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刘会民的文章
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小经销商对公司的12个管理感悟
编者按:我们习惯于在惯性中生活,却忽略了生活中的点点滴滴;我们习惯于从书本上、从别人那里寻求答案,却忽略了自己的智慧。集合经销商生活、经营中的点滴小事,折射真实、有效的管理理念,请关注每期更新的经销商连载管理故事。 我是辽宁的一个经销商,和其他中小经销商一样,公司不大,但也是问题一堆。对于管理,我认为最主要的就是管好人。可以说,管人是件繁琐的事儿,但小事能折……
刘会民经销商做市场的7个“歪招”
说是“歪招”,有两层意思:一是字面意思,是“不正当”的招数,二是不按常规出牌,是“奇招”。下面给大家介绍的7个小招数,前2个是第一层意思,不“正当”的招数,而后5个则是“奇招”,是经销商市场思维的火花,希望能给大家带来一些启发。 以恶制恶 使用时机:竞争对手恶意冲货 商家自述: 对付恶人当然要用恶办法,前不久我就用恶办法来对待恶性冲货。我之前是做葡萄酒代理的……
刘会民走出“底薪＋提成”的传统薪酬模式
目前很多经销商对业务员是看结果不看过程,销量成了评价业务员的唯一标准。有销量,业务员拿钱多;没销量,收入低甚至走人。现实的情况是,老业务员不工作,拿高薪;新业务员工作努力,薪水可怜。直接的后果是业务员队伍投机成风,懒惰成性,腐败滋生。尤其当经销商以提成模式为考核和薪酬基础,那么,业务员的表现就是,前期开店,销量稳定之后就不思进取,满足现状,不再致力于为增长和……
刘会民经销商的薪酬平衡术
一样的工资,不一样的掏法,结果大相径庭。有的经销商发得巧妙,既激励了员工,又加强了管理;有的经销商发得“痛快”,但却没留住人才,没提高利润。这就涉及到经销商管理中的薪酬平衡问题,那么经销商该怎么给员工发工资呢? 从“底薪”到“基本工资”:名称改变,意义不同 一般经销商公司的薪酬结构很简单,大多是底薪+提成,而河南田经理采用的薪酬模式是:基本工资+考核工资+奖……
刘会民从5000万到1亿－－经销商如何跨进大商行列
销售额达到了5000万,如何成功突破1亿?梦寐以求,但前进的路上却荆棘重重。虽然各不相同,但却有章可循。打破思维瓶颈,重塑商业模式,点燃再创业激情,经销商就能跨进大商行列。 提出5000万到1亿的跨越发展,是基于未来行业发展的趋势和对经销商价值的重新认定。酒水行业的发展趋势必然是整合,未来主导酒类市场的必然是大厂,和大厂相匹配的必然是大商,因为超商和大商是稀……
刘会民重解被经销商误读的8个经营观点
在今天晨会上,一位同事讲了一件有意思的事儿:一天他突然发现自己骑车的速度变慢了,开始他认为是自己发胖了,之后别的同事帮他分析,有的说他年纪大了,体能下降得吃补品了;有的说长期坐着办公,并且工作压力大,是亚健康了等等。听了这些分析,这位同事真的觉得自己是有病了,一直生活在阴影当中,直到一个偶然的机会,他发现骑车慢的原因,是自己车胎气不足引起的。最后,他分析这个……
刘会民经销商如何与区域经理处好关系？
有人说经销商和区域经理是鱼和水的关系,亲密无间,也有人说二者是博弈的关系,不是东风压倒西风就是西风压倒东风。两种说法不管正确与否,都反映了经销商和区域经理的紧密联系。也正是因为关系紧密,经销商和区域经理之间才会产生很多无法回避的矛盾。一方面经销商会把对厂家的不满发泄到区域经理身上;另一方面区域经理则为了完成任务,不断督促经销商压货、打款,甚至会把市场开发不利……
刘会民经销商如何实现公司化运作
探讨“经销商如何实现公司化运作”这个话题,是由两件小事儿引发的:第一件事儿是河南的一个经销商朋友说,他深陷于现在家族式管理的困惑之中,意识到再不实现公司化运作,自己就会被淘汰了,但公司化运作不是说说的事情,自己不知道从何做起;第二件事儿是一个县级经销商让我帮他找一下洋河的总代理,要做分销,于是我就把信息传达给洋河的总代理。过了两天,我问洋河的总代理,谈得怎么……
刘会民一个小经销商公司老板的管理感悟
我是湖南的一名地级市场的经销商,主要代理泸州老窖、长城干红等一线品牌。公司有50多人,现在处于发展期,内部管理也是大问题。在我的理解中,管理包含着两个方面,一方面老板要管好自己,另一方面要管好员工。作为管理者,老板首先要明白自己在公司发展过程中充当的角色,明确了这点,再谈对员工的管理。下面结合我在管理过中的感受,和同行们探讨一下老板的自我管理和对员工的管理……
刘会民