式情况下,仍然在运营店铺。
根据7-11的「A型合同」记载,「销售额总毛利率占43%」。相反,销售额总毛利的57 %归属于经营者。在这里应该注意,销售额总利润不可能都进入经营者的口袋。(参照:7-11加盟店「A型合同」的要点和概述/一般社团法人日本特许连锁协会)
▲ 加盟条件和合同类型(来源:7-11)
总销售成本=月初商品存货盘点金额+当月商品进货金额-月末商品存货盘点金额
净销售成本=总销售成本-存货盘点金额(增减)-不合格品成本-进货折价
首先,经营者的利润需要计算「总销售成本」和「净销售成本」。
然后,从销售额里减去净销售成本,每一份合同都约束了本部与店铺间的毛利分配和经营人的利润。
总销售成本是指,当月销售商品的成本合计。月初、月末的商品存货盘点金额需加算在库商品金额(因盗窃等遗失的商品存货盘点不被考虑)。并且,这个总销售成本包括了每天所废弃损耗商品的成本。比如,在销售便当等商品,销售率达到100%是不可能的。
各家便利店总部则主张,希望尽可能使商品的剩余损耗降到最低。但是,订货量是取决于经营者的经营判断,废弃而造成的损耗不被算作商品成本。特许加盟店的合同纠纷大多都是因为这些计算方式所发生的。在一定条件下的合同,某些便利店的一部分废弃损耗可以算作总部负担。这样的情况下,净销售成本都包含在专利权使用费里。总之,总部的经营构造是不会亏损的。
另外,按一般商务的惯例「由于大量采购而降价的进货折价成本」也作为专利权使用费被算入。制定销售成本的谈判由总部一手操办,经营人的谈判能力取决销售成本的折扣。当然,风险由店铺承担,所以不能太贪心。
经营者究竟有多少利润?
刚才的计算还没有结束,经营者具体的收入还需要再计算。分配完与本部的毛利,减去月间各种经费后才能决定。
■ 人工费
经费中占比最大的是人工费。根据销售额的变化,约占销售额的46%。例如,1天的销售额是60万日元,30天就是1800万日元。人工费为5%就是90万日元,4%就是72万日元。
实际上,经营者有一个不可调控的环节,人工费就是其中之一。店长不休息的话,还能降低人工费增加利润,但是体力和精神负担也很大。
■ 废弃损耗
便利店1天的废弃损耗平均在2万日元左右(售价)。虽说总部负担的部分在增加,但大部分是经营者负担的。每个月的废弃损耗幅度在30100万日元,这些经费都由经营者直接操作。
■ 水电费
24小时营业的便利店,空调和照明是常开的。除此之外,最耗电的是冰箱和冷冻库。实际上,即使节能降耗较好的设备,每月的电费也在2530万円。顺便提一下,便利店大多1015年需要进行大规模改装,不得不更换冷却机的情况也有发生。这些事不是经营人可以决定的,改装时冷却机的更换应该与总部沟通比较好吧。
除此3大经费外,电话费和自来水费;塑料袋,便当的筷子和甜品的汤匙,还有更多这里没写到的经费。把这些经费全部算出来,就能知道经营人的口袋到底能赚到多少利润了。悄悄地透露一下,大约是销售额的2~5%。
便利店的利润计算,决不简单。最困难的是不可抗拒因素,毛利率也会随之变化。比如,香烟的毛利率很低,与香烟销售额比较低的店铺相比,即使店铺的总销售额相同,最终也会出现巨大的毛利差异。同时,人工费也随店铺的地域不同而变化。市中心的计时工资高,相比郊县就便宜。
即使是很懂经营的、熟悉计算方式的经营人,如果不能把控好所有的条件,自然也就不能预测正确的毛利率。各家便利店总部定期召开面向经营人的说明会,解释说明的再好也会发生现实中无法想象的问题。
文来源:联商网
分析:
5万家零售店、8000名员工、人均创造利润116万元......7-11人效凭什么能比肩阿里?
本文来源于丨食业家
【编者按】 2016财年,全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴3.6万多名员工,创造利润427亿人民币,人均117万人民币。而7-11日本公司8000多名员工,人均创造利润约116万人民币,堪与阿里巴巴比肩。在零售业利润整体走低的大环境下,7-11为什么能创造如此之高的人效? 创始于1927年,迄今已遍及世界16个国家和地区,全球共计超过50000家零售店,每时每刻都在迎接不同经历,不同心情的人们,为他们献上邻里般温暖周到的便利服务。 7-11拥有涵盖生活方方面面的丰富商品,更是“24小时年中无休 ”服务的发明者。让美好生活近在咫尺,正是7-11的魅力所在。 在日本经济面临最严重的衰退中,7-11日本公司为什么能保持连续41年的增长势头?为什么人效能与吸金力一流的阿里比肩? 对于7-11高人效的核心,归纳总结了以下几点: 平效高: 面积小、位置好 人效高: 人员少、成本少 支撑强: 强大的供应链、密集的销售网 特别这几年所谓的互联网的优势,在7-11的便利店模式中体现得淋漓尽致: 1、极致体验模式 ▲7-11便利店 产品:顾客需要什么产品,我卖什么产品。 位置:顾客购物怎么便利,我就怎么布局。 在零售业有一种说法:“世界只有两家便利店,7-Eleven便利店和其他便利店 ”。之所以这样说,是因为它坚持满足顾客需要。 7-11便利店的前身是成立于1927年的美国南大陆制冰公司,每天营业16个小时,从早上7点开门到晚上11点打烊,不仅销售冰块,也销售牛奶、鸡蛋、面包等深受当地居民欢迎的日常生活用品,这是世界便利店的萌芽。 点评 : 7-11创始人铃木的经营哲学是“彻底站在顾客的立场上来思考和实践”。“你为我着想” 不如 “站在我的立场”。 2、专业共享模式 提起共享经济,我们都知道Uber、Airbnb等新兴企业,其实最牛的共享经济就是专业的人做专业的事之间的共享,这种模式的效率和效益远远高于闲置的资源做业余的事的共享,而且体验更好、更有保障。 ▲共享的价值不是共同占有资源而是使用资源 7-11日本公司,只聘用了8000多名全职员工,其余人员全部都是加盟店、制造商和供应商的雇员。 7-11基本没有自己的直营商店,171家专用工厂没有一个是自己的,150多座物流中心和配送车辆也不是自己的,但却成为近百亿人民币利润的零售企业。 整个共享经济体的从业人员总数超过40万人,其中在加盟店工作的超过30多万人,服务于工厂、物流配送的人员10多万人。 共配系统打破了制造商和企业之间的高墙,并且跨越了商品品类的框架,组成了共同配送的体系。 亚洲最大服装零售商优衣库线上的订单,可以到日本大部分7-11商店自提。 点评: 共享是互联网精神最本原的东西,资源的价值不在于拥有,而在于使用,只有使用才能体现资源的价值。 3、连锁的最高目的:命运共同体 总部和加盟店因利益一致而走到一起,因命运共生而能全心全意。 7-11给加盟店提供了五项赋能:包括商品开发赋能、经营赋能、IT赋能、物流赋能和金融赋能。 在7-11中,有一群工作人员,他们每人负责7~8家门店,从事一线门店经营指导的顾问工作,那就是OFC(营运现场指导),专注为这些小店主提高经营赋能。 ▲ 命运共同体让加盟商和品牌方手牵手心连心 7-11与加盟店签订的合约中,有一个世界其他特许加盟连锁店大多都没有采取的 “对加盟店有最低保证” 的承诺条款。 7-11加盟店日常营运所产生的电费的八成由总部承担;7-11加盟店的盒饭等鲜食商品的报废损耗由总部承担15%。 why? 以夜间照明为例,因为晚上的客人比较少,所以在深夜营业时间段减少照明来节省电费,这种做法看起来似乎行得通。但是,像这样的店怎么能让顾客安心地走进去呢? 开放空调也是如此。包括7-11在内的便利店门店有许多需要冷藏的商品,假如为了节省一点电费而降低此类商品的温度管理水平,食品安全安全如何保障? 7-11的模式并不拘泥于眼前利益,而是从长远的利益,并没有区分你我的利益,而是共同的利益。 点评: 与之形成对比的是,国内的一些品牌,连而不锁、锁而不牢,大部分只是“连名”。 4、产品主义:干净、好吃是王道 7-11的食品是销量最大的,其最大的特点是新鲜、美味、干净,生产、配送和储存都严格按照“时间”+“温度” 来管理。 7-11每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。 在各个区域设立的共同配送中心,7-11会根据产品不同特性,将商品分为冷冻型(零下20摄氏度),如冰淇淋; 微冷型(5摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度),如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。 点评: 7-11售卖的大部分食品:面包,盒饭,冰淇淋,饮料,甚至还有100日元一杯的现磨咖啡,在好吃的同时,食品安全又有充足的保障。 5、快速迭代、低成本试错 7-11总部推荐的商品SKU总数大约4800种,单店销售约2900个,每周新品上架100种,商品年换手率约70%。 2016财年,7-11日本公司库存周转天数只有10.1天,一年周转36次,比美国最好的亚马逊还要快。 ▲ 勇于试错才能走得快走得远 “假设、实践、验证 ”是7-11快速迭代的经验根基。冬天北海道地区的7-11店准备了大量空间贩卖冰淇淋,当地生意人纷纷嘲笑说:“谁会大冬天里吃冰淇淋呀!” 但是,铃木说:“家里暖气开得很足,如果能吃上冰淇淋,客人应该会很开心吧!” 点评: 产品迭代、周转如此之快,背后是一套低成本持续优化的的理念和体制在支撑。很多企业要么喜欢墨守成规、要么喜欢大刀阔斧的改变,抗风险能力怎么会高? 6、用新人做新事 2013年,迎来了7-11四十周年庆。铃木提出走向第二阶段“又近又方便 ”的新主张,并以此作为主要理念开始彻底转换攻势,朝着创造新客源的方向努力。 为此,7-11组建了由毫无经营经验的新人成立的第二商品部,包含主管在内,总共由5人组成。 这5人中还有两位是2011年春季才进入公司的新人,而曾在商品部门或销售部门工作过的,也就是有业务经验的专家边一个都没有。 点评: 铃木说,“要做新的事情,最好由毫无经验的新人来做”,只有新人没有天花板,无知者无畏,敢冲敢想敢干。 7、信息化的大数据 掌握市场信息的人将控制整个产业,7-11是一家商店,更是一家大数据公司。7-11不断进行信息系统的升级及更新。 ▲ 掌握市场的数据信息就能看到未来 如今,最新的第六版的投资高达30亿人民币。为了进一步提高各家门店的日常经营水平,除原来的商品库存数据、POS数据、缺货数据、报废数据, 在第六版系统中,7-11开始为各家加盟门店订货提供三项数据,以作为协助成立假设的参考,分别是立地数据、设施数据和长期数据。 立地数据: 是指调查各门店周边(半径350米,徒步5分钟以内的)的家庭数;如果有商户的话,就调查其员工人数。 设施数据: 主要了解自家门店周边是否有学校或医院之类的设施,这对于日常订货作业的假设设定都能提供一定的帮助。 长期数据: 根据过去的数据呈现出有关趋势及动向的数据,这项资料在OFC为各加盟店提供建议时,效果尤为显著。 点评: 信息将左右企业的存亡。 如果不掌握信息,很多资源就会成为无用之物。 很多大数据处理公司只能叫多数据,大数据的两个关键:数据采集的精准、数据处理的科学。我们的大数据之路要依托于实际需求。 -END- 国内最好的快消品经销商学习平台 专注为企业及经销商 提供专业、落地、实用的教程 致力于帮助中国快消品经销商快速成长 FMCG行业最专业实战的知识库 回复下方红色数字获取对应内容 回复数字1查看完整知识库 | 001 优秀文章精选 | 002 经销商市场操盘|003 终端拜访管理|004 销售主管技能大全| 005 销量提升技巧 | 006 渠道拓展 | 007 管理经销商| 008 经销商发展 |009 经销商内部运营管理 |010 团队管理 | 011 高效铺货技巧 | 012 销售经理的十八般武艺 | 013 KA运营方法策略大全 | 014 销售新手的第一堂课 | 015 互联网、品牌 | 016 经销商B2B转型 | [长按二维码关注]