来 源丨创新零售社 即时零售渠道的供给,并不是把原有做法简单搬运、平移到一个新平台上,而是一场底层逻辑的整体跃迁 。要理解这场跃迁,必须先思考一个看似朴素的问题——为什么当下中国的零售业,比以往更为复杂****?**** 在 踏浪talk主理人 丁宁看来,这种“复杂感”的背后,是中国几乎成为全球唯一一个处在传统零售、电商零售和即时零售三条进程同时剧烈变化中的市场。这也意味着,我们面临着一条极为独特的零售突围之路。 这就引出一个重点:为什么我们要把即时零售这一课补上? 因为这已经不是几家企业或某个城市的动作,而是行业头部都在做的事情。当所有人朝着一个方向发力,它迟早会迎来一个临界点的突破,而这个临界点一旦到来,就是整个供给关系和基本面发生变化的时候。在这样的背景下,我们需要有“跃迁的力量”,包括模式、效率、场景触达的跃迁。 为帮助更多读者深入理解这一领域的最新洞察,特此整理丁宁在论坛上的主要分享内容,呈现给大家。 即时零售的确定性在哪?**** 对于品牌方来说,布局一个新零售渠道 并非易事。如果不是外卖大战把数据、用户心智、履约能力推到了台前,即时零售领域的信息依然还是长期封闭的,很多品牌方摸不清楚、了解不到。 那么,即****时零售有没有确定性? 从品牌方的角度,我们要先了解清楚这个问题,才能更好地做中长期投入。 确定性1:人与科技**** 除了传统意义上的增长数据以外,我们可以思考人性和科技的终局是什么。 人性就是越来越懒、越来越自我,搭配科技的发展,会逐步演变成“我们想到的,一定要立即得到”。举个例子,做过电商的朋友都知道,在大促期间,用户刚下单两三分钟,就开始在后台催着发货了,这种焦虑感背后,其实是一种对“即时满足”的期待。 确定性2:底层架构&政策稳定**** 如果你从全球零售发展的长周期去看,就会发现在智能经济时代,即时零售的大爆发几乎是注定的。 即时零售这个概念并不是我们中国发明的,但为什么我们还能跳一个阶级,提前来到了即时零售领域? 在我看来,是因为我们具备了其他国家暂时没有的基础:我们**有着最庞大的外卖市场、最低的客单价和最高的履约效率,所以发展出目前全球唯一一个能形成规模的即时零售市场。** 除了最高渗透率、最高效率的外卖,我们 再往下拆:我们的物流基建是不是相对最好的?移动支付是不是走在最前面的?本地生活服务体系是不是最完善的?正因为我们已经有了这样的基建网络,也在无形中为即时零售的进化发展预铺了道路,这是整个即时零售发展的必然要有的基础底层架构。 再看政策的稳定性。 每当一个新渠道出现,大家都会比较关心这个问题。电商刚出来的时候,有人问:为什么不对实体零售做保护?即时零售发展起来后,又有人问:为什么不对电商做保护?其实回到现实来看,我们的发展路径跟其他国家是不一样的,我们有2.4亿的灵活就业人口,其中外卖、快递、物流、电商领域的相关从业者占了很大比例。左手右手都是肉,我们保护谁、打压谁,是很难做到的。 所以在宏观的角度上,我们更多提到的是监管,而不是干预**。** 从很多政策表述里我们也能感受到这一点:一刻钟生活圈、数字消费、智能经济、智慧物流......句句不提即时零售,但所有的基建都与即时零售相关联。 基于此,我们判断:即时零售是有确定性的。 即使目前的阶段还不够成熟,但在未来一定可以。上一轮红利期你没布局,这一轮迟早要进入,这是早晚的事。 不确定性反而是其最大的魅力**** 当然,它也有不确定性。比如,官方目前还没有对外公布过外卖渗透率的最新数据,但在此前公布的数据里,平均每 100个会高频点餐饮外卖的人中,只有十几个人会点非餐领域的东西。在外卖群体中,非餐用户的渗透率还有较大的提升空间。**** 那么,我们再看 平台正在做什么样的尝试。以今年双十一为例,平台打的最高的品类就是苹果手机。如果我们在苹果手机这种品类上能突破用户心智,还有什么品类不能突破?这就是一个增量市场的深挖和拓展。 最关键的还有智能技术的履约。 我们做的是服务密集型行业,无论技术发展到哪里,它都不是最终局,只要技术能降低我们一毛钱成本,整个市场规模就可能超出我们的想象,这就是即时零售最大的魅力,它的未来可能还有更大的发展空间。 即时零售渠道有哪些特点?**** 在 了解确定性之后,我们再看即时零售这个渠道本身有什么特点?和其他渠道有什么不一样? 渠道特征1:有限货架品牌攻防战**** 打个比方,即时零售就像一个瓶子,瓶身可以做到几万亿、几十万亿,但它的供给市场可能就是瓶子的通口,是有限的。 在即时零售发展初期,一些品牌几乎没有 投入任何营销费用,就进场做到了全渠道覆盖,这是因为那时候“瓶口”还不那么拥挤,先进去的人占到了位置。你的决策时间和你的付出成本是相应的,越晚进入这个赛道,时间边际成本越高,你的边际收益就会越低,这就是有限货架的品牌攻防战。 渠道特征2:供给满足心智攻防战**** 很多品牌会想:我 在其他渠道已经做得很好了,这个渠道对我来说无所谓。其实这个想法也可以,但会有一定风险。 我们通过外卖大战可以看出,一块钱,就能改变用户的消费心智。在即时零售场景里,当用户下单的那一刻,如果3公里内没有出现你的品牌,哪怕他之前可能是你品牌的忠实客户,也会快速选择一个平替。长此以往下来,他就会渐渐形成对平替品牌的使用习惯。 除非你的品牌有着“不可替代”的竞争壁垒,否则一旦形成习惯,就会造成品牌在各个渠道的心智转移。比如a品牌忠实客户,如果转移到了b品牌,他未来便有可能在电商和线下渠道去买b品牌的产品。 这就体现出,即时零售的高频使用人群,其心智是很容易被迁移的,这就可能会影响到我们原有的基本盘。所以在这里我想强调一点:哪怕我们在这个市场上做不到强势进攻,也要守住品牌原有的忠实客群 。 渠道特征3:全天候消费场景情感链接**** 即时零售是一个真正意义上的 24小时渠道,且365天在线,它满足了很多原本难以满足的差异化需求。 有一年武汉下冰雹,很多线下门店都关门了,但我们所有的仓店都还开着,骑手也在配送着。有的客户买完还会给你写感谢信,因为那时临近春节,用户订单大多都是基于应急需求。这种情感的链接和场景的覆盖,也体现出即时零售这个渠道,一定有着不可替代性。 这些年零售业一直在说:产品一定会被场景所替代,但在电商和其他传统渠道,你没有精准的数据,如何去做精准的场景匹配呢?很难。这个概念提出来很多年,大家都知道往这个方向走,但品牌方也很难去布局。 但在即时零售渠道,我们可以清楚地看到数据:谁在买?几点买?在哪个城市或者哪个公寓买?和什么东西一起买?它的细分场景是什么?组合场景是什么? 这些数据的价值非常重要,而且平台也不断推动这种数据画像的完善。我甚至认为,未来数据最精准的平台,可能就是即时零售。 因为决策时间越短,使用数据就越真实,这就是我们精准的渠道化战场。 品牌方该如何挖掘渠道价值?**** 了解完即时零售的确定性和渠道特征之后,我们继续讲:品牌方该如何挖掘渠道价值?我把这个过程拆成四步来看:
- 0-1,是先完成上架,出现在用户物理意义上的3公里范围之内;
- 1-10,是被用户看见,真正出现在用户的搜索、推荐里;
- 10-100,是在细分场景里,成为用户的第一联想;
- 100以后,是用户愿意推荐你,形成自传播。 我们**重点讲第二步——如何从“存在”到“被发现 ”?****** 这里有很多细节,你的搜索词、图文详情展现、活动 设计、产品组合、销量权重、客户答疑、包括礼物赠送,都有可能影响你的产品被看见或者转化的过程。这些细节动作是谁在做?是终端运营方,也就是我们闪电仓品牌方。 举例来讲,a、b两个品牌是竞品,我把a作为引流品,把b作为利润品,久而久之,两者的销量数据会是天壤之别。这就是外卖平台的马太效应,其流量逻辑是,你的销量****越高,权重就越高,越容易卖得更好。 如果第一次就把动作做到位了,他往往会形成一条自我强化的曲线,逐步侵占份额。 在第三步中**,我们如何从****“发现”到“锁住客群”?****** 首先,你得提供对的产品。 很多品牌把货铺上去,发现卖不动,其实是因为你可能没有提供对的产品。比如充电宝,用户再喜欢你的品牌,你要是上不了飞机,在即时零售这个场景里就很难有用武之地;再比如很多独居人士,他其实更需要小规格的产品,你非要提供大包装,他就会犹豫; 其次,就是满足产品的联想力。 你要尽量满足他的消费闭环,在同一次、同一个人的消费中满足他更多的需求。他甚至可以不喜欢你,但在那一刻,他知道“我需要这个东西”,真正的品牌壁垒,就是在这样的场景里,拿到第一联想。 品牌布局案例**** 接下来我举几个例子。 案例一:全场景满足——瓶子星球**** 瓶子星球有三条**产品线,做得非常清晰,也非常场景化。 像新魂烧酒,更多针对男生之间江湖气、烟火气、大排档聚会;像梅见,更多针对女性之间好久不见的知己谈心;像果立方,更多针对调酒、潮玩、音乐派对。它的产品结构,已经勾勒出一整套的场景化地图。 在此基础上,它又推出小瓶装、中瓶装、礼盒装,让自己的的产品场景更加丰富。它还做了一种拓展——去寻找新的产品组合,把产品的使用场景继续外延。比如冰杯,它在平台上的搜索量常常高于很多单品。因为很多人家里有冰箱,但未必会备很多冰块,那我是否能跟冰杯做绑定,成为流量的嫁接者? 谁的流量高,就去绑定谁。 同一个人、同一次下单,既买了酒,又买了冰杯,甚至还可能顺带点几个下酒菜和卤味零食。这种固定的消费模式一旦建立起来,你不仅满足了用户更多需求,还能帮自己的产品多刷了一次存在感、多加了一次联想记忆。而联想力关乎到平台的搜索逻辑,他可能还没看到竞品,就会直接搜你的产品下单了。 案例二:从商品到品类——鲨鱼菲特1年10倍增长** 说起鲨鱼菲特,很多仓店老板应该都非常熟悉这个品牌。 与其说是鲨鱼菲特选择了即时零售渠道,不如说是即时零售渠道选择了它。 早期,很多仓店老板在抄货盘时,发现这个品类卖得很好,便逐步把它引入进来。当鲨鱼菲特发现后台数据莫名上涨,追踪来源时发现,增长的主要来源就是闪电仓渠道,便立刻把它纳为公司的核心渠道。 它的动作快在哪里?作为品牌方,它直接建立了直营团队,因为它深刻理解闪电仓的供货特点:高频、小批量**进货,如果不投入足够的人力,是做不好的****。****** 那它的 服务能做到什么程度?不仅对接品牌方的负责人、采购,甚至还对接到你每一家门店的微信群,店长发单,中台立刻响应、安排补货。通过这一套动作,把补货频次和效率做到了极致。 但对鲨鱼菲特来说,在这个渠道取得的最大收获,不仅仅是它一年覆盖了一万家仓、实现了十倍增长,而是它逐渐在很多仓店里,从 “一个商品****”变成 “一个类目”。 我们 都知道,一个仓大概有七八千甚至上万个SKU,但二级类目总共可能只有二三十个。在这种情况下,很多仓店把鲨鱼菲特单独列成一个类目,这让它获得了更多在营销和用户心智上的转变,因此逐渐从“商品”变成了“一个品类的联想力”。 案例三:全链路布局——海氏海诺战略转型**** 海氏 海诺原本的公司定位,是一个传统医疗器械的生产商、供应商。在电商和其他传统领域,它的创口贴能做到前三,但在即时零售领域,它有多个品类实现了逆袭,做到了NO.1。 原因其实也很简单:当海氏海诺完成即时零售的基础布局后,它的很多竞品都没有出现在货架上。那在没人竞争的情况下,为什么不能做到第一呢?因此,公司做了一个战略转换:从一个传统制造商,转变为即时零售的大健康生态构建者。**** 我们可以看到它 的一系列动作:全平台覆盖、和美团合作规划500个官旗仓,同时做直营或联营授权的第三方医疗仓门店,包括在供应端也基本覆盖了整个闪电仓的80%以上,还自建平台,立志做O2O大健康的第一品牌。这些动作,都是提前布局即时零售之后,顺着这条赛道往前深耕所带来的战略跃迁。 所以,这个市场还有很大的想象空间。我认为即时零售的供给市场目前大概只完成了10%,剩下的90%可能藏在数据里、供给结构里、用户体验里和每一个货架里。但更重要的是,我相信更多的答案,其实都藏在现场。这也是本次大会我比较认可的地方之一,让品牌方、运营终端以及平台方坐在一起,构建一种新型的共生关系、营销关系,一起打造“精准的品质供给时代”。